Mini-cases

Tous les spécialistes RH devraient réfléchir à des solutions alternatives au niveau organisationnel avant de licencier son personnel. En effet, les licenciements ne constituent pas la seule solution pour garantir la survie de l'entreprise. 

Voici quelques propositions de réduction des coûts qui peuvent être utilisées : 

1. Utilisation de la rotation naturelle

Cette mesure requiert un certain temps de préparation. Elle sera surtout utilisée en appui si les profils de poste sont modifiés de manière structurelle. De nos jours, on ne parle plus d’un arrêt général, mais d’un arrêt qualifié des engagements. Autrement dit, on vérifiera précisément quels postes sont importants pour quelle poursuite réussie de l’entreprise. Ces vacances seront alors repourvues. La condition préalable à cette mesure est que l’entreprise connaisse ses ratios du personnel sous forme générale, mais surtout la rotation (rotation brute et rotation nette) sur un long intervalle de temps. 

2. Réduction et contrôle du budget des collaborateurs externes

Dans les grandes entreprises, il est usuel de faire appel à des collaborateurs externes. Il est recommandé de considérer plus en détail cette catégorie de personnel. Les frais cumulés dans une entreprise pour rémunérer les collaborateurs externes sont incroyablement élevés. Ces coûts peuvent être rapidement réduits et ils exercent déjà un effet sur le budget au bout de trois mois.

1. Réduction générale des salaires

Cette mesure implique le respect du délai de résiliation. Ici aussi, comme dans la réduction du degré d’occupation, un licenciement pour changement est opéré dans les faits et un nouveau contrat en découle. La main-d’œuvre doit se voir présenter des perspectives d’augmentation à l’ancien niveau de salaire dès que l’entreprise ira mieux.

2. Réduction de la partie variable de salaire

Le fait que la partie variable de salaire doive être réduite ou même supprimée dans des périodes difficiles est logique. Il est recommandé d’informer les collaborateurs sous forme franche de la situation de l’entreprise de sorte que chacun puisse être en mesure de comprendre et de soutenir la procédure. 

Pour déterminer de manière concrète quelles mesures doit prendre l’employeur pour protéger la santé psychique de ses salariés, il faut examiner non seulement les ordonnances, mais aussi les différentes recommandations et normes techniques correspondant aux standards de protection à prendre en considération au moment déterminant.

A cet égard, le SECO, qui est l’autorité spécialisée du Département fédéral de l’économie ayant notamment pour objectif de contribuer à assurer la sécurité et la protection de la santé au travail est l’auteur de commentaires relatifs à la loi sur le travail et à ses ordonnances qui expliquent, au moyen d’exemples pratiques, comment interpréter et appliquer la législation. Ces commentaires ont valeur de directives. 

Ainsi, dans son commentaire concernant l’art. 2 OLT3 (annexe de mai 2011; document 302-A ss publié sur internet), le SECO a mis l’accent sur la prévention des risques psychosociaux au travail. A ce titre, il énumère certaines mesures importantes que l’employeur est tenu de prendre. Parmi celles-ci figure la désignation d’une personne interne ou externe de l’entreprise à laquelle les employés concernés peuvent s’adresser en cas de conflit. Il est précisé qu’il est important que cette personne de confiance dispose de la formation nécessaire et qu’elle ait un rapport de confiance avec les personnes qui demandent son conseil. La désignation d’une personne de confiance à laquelle les salariés peuvent s’adresser est une mesure qui est aussi préconisée par la doctrine comme moyen de prévention du mobbing ou du harcèlement dans l’entreprise. 

Lorsque l’autorité d’exécution, faisant usage de sa compétence tirée de l’art. 51 LTr, contraint l’employeur à mettre en place les mesures de prévention nécessaires, elle doit respecter le principe de la proportionnalité. A ce sujet, la jurisprudence a précisé que les mesures que l’employeur est tenu de prendre en vertu de l’art. 6 LTr doivent être supportables économiquement et leurs coûts rester dans un rapport raisonnable avec leur efficacité, étant précisé que la protection de la santé demeure toujours la première priorité. 

Les maladies surviennent en entreprise lorsque la balance est déséquilibrée entre les contraintes et les ressources d'une personne.

La GSE, gestion de la santé en entreprise, est une politique stratégique qui tend à réduire le nombre d'absences liées à la maladie et à l'accident en entreprise. La gestion promotionnelle de la santé est une démarche, un processus, qui vise à maintenir, voire àaméliorer, le capital santé du personnel, au travers d'un certain nombre de mesures d'information, de sensibilisation, voire d'éducation, visant à faire agir les collaborateurs sur différents facteurs qu'ilspeuvent influencer.

Les 4 grands axes qui constituent la base de toute bonne GSE en entreprise sont les suivants : 

• La gestion des absences et des cas
• La stratégie GSE
• La promotion de la santé en entreprise
• L'organisatoin du travail, développement du personnel et de l'organisation

La prévoyance 2020 est un projet politique qui a pour but de réformer la prévoyance personnelle et professionnelle.

Objectifs 

• Garantir les rentes en cours et les nouvelles rentes 
• Maintenir le niveau des rentes de vieillesse actuelles et futures 
• Adapter les prestations de la prévoyance vieillesse aux nouveaux besoins 
• Combler les lacunes de prévoyance des personnes ayant un faible reveu 

Retraite anticipée 

Pour la retraite anticipée, il sera possible d’anticiper le versement de sa rente de 3 ans au maximum. De plus, contrairement à ce qui se fait aujourd’hui, il serait possible de l’anticiper entre 1 mois et 3 années ainsi que d’anticiper l’intégralité ou seulement une partie de sa rente. Ainsi, il serait possible par exemple d’anticiper sa rente de retraité à 50% afin de réduire son taux d’activité jusqu’à l’âge de référence (65 ans).

Pour rappel, aujourd’hui il est possible d’anticiper le versement de sa rente d’une ou deux années entières et seulement pour l’intégralité de la rente. Il n’y a pas d’autre choix. Actuellement, la réduction du montant de la rente est de 6.8% par année d’anticipation. 

Concernant la prévoyance professionnelle 

• Le taux de conversion sera abaissée à 6.00% à la place de 6.8% 
• La retraite sera plus souple et pourra être prise par étape entre 62 et 70 ans
• L'age de référence des femmes passera de 64 à 65 ans. 
• Un seuil d'entrée plus bas pour les personnes cumulant plusieurs revenus 

Autres mesures  

• Réhaussement de la TVA de 0.8% pour alimenter l'AVS
• Des mesures pour les chomeurs âgés

Il est important de traiter cette question sous deux angles. 

Premièrement, l'employé qui se rendrait chez le medecin immédiatement après avoir reçu sa lettre de licenciement. 

En effet, se rendre chez un médecin à la suite de la remise de la lettre de licenciement afin d’obtenir un certificat médical pour prolonger les rapports de travail relève d’un comportement constitutif d’un abus de droit. Cela d’autant plus que le collaborateur s’est rendu au travail comme d’ordinaire et a fourni sa prestation de travail sans présenter aucun signe de maladie jusqu’au moment du licenciement.

Le Tribunal fédéral a ainsi retenu que la résiliation n’était pas intervenue en temps inopportun, alors même que le médecin ait pu attester de l’incapacité de travail. L’article 336c CO n’est pas applicable en l’espèce et les rapports de travail ne seront dès lors pas prolongés.

Deuxièment, il faut prendre en considération la suspension du délai de congé pendant la maladie du collaborateur. En effet, le délai recommencera a courrir dès lors où l'employé sera de retour à son poste de travail. 

Si celui-ci ne revient pas à son poste de travail après une longue absence maladie, il faudra prendre en considération le délai de protection pour congé en temps innoportun selon l'art. 336c du CO et à la fin cette protection, le délai de congé pourra arriver à son terme. 

Clarifier l'importance stratégique et les buts du marketing RH sont des conditions essentielles pour une analyse fondée de la situation réelle, pour un développement systématique de solutions, pour un concept de marketing RH efficace. L’importance du marketing du personnel et de l’attractivité d’une entreprise en tant qu’employeur peut être déduite des facteurs environnementaux, des tendances et des défis suivants: La compétitivité sur le marché présuppose des collaborateurs performants et engagés L’intensité de la concurrence et la rapidité des changements augmenteront encore. Ne parviendront donc à s’imposer de plus en plus sur les marchés saturés que les entreprises qui se focalisent sur la performance et la disposition à la performance des collaborateurs, c’est-à-dire sur la compétence, la créativité et la force d’innovation, l’identification avec la tâche, l’équipe et l’entreprise ainsi qu’un engagement résolu et une interaction subtile des collaborateurs. La concurrence sur le marché du travail égale ou dépasse l’importance des débouchés en tant que champ concurrentiel décisif, en particulier pour les stratégies d’entreprise orientées vers les ressources Les objectifs du marketing RH Avant qu’une entreprise puisse se pencher sérieusement sur son attractivité en tant qu’employeur et sur des concepts adaptés et des possibilités d’organiser le marketing du personnel, il faut d’abord clarifier les buts que l’entreprise vise avec son marketing RH. Les objectifs suivants peuvent être envisagés: être et rester un «Employer of choice» augmenter l’attractivité de l’employeur obtenir des avantages concurrentiels sur le marché du travail être un employeur attractif pour les groupes cibles pertinents garder les «bons» employés, offrir des conditions cadres optimales qui leur permettent de déployer toutes les capacités et leur disposition à fournir des performances ainsi qu’engager de nouveaux excellents collaborateurs utiliser de manière optimale le potentiel de création de valeur ajoutée des collaborateurs et fournir une contribution substantielle au succès de l’entreprise mise en œuvre cohérente des offres et des programmes RH uniques (employer Branting) élaboration, organisation et entretien d’une image unique de l’employeur (employer brand) relevé des besoins, des attentes et des préférences des collaborateurs augmentation durable de la satisfaction et de la productivité des collaborateurs se démarquer de la concurrence sur le marché du travail

En principe, les frais inhérents à des cours de formation intervenant sur directive expresse de l’employeur constituent des frais nécessaires au sens de l’art. 327a CO. Il convient toutefois de réserver les frais payés par l’employeur pour une formation complémentaire procurant au travailleur un avantage personnel perdurant au-delà des rapports de travail et pouvant être exploité sur le marché du travail.

Pour ces derniers frais, l’employeur peut en effet en demander le remboursement pour autant que les trois conditions cumulatives suivantes soient réalisées. Premièrement, il faut que les parties aient convenu à l’avance d’un remboursement en cas de résiliation anticipée du contrat. Deuxièmement, les montants à rembourser doivent être clairement spécifiés. Troisièmement, la durée pendant laquelle l’employeur peut exiger un remboursement dégressif doit être fixée raisonnablement, à défaut de quoi l’on se heurterait au principe de l’égalité des parties devant le délai de congé.

S’agissant du salaire, si la formation est imposée par l’exécution du travail, le salaire est dû au travailleur pour toute la durée consacrée à la formation.

Tel n’est par contre pas le cas lorsque la formation n’est pas imposée par l’exécution du travail, mais destinée à améliorer la capacité professionnelle du travailleur. Une telle formation n’est en effet pas liée à un employeur déterminé ou à un produit spécifique et elle se distingue du travail qui est exécuté directement dans l’intérêt de l’employeur et qui constitue la contrepartie du salaire.

L’engagement de payer une « dédite » pour les frais de formation ne saurait être qualifié d’excessif au sens de l’art. 27 al. 2 CC.

En premier lieu, il faut respecter l’obligation légale des collaborateurs qui ont le droit de bénéficier de suffisamment de temps libre pour leurs affaires personnelles ou familiales lorsque celles-ci tombent pendant les horaires de travail. En font notamment partie les visites chez le médecin et le dentiste, les rendez-vous avec les autorités, un déménagement, le propre mariage, les mariages dans le cercle familial, l’accouchement de la partenaire, le décès et l’ensevelissement de membres de la famille, des examens, etc. En règle générale, le temps de travail requis est payé pour les collaborateurs mensualisés.

La plupart de ces absences peuvent être réglées sous forme définitive dans le règlement de l’horaire flexible. Souvent, les entreprises accordent le temps requis à cet eff et lorsqu’elles tombent pendant les heures bloquées. En l’absence d’heures bloquées, le régime est généralement que la durée du travail à effectuer dans l’entreprise est affectée au maximum pendant les jours d’absence. Cela permet d’éviter que les collaborateurs dont les absences sont bonifiées à l’heure se voient aff ecter plus d’heures que pendant une journée habituelle de travail.

1. Motifs pour choisir un horaire flexible

La flexibilisation du temps de travail est surtout intéressante pour l’entreprise pour les raisons suivantes:

• Prolongation/flexibilisation des heures de travail
• Relèvement de l’attrait en tant qu’employeur
• Marketing du personnel: s’attacher un potentiel supplémentaire en termes de personnel
• Eviter tout problème logistique (par exemple restaurant du personnel)
• Transfert des affaires privées sur les loisirs

2. Règlement de l’horaire flexible

Le règlement de l’horaire flexible détermine les principaux éléments de l’autonomie en termes de temps de travail tels que la saisie du temps de travail, les heures d’exploitation, les vacances, etc. Il est recommandé de concevoir un règlement si possible intégral qui fera partie intégrante au contrat de travail.

3. Problèmes de la pratique avec le solde de l’horaire flexible

Bien que le modèle d’horaire flexible soit désormais largement répandu, des questions de mise en pratique sont régulièrement posées dans la vie quotidienne. Etant donné que la plupart des régimes sont conçus de sorte à ce que les heures qui dépassent un maximum prévu en fin de mois ou en fin d’année les rendent caduques sans compensation, certains collaborateurs oublient de compenser ces heures. 

Solde positif

Par principe, un solde positif de temps de travail ne signifie pas avoir le droit de bénéficier d’un avoir en heures supplémentaires. Au contraire, les collaborateurs sont tenus de répartir leur temps de travail de telle sorte à compenser de nouveau le dépassement d’horaire dans le cadre de la liberté qui leur est concédée de gérer individuellement leurs heures de travail.

Solde négatif

Les heures en insuffisance doivent être déduites du salaire lorsqu’une collaboratrice ou un collaborateur doit cette situation à lui-même. Par contre, il en va autrement lorsque l’entreprise ne procure pas suffisamment de travail à l’employé. Dans ce cas, aucune déduction n’est possible.

De manière générale, comment appréhender un empechement non inhérent au travailleur lors de ses vacances ?  L’employé peut-il réclamer son salaire au motif qu’il s’agit d’une absence indépendante de sa volonté, au même titre qu’une maladie? L’employeur peut-il exiger du collaborateur qu’il rattrape ses jours manqués? 

 08/08/2014

Impossibilité de travailler: Le cas du volcan islandais

Bloqué en vacances, à l’étranger ou en voyage professionnel, qu’en est-il? Plusieurs cas de figure peuvent se présenter.

De: Marianne Favre Moreillon ImprimerPartager

Impossibilité de travailler

Tout le monde a encore en tête Eyjafjallajökull, le volcan islandais dont le nuage de cendres a entraîné de sévères perturbations dans le monde du transport aérien entre avril et mai 2010. En vacances à l’étranger ou en voyage professionnel, des centaines de milliers de passagers sont restés bloqués dans des aéroports du monde entier et n’ont tout simplement pas pu reprendre leur travail à la date prévue.

De manière générale, comment appréhender ce genre de situation au niveau légal? L’employé peut-il réclamer son salaire au motif qu’il s’agit d’une absence indépendante de sa volonté, au même titre qu’une maladie? L’employeur peut-il exiger du collaborateur qu’il rattrape ses jours manqués?

Empêchement non fautif de travailler

Juridiquement parlant, il s’agit d’un empêchement non fautif de travailler. L’article 324a du Code des obligations (ci-après CO), qui régit cette situation, pose comme principe que le salaire de l’employé absent doit être payé. Bémol: cette disposition ne concerne que les empêchements non fautifs de travailler inhérents à la personne du travailleur.

Ainsi, sont considérées comme telles uniquement des causes subjectives comme une maladie, un accident, une grossesse ou encore le service militaire ou civil. En revanche, les absences ou retards dus à des intempéries, des catastrophes naturelles, une paralysie des transports en raison de grèves ou encore une guerre ne permettent pas à l’employé de s’appuyer sur l’article 324a CO pour réclamer le versement de son salaire. La loi distingue ainsi clairement les causes subjectives de l’empêchement de travailler des circonstances purement objectives, soit de façon générale tous les cas de force majeure. 

Les RH doivent analyser rapidement quels sont les effets de ces évolutions technologiques sur le recrutement, le perfectionnement professionnel et l’intégration des collaborateurs dans la planification de la relève dans nos entreprises. Les RH doivent en tirer des mesures correspondantes et déployer une planification stratégique du personnel spécifique. Nous, les professionnels des RH, devons accepter que quelques-uns de nos collaborateurs, et même beaucoup d’entre eux perdront leur travail actuel.

D’un autre côté, grâce au progrès technique, de nombreux postes vont s’ouvrir pour ces collaborateurs. Cela créera ainsi l’opportunité de reconvertir les capacités qui se sont libérées vers les postes nouvellement créés même si, probablement, tous les collègues ne voudront ou ne pourront pas être formés. Il faut ainsi compter sur le fait que quelques collègues quitteront l’entreprise. En fin de compte, de nouveaux collaborateurs seront recrutés afin de combler les carences existantes en experts qualifiés pour occuper les nouveaux postes. Et finalement, les nouvelles positions clefs devront être créées pour les nouveaux postes techniques qui seront intégrés dans le processus de gestion des talents et de la relève des entreprises – selon le mot-clé «pipeline des talents».

Pour être conforme à cette responsabilité importante, il faut que la direction de l’entreprise reconnaisse le caractère approprié de ces changements, qu’elle oriente en conséquence sa stratégie RH et qu’elle renforce le domaine des RH dans l’application. Pour résumer, on peut dire que les RH doivent tenir compte ici de trois aspects majeurs:

• La mentalité gestionnaire dans les RH doit se réduire
• Les RH ont besoin de principes modernes, d’une image moderne et de collaborateurs modernes
• Gagner les meilleurs pionniers RH

Les entreprises qui ont compris les aspects ci-dessus et qui parviennent à les adapter sous forme correspondance dans leur stratégie RH bénéficieront d’un avantage concurrentiel décisif. 

Nous devons examiner cette question sous l’angle de l’art. 328b CO et de la loi sur la protection des données (LPD).

Rappelons ici que les recruteurs/employeurs ne sont en droit, selon l’art. 328b CO, de traiter des données concernant les travailleurs que dans la mesure où ces données portent sur les aptitudes du travailleur à remplir son emploi ou sont nécessaires à l’exécution du contrat de travail. La disposition s’applique aussi à ceux qui postulent à un emploi.

En d’autres termes, le traitement de données personnelles de l’employé ou du candidat est illicite, sauf s’il s’inscrit dans les deux cas de figure visés par l’art. 328b (aptitudes du travailleur à remplir son emploi/exécution du travail).

La "googlelisation" d’un employé/d’un candidat ne respecte évidemment pas ce cadre. Elle viole aussi plusieurs principes découlant de la protection des données (licéité, proportionnalité finalité, etc.). 

Il est important de se poser plusieurs questions lors d'un départ d'un employé. Premièrement, il est judicieux de savoir si on aurait pu anticiper la démission du salarié 
 

• Quel était le potentiel d'évolution du salarié ? 
• Depuis quand ce salarié n'avait pas évolué dans ses fonctions ? 
• Quelles étaient ses attentes lors des deux derniers entretiens d'évaluation ? 
• Est-ce que nous y avons répondu ? 
• Quelle est la situation du marché de l'emploi dans son domaine de compétence ? 

Nous aurions pu continuer cette logique en tentant d'identifier si un salarié est en recerche d'emploi ou non, des signes précurseurs auraient pu être décellés comme la prise plus fréquente de congés, un respect plus strict des horaires de sortie, une prise de distance inhabituelle par rapport aux projets ou actions en cours. 

Finalement, il faut traiter les causes de la démission.

Il est essentiel d'avoir un entretien avec tout salarié démissionnaire et de chercher à comprendre, au travers de celui-ci, quelle st la part de reponsabilité de l'entreprise dans cette demission, qui revient à répondre à ces trois questions : 

• l'entreprise a-t-elle su (ou pu) lui offrir des possiblités d'évolution ?
• l'entreprise a-t-elle su reconnaître et motiver le salarié ? 
• l'encadrement du salairé a-t-il joué pleinement son rôle dans l'accompagnement et la motivation ? 

Aussi, un aspect essentiel à ne pas perdre de vu est de savoir si nous devons retenir le salarié démissionnaire ? Est-ce qu'il occupe une place importante au sein de la société ? Est-ce que nous pourrions répondre à ces attentes ? 

L'employeur doit couvrir son personnel pour différentes charges sociales notamment, l'AVS/AI/APG/AC, l'assurance accidents, la prévoyance professionnelle et l'assurance perte de gain. 

Concernant l'AVS/AI/APG/AC, la loi impose la parité en matière de cotisations. Mais un employeur généreux peut s'acquitter de plus que la moitié des cotisations sociales dues, cependant dans la pratique s'est un cas très rare. Les taux de cotisations étaient les suivants en 2018 ( AVS : 8.4% ; AI : 0.7% ; AGP 0.225%) 

Concernant l'assurance accidents, la loi impose à l'employeur de s'acquiter des charges concernant la couverture des accidents et des maladies professionnelles. Pour la couverture des assurances non professionnels (pour les employés qui travaillent plus de 08h.00 par semaine) la prime est à la charge de l'employé. 

Pour la prévoyance professionnelle, la répartition des coûts est paritaire entre l'employé et l'employeur. Cependant, certaines seulement certaines catégories de travailleurs sont assurés auprès de la prévoyance professionnelle, notamment, les travailleurs qui ont un salaire annuel qui dépassent CHF 21'330.- et dont leur contrat dépasse 3 mois. 

Finalement, l'assurance perte de gain maladie est une assurance facultative. L'employeur peut s'acquiter de la totalité des cotisations, ou imputer une partie à la charge de l'employé. 

La compétence interculturelle est tout d'abord une compétence agile, c'est avant tout des intéractions entre des individus issus de mondes différents et cela prodution une réaction interculturelle. L’interculturalité n’est donc pas une voie à sens unique: les deux partenaires doivent se mette en mouvement. Il s’agit de quelque chose de commun, pas de parallèle.

La culture influe notre prise de conscience, nos réflexions, nos pensées, nos sensations et nos actes, elle détermine de quelle manière nous nous voyons, nous-même et les autres. La culture est le système d’orientation créé et appris par les individus (Alexander Thomas) qui nous aide dans notre orientation, notre vie commune et notre collaboration.

Ce système d’orientation repose sur des valeurs et des attentes collectives au sein d’une communauté.Si nous parlons des cultures, nous parlons aussi et toujours de valeurs : elles constituent le cœur des cultures. Toutefois, les valeurs sont émotionnelles et subjectives. non pas rationnelles et objectives.

Les compétences interculturelles sont donc impérative afin d’étendre son horizon en faveur d’autres modes de travail et de styles de communication comme pour se familiariser avec les outils appropriés de gestion. Cela concerne naturellement aussi la gestion des ressources humaines, qu’il s’agisse de la gestion ou du développement des individus, d’un travail international en équipes, de gestion des conflits ou de convaincre et de motiver les collaborateurs.

Les compétences interculturelles peuvent s’illustrer comme un concert symphonique: les musiciens du monde entier avec des instruments variés s’accordent pour jouer, chacun restant concentré sous forme individualiste sur sa partition. 

Le congé modification est une modification contractuelle du contrat de travail de l'employé. Pour qu'il puisse se faire et pour entrer en vigueur, cette modification doit impérative recueillir l'accord de l'employé. Si l'employé refuse, l'employeur a le choix entre renoncer à la modification ou mettre fin au contrat. Cette deuxième hypothèse fait appel à la notion de congé-modification. 

Le congé-modification est la résiliation du contrat de travail accompagnée de l'offre de conclure un nouveau contrat à des conditions modifiées. 

Les conditions à respecter sont que l'employeur doit offrir deux options à l'employé : l'acceptation des modifications proposées ou la résiliation de son contrat de travail. 

Il doit toujours mentionner les points suivants : la teneur de la modificatoin contractuelle, sa date d'entrée en vigueur, la mention expresse du congé comme conséquence automatique du refus de la modification, le délai de réponse et les effets du silence de l'autre partie.

Toute modification unilatérale et immédiate du contrat de travail est nulle. Ainsi l'entrée en vigueur de la modifcation du contrat de travail par l'employeur ne peut pas être antérieur au délai de congé.

Il est important de prendre aussi en considération la risque du congé-abusif. Effectivement, tout congé-modification utilisé pour obtenir un avantage immédiat ou pour encore contourner la loi ou une convention collective est abusif. Partant, un congé-modification qui détériore les conditions de travail doit reposer sur un motif objectivement justifié. 

Le silence de l'employé ne vaut pas acceptation d'une modification. Il est même recommandé à l'employeur d'indiquer à l'employé qu'à défaut d'une acceptation écrite et expresse de la modificatoin proposée, les rapports contractuels prendront fin à la prochaine échéance contractuelle. 

Le Crowdworking est une nouvelle forme de travail virtuel, qui permet de travailler sans restriction géographique ni temporelle. 

C'est en soit une externalisation des activités de l'entreprise vers des partenaires contractuels de telle sorte qu'un grand nombre de personne puisse y avoir accès via une platefomre internet. 

Le resultat ainsi obtenu est souvent appelé "crowdowrk". 

Cependant, ces formes de travail non qualifiées engendrent de nombreuses difficultés en termes d'assujettissement à la norme juridique. Les travaux virtuels entreprise ne peuvent pas être qualifiés de "rapports de travail classiques selon le droit du travail" et il n'est pas clairement déini à quel moment le crowdworker tombe sous le coup de la définition de "travailleur". 

Les plateformes agissent, selon elles, en tant qu'intermédiaires entre les mandats et les crowdworkers et contestent le fait qu'il existe un lien contractuel direct entre ces dernières parties. 

En Suisse, la définition de « travail au noir » n’est pas un terme juridique défini. Selon la doctrine, le terme en question est utilisé dans le contexte qui suit : est réputé travail au noir tout travail rétribué enfreignant les prescriptions légales en la matière (droit fiscal, droit des assurances sociales, etc.). Le travail au noir, comme le travail au noir virtuel, doit être considéré comme un problème de politique économique affectant le taux de chômage, le problème du financement des assurances sociales et la diminution des recettes fiscales.

La première question est de savoir quel type de contrat conclure ? Généralement, le travail des étudiants est limité dans le temps en ce sens qu'il ne dure qu'une période déterminée ou en tous les cas déterminable. 

Au vu de la nature même du contrat à durée déterminée et de sa restriction quant à sa résiliation, il est impératif pour l'employeur de prévoir une clause de résiliation du contrat lors de la période d'essai. Celle-ci ne peut toutefois pas dépasser 3 mois. 

Diverses dispositions légales sont applicables pour ce type de contrat, notamment les diverses dispositions de la Loi sur le travail ainsi que ses ordonnances qui prévoient certaines mesures supplémentaires pour les jeunes travailleurs notamment auxquels il est important de tenir compte dans l'établissement du contrat. 

Finalement, le régime des assurances sociales dépendra majoritairement de l'âge du stagiaire. En effet, celui-ci sera assuré pour la plupart des assurances sociales dès l'année qui suit celle de ses 17ans. 

Pour la couverture d'accident, même s'il ne touche aucun salaire, il sera couvert pour les accidents professionnels et les accidents non-professionnels et pourra bénéficer des prestations de l'assurance en cas d'accident. 

Pour la perte de gain maladie, l'employeur devra s'acquiter de ses obligations conforment à la tenur de l'art. 342a CO. 

L’avertissement n’est pas expressément réglementé dans le Code des obligations. Il s’agit d’un moyen utilisé par l’employeur pour sanctionner la violation, par le collaborateur, d’une obligation contractuelle. Il constitue un reproche quant au comportement adopté et exprime la menace d’une sanction, voire d’un licenciement, si ce comportement venait à persister. Pour des questions de preuve, il est impératif de formuler l’avertissement par écrit. 

L’avertissement doit contenir un bref rappel des obligations contractuelles du collaborateur, le comportement constitutif d’une violation contractuelle ainsi que la menace d’une sanction. Celle-ci se détermine suivant la gravité de la violation et de la faute du collaborateur. En fonction des circonstances, la sanction peut conduire à un licenciement ordinaire, voire à un licenciement immédiat dans les cas avec une faute grave. 

En cas d'espèce, il est important de distinguer le licenciement immédiat du licenciement ordinaire. 

Seul un manquement particulièrement grave peut justifier un licenciement immédiat, sans avertissement préalable. 

La gravité s’apprécie en fonction des circonstances, à savoir : le caractère intentionnel de la violation, les dommages qui en résultent, les années de service du collaborateur ainsi que l’existence d’une éventuelle faute concomitante de l’employeur. Attention : l’avertissement ne doit pas servir de prétexte à l’employeur pour licencier immédiatement un collaborateur. 

Les aprioris les plus souvents mis en avant par les managers lorsque nous abordons le sujet des entretiens d'évaluations est que : 

• C'est une grande consommation de temps
• Il doute sur le sens 
• L'activité quotidienne est plus importante 
• C'est une perte de temps 
• C'est un exercice obligatoire ou alibi qui est réalisé sans engagement 
• C'est un exercice où les managers se heurent fréquemment aux attentes irréalistes des collaborateurs en matière d'augmentation de salaire en cas de bonne évaluation 

Les différentes pistes qui pourraient être abordés afin d'optimiser les systèmes d'évauation des collaborateurs sont les suivantes : 

• réflexion insuffisante sur le confl it d’objectif entre une évaluation des collaborateurs orientée vers le développement et une évaluation adaptée en termes de salaire/bonus
• conception insuffisante du formulaire d’évaluation qui ne tient pas vraiment compte de l’objectif de l’évaluation des collaborateurs consistant à s’orienter vers le résultat 
• absence de lien entre coûts et utilité
• manque de relation entre la rétrospective et la projection vers l’avenir resp. entre l’évaluation liée au passé et les mesures (de développement) orientées vers l’avenir, qui, elles, sont orientées vers l’objectif 
• liste trop large des dimensions de l’évaluation au lieu d’une concentration sur l’essentiel
• les dimensions de l’évaluation comportent des concepts abstraits tels que «flexibilité», «sollicitabilité», «pensée et action entrepreneuriales» qui ne sont pas définis et qui ouvrent ainsi la porte à des interprétations variées et à des incompréhensions
• formulaire uniforme d’évaluation contraignant pour tous les collaborateurs au lieu de solutions flexibles avec l’option de conception spécifique à l’entreprise, à la fonction et au collaborateur
• la convention et l’application des mesures (de développement) sont vécues comme insuffisamment conséquentes
• contrôle insuffisant de la qualité du processus d’évaluation

Les exigences posées aux responsables des RH vont croissant. Le manque de cadres dirigeants, la quantité de canaux de recrutement en ligne ainsi que les évolutions techniques du recrutement 4.0 renforcent la complexité en la matière, cependant, les RH peuvent compter sur un département marketing pour les accompagner dans différents domaines, notamment : 

Le fait de considérer le recrutement comme une campagne de marketing.  Mais les spécialistes des RH ne sont pas formés explicitement aux domaines de la communication et du marketing ni à l’abord des canaux correspondant d’information et de distribution. Toutefois, à l’heure actuelle, tout recrutement se transforme pratiquement en campagne marketing qui suit une logique déterminée. 

Le recrutement sur les médias sociaux L’augmentation des canaux numériques de candidature à l’aide des médias sociaux et du recrutement mobile place les responsables RH devant de nouveaux défis tout en leur offrant simultanément des opportunités innombrables. Les responsables du personnel doivent connaître ces nouveaux canaux afin de disposer d’un aperçu, tant sur leurs possibilités que sur leur utilité et ils doivent savoir comment et quand ils peuvent être utilisés au mieux. Ce qui est nécessaire, c’est que la page des carrières, les annonces de poste ainsi que l’ensemble du processus de candidature supportent un accès mobile. 

Encore, les RH doivent augmenter leur technique de vente dans le sourcing. Lors de recrutement en Active Sourcing, des connaissances de vente sont également requises en dehors des compétences en marketing. Avec cette mesure proactive de recrutement, ce n’est pas seulement le candidat qui s’annonce auprès de l’entreprise, mais aussi l’entreprise qui approche le candidat potentiel. En cas d’Active Sourcing, le responsable RH doit être en mesure de vendre l’entreprise et le poste correspondant.