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Sprache Deutsch
Stufe Andere
Erstellt / Aktualisiert 27.05.2020 / 10.06.2022
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Beschreiben Sie an einem Beispiel Ihrer Wahl die Vor- und Nachteile interkultureller Zusammenarbeit in virtuellen Teams.

Bei der Firma Schindler besteht das virtuelle Wartungsleistungs-Team aus sieben Personen, verteilt auf drei Zeitzonen (Europa, USA und Asien).

Vorteile: Man entwickelt flexible und unabhängig eine standardisierte Lösung für den Kunden. Zeitzonen als Chance sehen, weil jederzeit jemand daran arbeiten kann. Es ist möglich sich schnell und einfach an Marktänderungen anzupassen. Vielfältige Speicher- und Digitalisierungsmöglichkeiten können eingesetzt werden und beim nächsten Projekt weiter gebraucht/entwickelt werden. Die Teammitglieder können von den anderen profitieren, da interdisziplinär und interkulturell zusammengearbeitet wird.

Nachteile: Sprachliche Barriere bei der Kommunikation. Geringe Identifikation mit dem Team, da man seine Teamkollegen ja noch nie gesehen hat. Grosses Konfliktpotenzial durch die computergestützte Kommunikation und die daraus vermehrten Missverständnissen. Korrekter Umgang mit interkulturellen Verhaltensweisen bspw. ist in Asien nicht der gleiche Feiertag wie in den USA. Erschwert eine synchrone Kommunikation (Video-Konferenz) wegen den unterschiedlichen Zeitzonen.

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Welches sind die Grundprinzipien des Managements virtueller Teams? Auf welche Bereiche wird sich dabei oftmals konzentriert? 

Das Ziel des Managements ist es, etwas zu verändern.

Übergeordnete Ziele

  • Virtuelle Teamarbeit ist grundsätzlich («von aussen») veränderbar
    (functional perspective of groups = Team soll zweckmässig (funktional) sein)
  • Etwas läuft Status quo suboptimal, möchte etwas verändern.
  • Durch gezielte Massnahmen soll die Effizient (Kosten vs. Nutzen) und/oder die Effektivität (Zielorientierung) optimiert werden. Management möchte immer Effizient oder Effektivität verändern.

Klassische Ziele

  • Steigerung der Produktivität oder Performanz des virtuellen Teams 
  • Beschleunigung der Arbeitsprozesse (z.B. Kommunikation) 
  • Reduktion von Fehlern und Hindernissen virtueller Teamarbeit 
  • Stärkung von Ressourcen der Teammitglieder
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Beschreiben Sie kurz die Phasen des Lebenszyklus-Modells virtueller Teams und nennen Sie dabei jeweils eine beispielhafte Methode des Managements virtueller Teams.

  1. Phase: Aufbau und Konfiguration
    Methode: Zusammenstellung nach Fähigkeiten und Fertigkeiten
  2. Phase: Initierung
    Methode: Kick-Off für Vertrauensgewinn
  3. Phase: Aufrechterhaltung und Regulierung
    Methode: Feedback und MBO (ZIelvereinbarung)
  4. Phase: Optimierung und Korrektur
    Methode: Anreizsystem für Motivatinosgewinn
  5. Phase: Beedndigung und Auflösung
    Methode: Debriefing
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Wie kann Vertrauen in virtuellen Teams erzeugt werden? 

Das Ausbilden und Aufrechterhalten von Vertrauen kann in virtuellen Teams positiv beeinflusst werden (durch Mitglieder wie auch durch Leader). Es wird unterschieden zw. übergeordneten Massnahmen und spezifischen Massnahmen.

Übergeordnete Massnahmen

  • "Behave" Verhalten: Signalisieren, dass man Vertrauen (in die anderen Teammitglieder) hat (bspw. durch Aufgabenverteilung)
  • "Share" Teilen: kein Zurückhalten von Informationen, sondern Informationen teilen
  • "Communicate" Kommunikation: Interaktion ehrlich und simpel gestalten
  • F2F Meeting: wenn möglich F2F Meetings (Kick Offs, damit Platz für Small Talks)
  • Feedback: Rückmeldung geben und Awareness erzeugen (Bewusstheit über den aktuellen Zustand der Teamarbeit)

Spezifische Massnahmen

  • Training von internetbasierten Medien (Systemvertrauen) = Vertrauen durch Kompetenz
  • Klarer Ziele und Rollen definieren = Vertrauen durch Transparenz
  • Teambasierte Ziele setzen (weniger individuelle Ziele in virtuellen Teams). Durch Interdependenz mehr Ziele mit wechselseitigen Abhängigkeiten schaffen, womit Committment und Vertrauen erhöht werden kann = Tandem System.
  • F2F Interaktion
  • Unterstützung informeller Kommunikation (bspw. Small Talk fällt grösstenteils in virtuellen Teams weg, trotzdem möglichst fördern) und bilden eines Team-Mental-Modell (Mindmap).
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Wie kann Motivationsmanagement in virtuellen Teams betrieben werden?

Motivationsmanagement in virtuellen Teams kann anhand Anreizsystemen betrieben werden. Dabei können es materielle (finanzielle) oder nicht-monetäre Anreize sein. In einem virtuellen Team sind  nicht-monetäre Anreize (bspw. persönlicher Kontakt oder Anerkennung) wichtiger. Es soll ein Anreiz sein, welcher das ganze Team (Teambasiert) betrifft und alle anspornt. So kann auch wieder Vertrauen gewonnen werden (posiitver Nebeneffekt).

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Welche Schritte sind bei dem Motivationsmanagement in virtuellen Teams zu beachten?

Welche Probleme können dabei auftreten?

Strategie für Umsetzung der Anreizsysteme (Psychologische Sicht)

  1. Analyse der Bedingung (Status quo)
  2. Diagnose des Problems (Bewertung)
  3. Aktionsplan bzw. Gestaltung von Massnahmen
  4. Implementierung im Team (Einführung)

 

Problem

  • Bei der Anreizhöhe gibt es einen Plateaueffekt. Durch den Korrumpierungseffekt: extrinsische Motivation senkt den die intrinsische Motivation ab einem gewissen Punkt. Weniger ist manchmal mehr.

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Wie kann man Informationsüberflutung reduzieren?

Technickbasierte Lösung (individueller Aspekt)
Bspw. Einrichtung von technischen Filtersystemen, E-Mail Regeln, ...

Psychologische Lösung (Management Massnahmen)
Intervention (Klärung): Mittels Online-Methode (STROTA) wird analysiert, was bei Mitarbeitende virtueller Teams zu einer Informationsüberflutung führt, damit diese reduziert werden kann. Dazu gibt es ein dreistufiges Vorgehen:

  1. Analyse (Bewusstwerden = Awareness): Individuelle Einschätzung der aktuellen Arbeitsprozesse per Fragebogen mit anschliessendem Online-Feedback.
  2. Bewertung (Erläuterung = Clarification): Moderierte Online-Reflexion von Gemeinsamkeiten und Differenzen der Einschätzungen.
  3. Gestaltung (Entwicklung = Development): Massnahmenformulierung für zukünftige Zusammenarbeit.

Ein Informationsausaustausch kann zudem mit einer Schulung der Medienkompetenz, Expertenwissen (Anonymität reduzieren und Vertrauen erzeugen), Partizipativer Führungsstil, ausreichend Zeit (Faktor 1:5 zu F2F) und guter Strukturierung unterstützt werden.