Projektmanagement

Der Meilensteinplan stellt den zeitlichen Ablauf des Projektes grob dar und soll
die folgenden Fragen klären:

•  In welche Phasen soll das Projekt zeitlich aufgeteilt werden?
•  Welche Arbeitspakete werden in welcher Phase bearbeitet?
•  Welche Meilensteine sind notwendig?
•  Welche Etappenziele, Dokumente und Resultate müssen bei diesen Meilensteinen
• erreicht sein und überprüft werden?
•  Welche Entscheide werden bei diesen Meilensteinen getroffen?
•  Bei welchem Meilenstein ist eine Review notwendig?

• Kosten entstehen aus dem Bedarf an Einsatz- und Finanzmitteln
• Eine Kosteneinschätzung kommt aufgrund von Aufwandschätzung für alle einzelnen Ereignisse und Vorgänge zustande.
• Für alle Vorgänge innerhalb eines Projektes gibt es organisationsabhängige Kostenstellen und Kodierungen, Schätzungen, Strukturpläne, Kostenträger und Kostenvergleichsrechnungen
• Alle Kosten im Projekt sollten sich konsistent von unten nach oben zum gesamten Projektbudget aufaddieren lassen.

Ein Risiko ist ein/eine…

• …Ereignis mit negativen Auswirkungen
• …mögliches Problem, was noch nicht eingetreten ist, aber eintreten könnte
• …Unsicherheit, die sich auf die Projektziele negativ auswirken kann
• …Eintreten von ungeplanten oder Nicht-Eintreten von geplanten Ereignissen
• …potentielle negative Abweichung im Projektverlauf
• Ereignis oder Umstand, der nicht sicher, sondern nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt

Das Ziel des Risikomanagements ist:

• Schutz des Projektes
• Bereitschaft zum Reagieren
• Vorsicht statt Nachsicht
• Schadensreduktion
• Agieren statt Reagieren

Chancen führen dazu, dass neben den eigentlichen Projektzielen zusätzliche Dinge erreicht werden. (zusätzliche Features, neues Produkt, Folgeprojekte)

Chancen erkennen und nutzen:

• Bewusstsein für Chancen entwickeln
• Chancen auch wirklich ausnutzen
• Klärung von Aufwand-Nutzenverhältnis der Chance(n)

Offene Kommunikation über Chancen

Die Qualität wird durch vier Aspekte beschrieben:

• Die Einheit, das heisst der Gegenstand der Betrachtung
• Die konkrete Beschaffenheit der Einheit (Gesamtheit der Charakteristika und deren Werte)
• Die Anspruchsklasse, nach der die Einheit bewertet wird
• Die Qualitätsanforderung, an der die Beschaffenheit gemessen wird

Qualitätswerkzeuge unterstützen die systematische Analyse

• Strichlisten bzw. Prüfformulare
• Histogramme bzw. Säulendiagramme
• Pareto-Diagram
• Schichtung
• Streudiagramme
• Regelkarten

Neben den sieben klassischen Qualitätswerkzeugen werden immer wieder andere
Methoden zum „Standardwerkzeugkasten“ hinzugefügt. Hierzu zählen beispielsweise
das Flussdiagramm zur Prozessbeschreibung und die Regressionsanalyse
zur mathematisch korrekten Behandlung des Streudiagramms

Vertragsmanagement = Planung, Steuerung, Überwachung und Dokumentation aller rechtlich bindenden Vereinbarungen zwischen den Stakeholdern eines Projekts.

1. Handhabbarkeit von Komplexität durch Strukturierung: Vom Groben zum Detail
2. Projektmanagement ist ein Prozess – auch der Weg ist ein Ziel
3. Planen und trotzdem mit Veränderungen umgehen
4. Ressourcen geschickt einsetzen
5. Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation

Folgende Fragen gilt es zu klären:

• Ist das Projekt mit verfügbaren Ressourcen innerhalb des Portfolios durchführbar?
• Wie gross ist der Aufwand in Personentagen?
• Welche Ressourcen sind von Linienverantwortlichen zugesprochen?
• Wie können Ressourcen optimal eingesetzt werden?
• Welches Know-how wird wann benötigt?
• Welche Organisationsform eignet sich für das Vorhaben?
• Welche Gremien braucht es neben Projektleitung und Projektteam?

Wann sollte man besser die Finger von der Projektleitungsrolle lassen? Wenn…

• …das Ziel nicht klar ist
• …der Nutzen nicht ersichtlich ist
• …kein Freiraum im Vorgehen besteht
• …die Führungsstufe nicht hinter dem Projekt steht
• …es sich um ein Ablenkungsmanöver von etwas anderem handelt
• …Entscheidungen an entsprechender Stelle nicht gefällt werden

…sich ein Problem auf andere Weise einfacher lösen lässt

Ein Projekt besteht aus folgenden 5 Phasen:

1. Initialisierung
2. Planung
3. Umsetzung
4. Controlling / Steuerung
5. Abschluss

Mit dem Problemlösungsprozess kommen die Vorteile einer systematischen strukturierten Arbeitsweise gegenüber dem gewohnten Hau-Ruck-Vorgehen zum Tragen. Zwar ist es manchmal sinnvoll, eine "naheliegende" Lösung direkt anzupacken ohne den Ist-Zustand bis ins Detail auszuleucten oder sich gar Gedanken über Ziele und Lösungsmöglichkeiten zu machen. Diese in der Praxis häufig anzutreffende Situation wird als "Lösungsfalle" oder "jumping to solution" bezeichnet. Für Projekte, die jedoch Neuland betreten, lohnt sich ein differenziertes Vorgehen

Siehe Abbildung

Der Morphologische Kasten verbindet die gefundenen Teillösungen in zahlreichen Variationen zu möglichen Gesamtlösungen. In der Abbildung ein Beispiel.

• Schritt 1: Situationsbeschreibung
• Schritt 2: Bestimmung der Parameter des Problems
• Schritt 3: Anordnen der Parameter
• Schritt 4: Für jeden Parameter wird jede denkbare Ausprägung gesucht und in die Parameterzeile eingetragen
• Schritt 5: Alle denkbaren neuen Kombinationen mit Strichen verbinden und so sichtbar machen
• Schritt 6: Die von einzelnen Gruppenmitgliedern favorisierten Lösungen werden im gemeinsamen Prozess in der Evaluationsphase bewertet.

• S = Strenghts (Stärken)
• W = Weaknesses (Schwächen)
• O = Opportunities (Chancen)
• T = Threats (Gefahren)

Siehe Abbildung

Beleuchtung unterschiedlicher Perspektiven

• Der weisse Hut: Analytisches Denken, Konzentration auf Tatsachen, objektive Haltung
• Der rote Hut: Emotionales Denken und Empfinden, Konzentration auf Gefühle und Meinungen, Subjektive Haltung
• Der schwarze Hut: Kritisches Denken, Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste beschreiben, Objektive Haltung
• Der gelbe Hut: Optimistisches Denken, Was ist das Best-Case-Szenario, Spekulative Haltung
• Der grüne Hut: Kreatives, assoziatives Denken, neue Ideen, Kreativität, Konstruktive Haltung
• Der blaue Hut: Ordnendes, moderierendes Denken, überblick über die Prozesse, Big-Picture-Haltung

• Vollständige Darstellung des Projektgegenstands auf einen Blick
• Bestimmung und Ordnen/Strukturieren aller zum Projekt gehörenden Arbeitspakete
• Kommunikationsgrundlage gegenüber allen Stakeholdern
• Basis für die Aufgabenverteilung
• Grundlage für weitere Planung (Risikomanagement, Controlling, Qualitätsmanagement, Berichtswesen)

Durch die Projektorganisation sind die Kompetenzen der Führung geklärt. Es gibt verschiedene Organisationsformen - siehe Abbildung

Projekte können verschieden Charakterisiert werden. Siehe Abbildung

Diese meist eher unstrukturierte Phase umfasst die Zeitspanne zwischen dem
Empfinden des Problems und dem Entschluss, etwas Konkretes zu unternehmen.

Aktivitäten:

- Grob abklären, worum es geht (Sachinhalt)
- Welche Organisationseinheiten sind involviert

Ergebnisse

- Grobe Problembeschreibung
- Grobe Zielformulierung
- Antrag als Projekt an Stabsstelle Projekte

Es folgt der 1. Meilenstein: Entscheid Projekt oder Auftrag, Veranlassung Projektstart

Grobplanung und Detailplanung

Sie findet so früh wie möglich, meistens gegen Ende der Vorstudie statt. Bei hohem
Neuigkeitsgrad evtl. erst nach Erarbeitung des Lösungskonzeptes bzw. gegen
Ende der Konzeptphase

Sie findet so früh wie möglich statt, meistens gegen Ende der Konzeptphase, wenn
die Lösungsvariante entschieden ist.

Projektleiter und Linienverantwortliche streben mit der Planung folgende Ziele an:
-überprüfen, ob die Vorgaben des Auftraggebers realistisch sind;
- Strukturieren und Abgrenzen von Arbeitspaketen zwecks eindeutiger und sinnvoller
Zuteilung der Verantwortlichkeiten;
- wissen, welche Fachspezialisten (mit einem definierten Know-how) zu wie viel
Prozent für das Projekt zur Verfügung stehen;
- allfällige Engpässe oder Konflikte bei Ressourcen frühzeitig erkennen und
rechtzeitig Massnahmen ergreifen (Personen, Finanzen, andere Engpassressourcen,
Maschinen, usw.);
- alle Beteiligten wissen, wer wann was zu machen oder zu liefern hat;
- einen Planwert zwecks Projektstandsüberprüfung (Plan/Ist-Vergleich) zur Verfügung
stellen.

Die Umsetzungsphase beinhaltet die Umsetzung der Pläne aus der Planungsphase

- System, Produkt, Dienstleistung ist beschafft/erstellt

- Lösung ist getestet

- Produkt kann hergestellt/DL kann erbracht werden (sobald die Benuzer dazu befähigt sind)

- Wo sind welche Abweichungen zum Projektplan vorhanden?

- Welche Tätigkeiten bzw. Arbeitspakete liegen auf dem kritischen Pfad?

- Wo ist Unterstützung vom Management/Projektausschuss notwendig?

Projektkontrolle:

• Kontinuierliche Überprüfung der Zielerreichung des
  Projektes bezüglich Termine, Kosten und Qualität

Projektbeurteilung:

• In regelmässigen Abständen, mindestens aber am Ende
  jeder Projektphase, wird das Projekt bezüglich vordefinierter
  Kriterien und erwarteter Risiken neu beurteilt

Berichtswesen (Reporting):

• Das Berichtswesen umfasst Dokumentation und Kommunikation
  der erreichten Ergebnisse im Projekt an die
  massgeblichen Stellen und Entscheidungsträger

Projektsteuerung:

• Aufgrund der Ergebnisse der Projektkontrolle müssen
  Korrekturmassnahmen formuliert werden

Projektänderungen

• Änderungen im laufenden Projekt dokumentieren (Anforderungen,
  Technologie, Markt, usw.) sowie Massnahmen
  formulieren und umsetzen

• Projektcontrolling = Überwachung / Steuerung / Lenkung
• Ziel = den tatsächlichen Projektablauf so gut wie möglich in Übereinstimmung mit dem geplanten Projektablauf halten
• Controlling setzt Projektplanung voraus, da ohne Projektplan keine Bezugsgrössen zum Vergleich mit den Ist-Daten existieren

• Basiert auf dem Vergleich von Plan- und Ist-Daten
• Mündet in eine Abweichungsanalyse
• Ergreift darauf aufbauende Gegensteuerungsmassnahmen, um das laufende Projekt auf Kurs zu halten

• Ziel: Projekt vollständig und korrekt abschliessen
• Sowohl bei regulärem Projektabschluss wie bei Projektabbruch
• Wird oft vernachlässigt

Für den Projektabschluss sind folgende Arbeiten durchzuführen:
- Projektarbeit abschliessen, d.h. mögliche Restarbeiten klar terminieren oder in
einen zukünftigen Release verschieben,
- Schlussabrechnung erstellen,
- Projektdokumentation vervollständigen und die Archivierung sicherstellen (besonders
wichtig in der Informatik oder im Anlagebau),
- Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die Anwender übergeben,
- Projektunterlagen der Wartungsorganisation abgeben,
- Projektabschluss mit Auftraggeber (im Sinne von „Projekt abgeben“) und mit
dem Projektteam (Teamauflösung). In beiden Systemen kann es sinnvoll sein,
eine kritische Projektrückschau zu halten. Einerseits um das Projekt loszulassen aber vor allem, weil erkannte Fehler eine grosse Lernchance im Sinne der lernenden
Organisation sind. Mögliche Fragen dabei können sein: Was ist gut gelaufen?
Wo gab es Probleme? Konnte der geplante Aufwand (Personal, Kosten,
Zeit) eingehalten werden? Was könnte in Zukunft anders gemacht werden?

Nutzung

Mit Kreativitätsmethoden entsteht eine grosse Zahl von möglichen Lösungsvarianten,
worunter natürlich auch ausgefallene oder unmögliche. Nicht alle Ideen-
Kombinationen sind als Lösungsvarianten für eine Weiterverarbeitung sinnvoll.
Es braucht nun vorab eine Grobselektion oder Ausfilterung einer beschränkten
Zahl von guten, brauchbaren Varianten. Mögliche Hürden für einzelne Varianten
könnten z.B. sein:
- Eine Variante erfüllt mit Sicherheit ein Ausscheidekriterium nicht.
- Eine Variante ist eindeutig zu teuer gegenüber einem Kostenziel.
- Die Realisierung einer Variante dauert zu lang gegenüber dem Terminziel.
- Eine Variante ist „psychologisch oder politisch“ ungeschickt oder unbrauchbar.
Für eine sinnvolle Lösungswahl braucht es mindestens zwei Varianten, wobei eine
auch die bestehende heutige Lösung sein kann.

• Schritt 1: Alle erhalten ein Arbeitsblatt mit 6 Zeilen zu je drei Spalten
• Schritt 2: Je nach Schwierigkeitsgrad der Fragestellung: Festlegung der Zeitspanne für die Weitergabe der Arbeitsblätter (3-5 Minuten)
• Schritt 3: Alle TN verfassen 3 Ideen und tragen diese in die Felder der ersten Zeile ein.
• Schritt 4: Nach Ablauf der Zeitspanne werden die Arbeitsblätter im Uhrzeigersinn an die nächste Person weitergegeben.
• Schritt 5: Alle TN sollen nun versuchen, die bereits genannten Ideen aufzugreifen, zu ergänzen oder weiterzuentwickeln. Die drei neuen Ideen werden auf der nächsten freien Zeile eingetragen
• Schritt 6: Nun wird der Weitergabezyklus wiederholt bis zur letzten Zeile des Arbeitsblattes.

Beleuchtung unterschiedlicher Perspektiven

• Der weisse Hut: Analytisches Denken, Konzentration auf Tatsachen, objektive Haltung
• Der rote Hut: Emotionales Denken und Empfinden, Konzentration auf Gefühle und Meinungen, Subjektive Haltung
• Der schwarze Hut: Kritisches Denken, Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste beschreiben, Objektive Haltung
• Der gelbe Hut: Optimistisches Denken, Was ist das Best-Case-Szenario, Spekulative Haltung
• Der grüne Hut: Kreatives, assoziatives Denken, neue Ideen, Kreativität, Konstruktive Haltung
• Der blaue Hut: Ordnendes, moderierendes Denken, überblick über die Prozesse, Big-Picture-Haltung

• Schritt 1: Situationsbeschreibung
• Schritt 2: Bestimmung der Parameter des Problems
• Schritt 3: Anordnen der Parameter
• Schritt 4: Für jeden Parameter wird jede denkbare Ausprägung gesucht und in die Parameterzeile eingetragen
• Schritt 5: Alle denkbaren neuen Kombinationen mit Strichen verbinden und so sichtbar machen
• Schritt 6: Die von einzelnen Gruppenmitgliedern favorisierten Lösungen werden im gemeinsamen Prozess in der Evaluationsphase bewertet.