FUH
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Lernkarten
201. Rollentheorie von Katz & Kahn
- Organismusmetapher
- Organisation als offene, sich im kontinuierlichen Austausch mit Umwelt befindende komplexes soziales System
- funktionale Vollständigkeit: was funktional zur Erklärung eines Phänomens beiträgt wird als zum System gehörig angesehen.
- Äquifinalität offener Systeme: bestimmter Endzustand ist nicht eindeutig auf einen Anfangszustand zurückzuführen
- reziproke Wechselwirkungen zwischen einzelnen Phänomenen/ Teilsystemen
- Systeme besitzen Fähigkeit zur Selbstorganisation im Sinne der Kybernetik
- Zerfall eines Systems wird vermieden, indem das System seiner Umwelt negative Entropie entzieht —> Unternehmen können ‚allein‘ nicht dauerhaft existieren, sondern nur durch Austauschprozesse mit Umwelt vor dem Zerfall bewahrt werden.
- Strukturen & Prozesse als Ereigniszyklen
202. Mikropolitik
- Politikmetapher
- zur Zielerreichung werden verschieden Taktiken eingesetzt
- Mobbing & Intrigen
- Argumentieren & Inspirieren & Vorbild sein: Rationales Überzeugen, Druck machen, Einschmeicheln, übergeordnete Instanzen
203. Transaktionskostentheorie nach Williamson
- Kostenmetapher
- Transaktion = materielles/ immaterielles Gut, dessen Erwerb von positiven Differenz aus subjektiven Kosten/ Nutzen abhängt
- Höhe der Transaktionskosten bestimmen ob Personalverwaltung Teil des Unternehmens ist oder outgesourced wird
- schwierige Operationalisierung der Transaktionskosten
- Annahme dass Herrschaft-/ Verteilungsproblem über Transaktionskosten reguliert werden
204. Principal Agent Theory
- Vertragsmetapher
- austauschtheoretisches Konzept, welches Organisationsproblematik auf 2 Protagonisten reduziert die durch Vertrag aneinander gebunden sind
- Principal: Auftraggeber
- Agent: Auftragnehmer
- Analyse von Informationsasymmetrien zwischen beiden Parteien, sodass sich für beide Partner Spielräume ergeben, die zum eigenen Vorteil genutzt werden können
- Um Kosten des opportunistischen Handelns gering zu halten: Verbesserung der Infosysteme, Impfementation von Kontrollen, Sanktions-/ Anreizmechanismen
205. Netzwerkorganisation
- Netzwerkmetapher
- Kontrolle: hierarchisch vs. heterarchisch
- Zeitdauer: stabil vs. dynamisch
- 1. strategische Netze: hierarchisch & stabil
- 2. Projektnetzwerke: hierarchisch + dynamisch
- 3. Regionale Netzwerke: Heterarchisch & halb-dynamisch
- 4. Virtuelle Unternehmen: eher heterarchisch & dynamisch (Sonderform)
206. 5 Struktur Dimensionen
1. Spezialisierung: Welche Aufgaben sind von welchen
Organisationsmitgliedern zu erledigen?
- Bildung einer Stelle
- Abteilungsbildung als häufigste Form (Grad der Autonomie als grundsätzliches Kriterium der Abteilungsbildung)
- Verrichtungen & Funktionen
- Objekten
- Regionen/ Kundengruppen
2. Koordination: Abstimmung von Teilaufgaben
- persönliche Weisungen
- Selbstabstimmung der betroffenen Abteilungen/ Stellen
- Programme
- Pläne
3. Konfiguration: Welche Aufgaben/ Personen sind neben-/ übergeordnet
4. Entscheidungsdelegation: Welche Entscheidungen werden den jeweiligen Mitgliedern zugeteilt
5. Formalisierung: schriftliche Fixierung der Kommunikation
207. Stelle
- beschreibt Zusammenfassung einer Teilaufgabe
- formale Festlegung erfolgt durch Stellenbeschreibung
- durch mehrstufiges Festlegen von Instanzen entsteht ein hierarchisch strukturiertes Stellengefüge in Pyramidenform
- Aufgabenanalyse: Aufgabe —> Teilaufgaben
- Aufgabensynthese: —> Stellen —> Abteilungen —> Hauptabteilung
208. Organisationskultur
- in starken (Organisations-)kulturen werden kulturelle Werte & Normen handlungswirksam und fungieren als impliziter Steuerungsmechanismus
- Ebenen nach Schein:
- Basisannahmen (unsichtbar, meist unbewusst)
- Normen & Standards (teils sichtbar, teils unbewusst)
- Symbolsystem der Artefakte (sichtbar, interpretationsbedürftig)
- Symptome nach Neuberger
- Verbale
- Interaktionale
- Artifizielle
209. Typologien der Unternehmenskultur: Dean & Kennedy
- 1. work-hard play-hard culture: Hohe Feedbackgeschwindigkeit, niedrige Risikobereitschaft
- 2. Process culture: niedrigere Feedbackgeschwindigkeit, geringe Risikoorientierung
- 3. Tough-guy macho culture: Hohe Feedbackgeschwindikeit, hohe Risikobereitschaft
- 4. Bet-The-Company Culture: Niedrige Feedbackgeschwindigkeit, hohe Risikoorientierung
210. Typologien der Unternehmenskultur: Alternativen
- Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty)
- 3 Werte Cluster: Constructive/ passive-defensive/ agressive-defensive
- Kategorisierung anhand von Persönlichkeitsstörungen (Kets de Fries & Miller)
211. Organisationsklima
- Schein: Klima als cultural artifact (deskriptive Natur)
- wiederholte Interaktionserfahrungen der MA kann aus Einzelwahrnehmung zu geteilter Wahrnehmung werden
- subjektivistische/ sozial kollektive Ansätze —> Gruppenphänomen
- objektivistische Ansätze —> Klima gehört zur jeweiligen organisationalen Einheit
212. Facettenanalyse
- Analyseeinheit: Individuum vs. Soziales Kollektiv
- Analyseelement: Arbeitsplatz vs. Organisation
- Art der Messung: Bewertung vs. Beschreibung
- Bezeichnungen der sich daraus ergebenden Analysemöglichkeiten
- Wahrgenommene Arbeitssituation (Individuum + Arbeitsplatz + Beschreibung)
- Arbeitszufriedenheit (Individuum + Arbeitsplatz + Bewertung)
- Wahrgenommene Organisation (Individuum + Organisation + Beschreibung)
- Zufriedenheit mit Organisation (Individuum + Organisation + Bewertung)
- Rollenklima (Kollektiv + Arbeitsplatz + Beschreibung)
- Rollenmoral (Kollektiv + Arbeitsplatz + Bewertung)
- Organisationsklima (Kollektiv + Organisation + Beschreibung)
- Organisationsmoral (Kollektiv + Organisation + Bewertung)
213. Facetten des Klimas
- affektive Facette: soziale Beziehungen, soziales Involvement der MA
- kognitive Facette: Selbst & eigene Entwicklung
- instrumentelle Facette: Involvement in die Aufgabe & Arbeitsprozesse
214. Organisationsdiagnose: Ziel
Beschreibung/ Erklärung/ Prognose des regelhaften Erlebens & Verhaltens der Organisationsmitglieder
215. Organisationsdiagnose: 5 Aufgaben
- Unterstützung bei Arbeitsplatzentscheidungen
- Verbesserung des Personalwesens
- Vorbereitung organisatorischer Veränderungen
- Evaluation spezieller, organisationsbezogener Aufgaben
- Unterstützung von Entscheidungen über die Verteilung organisationaler Ressourcen
216. Organisationsdiagnose: Zielgruppen
- Mitglieder der Organisation
- externe Parteien
- Wissenschaftler
217. Organisationsdiagnose: Arten
- modellorientiert: zugrunde gelegten theoretischen Vorstellungen bestimmen welche Variablen für die Untersuchung ausgewählt werden, wie Daten erhoben & ausgewertet werden und wie Befunde interpretiert & dargestellt werden
- fallorientiert: Exploration wie sich der spezielle Fall einer bestimmten Organisation darstellt
218. Modell des Verhaltens in Organisationen
1 Schritt
- Wahrnehmung & Bewertung der Anforderungen
2 Schritt
- Redefinition der Aufgaben, die den Anforderungen zugrunde liegen
- MA muss Aufgabe verstehen
- MA muss Aufgabe akzeptieren
- MA muss Aufgabe mit Bedürfnissen & Wertvorstellungen verbinden
- MA muss Aufgabe vor Hintergrund seiner beruflichen Erfahrungen interpretieren
3 Schritt
- Entwicklung eines Verhaltensplans
- aus den Plänen folgt direkt beobachtbares Arbeitsverhalten
- Arbeitsverhalten führt zu Ergebnissen
- individuelles Arbeitsverhalten wird durch Verhaltens-Erlebnis-Kontingenzen beeinflusst
219. Modellgestützte Diagnose
- Organisationsziele und -Bedürfnisse
- Qualität & Quantität der Arbeitsaufträge
- Valenzen & Erwartungen der Mitglieder
- Arbeitsverhalten
- Leistung & Arbeitszufriedenheit
- Kontingenz zwischen Arbeitsverhalten & Leistung/ Arbeitszufriedenheit
- Art & Ausmaß des Feedbacks
220. Phasen der Organisationsdiagnose
Einführungsphase
- Klärung grundlegender Fragen
Erkundungsphase
- evtl. sondierende Studien
Planungsphase
- Entwicklung von Erhebungsinstrumenten & Klärung organisatorischer Fragen
Hauptuntersuchung
- Einhaltung des Untersuchungsplans
Datenverarbeitung
- verständliche Auswertung & Aufbereitung der Daten
Datenaufbereitung
- Aufbereitung der Daten, sodass sich sich interpretieren lassen
Präsentation
- Gestaltungsempfehlungen beachten
221. Organisationsentwicklung: Historisch
- 1950 erstmals in USA als Begriff aufgetaucht: OE als Mittel zu Verbesserung von Wirksamkeit & Gesundheit der Unternehmung
- 1960 Begriff in Deutschland: OE zielt in erster Linie auf Humanisierung der Arbeit & Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen ab
- Wurzeln: Laboratoriumsmethode, Survey Feedback, Soziotechn. Systemtheorie
222. Organisationsentwicklung: Merkmale
- geplante Form des Wandels
- langfristig angelegt
- betrifft ganze Organisation
- Betroffene sind beteiligt
- Herbeiführung des Wandels durch erfahungsgeleitete Lern-/ Problemlöseprozesse
- Verbesserung der Lebensqualität & Problemlösefähigkeit
223. Change Management
Ansätze eines umfassenden Organisationen Wandel (Business Rebengineering, Lern Management, TQM). Change Agents = Organisationsberater
224. OE-Maßnahmen: Laboratoriumsmethode
- Individuum als Bezugsebene
- Ziel: Steigerung sozialer Geschichtlich & psychischer Belastbarkeit
- Entwickelt durch Kurt Lewin (Synonyme: Sensitivity Training/ T-Gruppe)
- 3 grundlegende Bedingungen müssen beachtet werden:
- Unstrukturiertheit der Situation
- Hier-und-Jetzt-Prinzip
- Feedback
- 3 Phasen: Auftauen - Verändern - Einfrieren
225. OE-Maßnahmen: Survey Feedback
- Soziale Beziehungen der Organisationsmitglieder als Bezugsebene
- Ziel: Vertrauen & Offenheit, Abbau dysfunktionaler Konflikte & Wettbewerb
- häufig im Rahmen der Aktionsforschung
- psychotherapeutisch inspiriert —> Subjekt-zu-Objekt - Modell der Forschung wird durch Subjekt-Subjekt-Beziehung ersetzt
- 1. Erhebung des IST-Zustandes
- 2. Rückmeldung der Ergebnisse
- 3. Diskussion der Ergebnisse & Ableitung von Folgerungen
226. OE-Maßnahmen: Prozessberatung
- Soziale Beziehungen der Organisationsmitglieder als Bezugsebene
- Ziel: Vertrauen & Offenheit, Abbau dysfunktionaler Konflikte & Wettbewerb
- Organisation als Klient: zweckmäßigste Lösung soll selbst gefunden werden
- Intervention betont somit den Prozess der Problemlösung & zielt nicht primär auf das Ergebnis ab
227. OE-Maßnahmen: Verhaltensgitter (Blake & Mouton)
- Gegenpol zu Prozessberatung
- zielt auf Veränderung & Verbesserung des Verhaltens & Fähigkeiten von Führungskräften ab
- Ausgangspunkt: Führungsstil
228. Strukturelle OE-Maßnahmene
- Total Quality Management
- Management by Objectives, Partizipatives Produktivitätsmanagement
229. OE-Maßnahmen: Soziotechnische Systemtheorie
- Organisatorische & technologische Strukturen als Bezugsebene
- Ziel: Honorierung funktionalen Verhaltens & Berücksichtigung individueller Bedürfnisse
230. PPM
Partizipatives Produktivitätsmanagement
1. Bildung eines Entwicklungsteams (Arbeiter, Führungskräfte, PPM-Experte)
2. Identifikation für Ziel
3. Entwicklung quantifizierbarer, valider, von der Gruppe beeinflussbarer Indikatoren der Zielerreichung
4. Kontigenzfunktion: Gewichtung der Indikatoren durch Zuordnung von Effektivitätswerten nach Wichtigkeit & jeweils geleistetem Aufwand. Effektivität wird auf einheitlicher Skala von -100 bis +100 gemessen.
5. Gestaltung des Rückmeldesystems
6. periodische Rückmeldung & Auswertung
7. Projektüberwachung im Zeitverlauf
- Grundlagen: NPI-Theorie der Motivation, Elemente aus ErwartungxWert-Modellen, Zielsetzungstheorie
- potentielle Moderatoren für positiven Effekt von PPM
- Qualität der Rückmeldung
- Übereinstimmung des tatsächlichem mit dem idealen Prozess
- Grad der Interdependenz
- Grad der Zentralisierung
231. Ansatzpunkte von OE-Maßnahmen
- struktural: Organisation als Soziotechnische Systeme
- prozessual: in Organisation ablaufende Prozesse (Survey Feedback, Prozessberatung, Teamentwicklung)
- personal: Ansatz am Mitarbeiter (Laboratoriumstraining)
232. OE goldene Regeln
- Partizipation an Veränderungsentscheidung
- Gruppe als wichtigstes Wandelmedium
- gegenseitige Kooperation fördert Wandelbereitschaft
- Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch
233. OE: Kritik an traditionellen Ansätzen
- werden heutigen Umweltdynamiken nicht mehr gerecht
- organisatorischer Wandel kann nicht mehr als vollständig beherrschbarer Prozess angesehen werden
- Organisatorischer Wandel wird zur Aufgabe von Spezialisten, die nur von Experten durchgeführt werden kann
- Organisatorischer Wandel ist kein Sonderfall sondern ein stetig andauernder Prozess
234. Neuere Ansätze der OE: Organisationales Lernen nach Argyris & Schön
- Wissen einer Organisation ist in organisationsspezifischen Handlungstheorien (Theories of Action) dargelegt
- 2 Arten von Handlungstheorien
- expoused theory: Vertretende Theorie. Bewusst geäußert. Organisationsmitglieder begründen Handlungen hiermit
- theory-in-use: Handlungsleitende Theorie. Unbewusst/ inoffiziell. Beinhaltet selbstreferentiell erzeugte Handlungs-/ Erwartungsmuster
- 3 Lernstufen:
- Single-Loop-Learning: Adaptives Lernen. Bei Differenz Soll-Ist-Zustand werden Maßnahmen herbeigeführt um Ist-Zustand an Soll-Zustand anzugleichen
- Douple-Loop-Learning: Generatives Lernen/ Veränderungslernen. Korrektur von Normen/ Zielen/ Standards
- Deutero-Learning: Lernen zu Lernen. Prozesslernen. Kritische Reflektion von Vergangenheit & Gegenwart
235. Neuere Ansätze der OE: 5 Disziplinen von Senge
1. Personal Mastery: Förderung des persönlichen Wachstums der einzelnen Organisationsmitglieder
2. Mental Models: Sichtbarmachung von Veränderungen der mentalen Modelle einer Organisation. Modelle dienen als Diskussionsgrundlage
3. Shared Visions: Entwicklung einer gemeinsamen Vision, welche zukünftig angestrebte Ziele & Werte einer Organisation beinhaltet
4. Team Learning: Gemeinsam teilte Vision soll zu Erweiterung der eigenen Vision werden
5. Systems Thinking: Integrative/ übergeordnete Funktion, da sie die 4 anderen Disziplinen verknüpft. Fähigkeit ganzheitliche Strukturen/ Abhängigkeiten/
Interdependenzen zu erkennen
236. Neuere Ansätze der OE: Innovation
1. Impuls durch Technologie/ Marktentwicklung/ Ideen/ kosten/ Erlösentwicklung
2. Ideenfindung: Suche/ Bewertung/ Auswahl
3. Konkretisierung: Forschung/ Entwicklung/ Konstruktion/ Prototypen/ Versuch
4. Umsetzung: Implementation im Unternehmen
5. Durchsetzung: Markteinführung/ Organisationsstrukturen ändern/ Realisierung von Arbeitsabläufen
237. Grundkonzepte der Organisation (Scholl): juristische Sicht
- Organisationen als Rechtspersönlichkeiten, welche Verträge abschließen
- Organisationen sind somit korporative Akteure
238. Grundkonzepte der Organisation (Scholl): 2 Grundprobleme
- Ressourcenzusammenlegung erfordert verbindliche Entscheidungen für alle. Dispositionsproblem ist zugleich ein Herrschaftsproblem. Organisationale Entscheidungen verlieren grundsätzliche Verbindlichkeit wenn Existenz der Organisation beendet wird
- Kollektive Disponierung von Ressourcen führt zu Verteilungsproblem
239. Grundkonzepte der Organisation (Scholl): Effektivität
bezieht explizit die Nutzenstiftung für alle Interessenten mit ein. Breite Konzeption von Quinn & Rohrbaugh mit 3 Dimensionen
- 1. externer vs. interner organisationaler Bezugspunkt der Kriterien. (extern: Wachstum, Gewinn, Produktivität/ intern: Konflikt, Kohäsion, Arbeitsmoral)
- 2. Strukturierung: Steuerbarkeit & Stabilität betonen Kontrollierbarkeit durch starke Strukturierung. Wertschätzung menschlicher Fähigkeit & generelle Anpassungsfähigkeit betonen Flexibilität
- 3. Ziele (Produktivität, Wachstum, Wertschätzung menschlicher Fähigkeiten) vs.Mittel (Arbeitsmoral, Panung, Zielsetzung, Informations-/ Kommunikationsmanagement)
240. Grundkonzepte der Organisation (Scholl): Effizienz
Ergibt sich aus organisationsbezogenem Nutzen minus Kosten
