OuP

• Die klassischen Formen der Primärorganisation (U-Form, M-Form, und Matrixorganisation) sind nicht auf den permanenten Wandel ausgelegt. Stattdessen sind Veränderungen in diesen Primärorganisationen häufig mit hohem zeitlichen Aufwand, Kosten und Koordinationsbedarf verbunden.

• Die Sekundärorganisation hilft, bestimmte, für das Unternehmen wichtige Aspekte, zu betonen, ohne dass die Primärorganisation komplett geändert werden muss

• Die Sekundärorganisation kann auf unterschiedliche Weise in der Organisation verankert werden, z.B. über Stabsfunktionen, Linienmanager oder Matrixfunktionen

• Wurde 1927 von Procter & Gamble entwickelt, um Absatzschwierigkeiten bei Konsumartikeln zu überwinden

• Sinnvoll für Unternehmen mit i) vielfältigen und heterogenen Produktprogramm in ii) Märkten mit hoher Dynamik

• Wird vor allem in der Konsum- und Investitionsgüterindustrie eingesetzt

• Kernaufgabe: Permanente Entwicklung von Produktneuheiten und–verbesserungen und Sicherstellung des Absatzes

• Es werden Produktmanager (= Markenmanager/Brand Manager) eingesetzt mit produktspezifischen Aufgabenbereich, z.B.: Sicherstellung von produktspezifischen Marketing, Pflege des Produktimages, Marktforschung, Erstellung von Umsatz-, Kosten – und Ergebnisplänen, Unterstützung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung

• Einrichtung eines Ausschusses zur Selbstabstimmung der Vertreter der Funktionsbereiche (dieser Ausschuss übernimmt die Aufgaben des Produktmanagers)

• Informationssammlung und Entscheidungsvorbereitung für alle produktpolitischen Entscheidungen

• Produktmanager erhalten teilweise Entscheidungs- und Weisungskompetenzen gegenüber den Funktionsbereichen

• Aufgabendifferenzierung nach Produkten in der Linie

• Ziel: Neukunden akquirieren, Kunden binden und die Kundenzufriedenheit erhöhen

• Kundenfokus kann durch starre Strukturen der Primärorganisation behindert werden, eine umfassende Problemlösung für den Kunden ist dann häufig nur schwer erreichbar

• Es werden Kundenmanager (Key-Account-Manager) eingesetzt, die der alleinige Ansprechpartner für den Kunden sind und kundenspezifische Aufgaben wahrnehmen, z.B.: Sicherstellung kundenspezifischer Marketingkonzepte, Führung von Verhandlungen, Kontaktpflege, individuelle Betreuung, Koordination mit unternehmensinternen Stellen

• Es sind die gleichen Organisationsformen wie im Produktmanagement möglich

• Ziel: Bereichsübergreifende Koordination der Teilfunktionen eines Unternehmens (oder eines einzelnen Geschäftsbereichs), das divisional gegliedert ist

• Spezialisierungsvorteile sollen gehoben werden

• Es werden Querschnittsfunktionen eingerichtet, die bereichsübergreifende Planungs-, Koordinations-, Realisations- und Kontrollaufgaben wahrnehmen

• Häufig anzutreffende Querschnittsfunktionen sind: Logistik, Qualitätssicherung, Umweltschutz, Controlling

• Die Umsetzung erfolgt häufig über eine Ergänzung des zentralen Funktionsbereichs mit dezentralen Einheiten, die der zentralen Einheit fachlich und der dezentralen Einheit disziplinarisch zugeordnet sind (Dotted-Line-Prinzip)

• Der Grundgedanke des Projektmanagements entstand während des 2. Weltkriegs in den USA, um die Entwicklung und den Bau neuer Waffen zu koordinieren (Verflechtung von Militär, Industrie und Universitäten)

• Projekt: Zeitlich befristetes, zielorientiertes, neuartiges und komplexes Vorhaben, das eine interdisziplinäre Zusammenarbeit fordert

• Projektmanagement: Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten

• Innerhalb eines Projekts gibt es eine eigene Hierarchie, an deren Spitze der Projektleiter steht

• „Schwächste“ Form des Projektmanagements, besetzt mit Vertretern der betroffenen Organisationseinheiten, die sich (teilzeit) um die Projektkoordination kümmern

•  Informationssammlung und Entscheidungs- vorbereitung für alle das Projekt betreffenden Entscheidungen; die Projektverantwortung liegt bei der übergeordneten Instanz (Projektleiter ist hier eher Projektkoordinator)

• Projektleiter ist für sein Projekt verantwortlich, Mitarbeitende aus Funktions- oder Geschäftsbereichen unterstützen ihn voll- oder teilzeit

• Die Projektmitarbeitende sind dem Projektleiter fachlich und disziplinarisch auf Zeit unterstellt

• General Electric (GE) richtete erstmals 1971 strategische Geschäfts- felder ein (insgesamt 43 strategische Geschäftseinheiten)

• Heute: in nahezu allen mittleren und grossen Unternehmen etabliert

• Ziel: Flexible Anpassung an die Unternehmensstrategie ohne permanente Umorganisation der Primärorganisation

• Strategisches Geschäftsfeld (SGF): Gesamtheit relativ homogener Produkt-Markt- Kombinationen

• Strategische Geschäftseinheiten (SGE): Verschiedene Organisationseinheiten werden ohne Rücksicht auf die Primärorganisation zu SGEs zusammengefasst; sie formulieren für bestimmte SGFs spezifische Strategien

• Kriterium des externen Marktes: eigenständige Marktaufgabe und eindeutig identifizierbare Wettbewerber

• Kriterium der Unabhängigkeit: möglichst wenige Produkt-Markt-Kombinationen innerhalb einer SGE und möglichst wenig Überschneidungen mit anderen SGE

• Kriterium der Verfügbarkeit: SGE sollten möglichst frei über die erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung der Geschäftsfeldstrategien verfügen können

• Kriterium der Verantwortlichkeit: Führungskräfte sollten für die Entwicklung und Umsetzung der Geschäftsfeldstrategien verantwortlich sein und am Erfolg der SGE gemessen werden

• Aufbauorganisation: gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten (Stellen, Abteilungen) und ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu

• Ablauforganisation (auch Prozessorganisation, Prozessmanagement): regelt die inhaltliche, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse

• Die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation ist eine „gedankliche Abstraktion“; die Prozesse sollten auch bei der Festlegung der Aufbauorganisation berücksichtigt werden

• Aber: Häufig wird in Unternehmen zunächst die Aufbauorganisation festgelegt bzw. sie besteht bereits; die Prozesse werden erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur „hineinorganisiert“

• Dadurch entsteht ein erheblicher Koordinationsaufwand; das Ressortdenken führt zu „operativen Inseln“ und Schnittstellenkonflikten

• Organisatorische Schnittstelle = Trennstelle zwischen Organisationseinheiten (z.B. Stellen oder Abteilungen), an der ein Koordinationsbedarf besteht

• Jede Schnittstelle ist eine:

  – Liegestelle, weil zeitliche Abstimmungsprobleme bei der Übergabe entstehen

  – Irrtumsquelle, weil Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang entstehen und implizite Erfahrungen, Wissen und Kenntnisse an der Schnittstelle offen gelegt werden müssen

  – Quelle fehlender Verantwortlichkeit, weil Fehler und Unzulänglichkeiten nur schwer zurechenbar sind

• Fehlende Transparenz über den Prozess und die zugrundeliegenden Aktivitäten

• Unklare Ziele des Prozesses

• Zu viele Schnittstellen innerhalb des Prozesses und zu anderen Prozessen

• Kein Prozessverantwortlicher

• Keine Kontrolle der Prozesseffizienz und –effektivität

• Strategisches Prozessmanagement:

  • –  Sicherung derzeitiger Erfolgspotenziale des Unternehmens und Identifikation neuer Erfolgspotenziale im Bereich der Geschäftsprozesse

  • –  Entwicklung der prozessorientierten Ablauforganisation

  • –  Konzentration auf Bereichs- und Unternehmensübergreifende Prozesse

1. – Hauptsächlich Management von Bereichsinternen Prozessen 

2. – Sicherung der Effizienz einzelner Prozesse

Begründet durch Frederick T aylor (1856-1915),Analyse einzelner Arbeitsabläufe, um die optimale Art der Durchführung festzustellen, Grundannahme: Der Mensch denkt und handelt zweckrational und versucht, seine ökonomischen Vorteile zu maximieren, One-bes

• Trennung von Hand- und Kopfarbeit mit präziser Planung; Ziel: ungelernte Arbeiter sollen den Grossteil der Arbeiten verrichten können

• Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem): Unterteilung der Meisteraufgaben in verschiedene Funktionsmeister zur Arbeitsvorbereitung, -ausführung und -aufsicht

• Geld als Motivationsfaktor

• Der Begriff „Taylorismus“ ist eher negativ besetzt: Entfremdung der Arbeit und Vernachlässigung der sozialen Dimension

• Ausgangspunkt für die Entwicklung der Fliessfertigung in Ford Werken

• Die Organisation ist ein Mittel zum Zweck zur Lösung des Organisationsproblems.

• Die Unternehmung hat eine Organisation.

• Die Organisation ist ein soziales Gebilde, zu dem sich mehrere Einzelakteure zur Erreichung individueller und gemeinsamer Ziele zusammengeschlossen haben.

• Die Unternehmung ist eine Organisation.

Scientific Management

Bürokratie Ansatz

Administrativer Ansatz

Human Relation Ansatz

Anreiz Beitrags Theorie

Human Ressourcen Ansatz

Situativer Ansatz

Neue Institutionenökonomik

1. Entlohnung/Boni 

2.  Zusatzleistungen 

3. Lob/Tadel

4. Sanktionen

entsteht aus Zufriedenheit über die Tätigkeit selbst: 

Sinnhaftigkeit/Verantwortung der Arbeit
Interesse an der Tätigkeit

• Intrinsische Motivation kann durch extrinsische Motivation verdrängt werden.

Grundgedanke:

• Es gibt keine generell effiziente Organisationsstruktur.

• Organisationen müssen ihre Struktur an die jeweilige Situation anpassen

• Ziele:

• • Die optimale Struktur soll abhängig von der Situation empirisch ermittelt werden.

  • Es sollen Gestaltungsempfehlungen für Änderungen der Situation abgeleitet werden.

• Dynamische Umwelt = unbürokratische Struktur Statische Umwelt = bürokratische Struktur

• Werkstattfertigung = niedrige Spezialisierung Fliessfertigung = hohe Spezialisierung

• Zunehmende Unternehmensgrösse = zunehmender Planungsgrad

• Institution: Ein zielgerichtetes kollektives Regelwerk (z.B. Staatsverfassung,

  Vereinssatzung, Unternehmensverfassung, Verträge, Regeln, Normen)

• Institutionen sind Koordinations- und Motivationsinstrumente

• Institutionenhierarchie: Übergeordnete Institutionen grenzen dieGestaltungsmöglichkeiten untergeordneter („abgeleiteter“) Institutionen ein; die oberste Hierarchieebene bilden die fundamentalen Institutionen

• Zu den abgeleiteten Institutionen gehört z.B. die Gesamtheit organisatorischer Regelungen in und zwischen Unternehmen

• Organisationen: Mehr-Personen-Zusammenschlüsse, die auf einem kollektiven Regelwerk (Institutionen) aufbauen

- Untersuch die Auswikung von Institutionen auf menschliches Verhalten

- Menschenbild homo oeconomicus (Eigennutzen)

- Besteht aus 3 methodologisch verwandten Ansätzen

– Transaktionskostentheorie (Coase, 1937; Williamson, 1975)
– Property-Rights-Theorie (Alchian/Demsetz, 1972)
– Prinzipal-Agenten-Theorie (Ross, 1973, Jensen/Meckling, 1976)

Das geordnete Zerleen einer Oberaufgabe in Teilaufgaben

Zusammenfassung der in der Aufgabenanalyse gewonnenen

Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen

Ein auf das durchschnittliche Leistungspotenzial eines Mitarbeitenden zugeschnittenes Bündel an Tätigkeiten. Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit. Jeder Stelle werden neben den Tätigkeiten auch Entscheidungskompetenzen zugeordnet.

Unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Ausführungsstellen unter eine gemeinsame Leitungsstelle

Abfolge von Tätigkeiten mit definiertem Input und Output, sowie Anfangs- und Endpunkt