Projektmanagement

Projektleiter und Linienverantwortliche streben mit der Planung folgende Ziele an:
-überprüfen, ob die Vorgaben des Auftraggebers realistisch sind;
- Strukturieren und Abgrenzen von Arbeitspaketen zwecks eindeutiger und sinnvoller
Zuteilung der Verantwortlichkeiten;
- wissen, welche Fachspezialisten (mit einem definierten Know-how) zu wie viel
Prozent für das Projekt zur Verfügung stehen;
- allfällige Engpässe oder Konflikte bei Ressourcen frühzeitig erkennen und
rechtzeitig Massnahmen ergreifen (Personen, Finanzen, andere Engpassressourcen,
Maschinen, usw.);
- alle Beteiligten wissen, wer wann was zu machen oder zu liefern hat;
- einen Planwert zwecks Projektstandsüberprüfung (Plan/Ist-Vergleich) zur Verfügung
stellen.

Die Umsetzungsphase beinhaltet die Umsetzung der Pläne aus der Planungsphase

- System, Produkt, Dienstleistung ist beschafft/erstellt

- Lösung ist getestet

- Produkt kann hergestellt/DL kann erbracht werden (sobald die Benuzer dazu befähigt sind)

- Wo sind welche Abweichungen zum Projektplan vorhanden?

- Welche Tätigkeiten bzw. Arbeitspakete liegen auf dem kritischen Pfad?

- Wo ist Unterstützung vom Management/Projektausschuss notwendig?

Projektkontrolle:

• Kontinuierliche Überprüfung der Zielerreichung des
  Projektes bezüglich Termine, Kosten und Qualität

Projektbeurteilung:

• In regelmässigen Abständen, mindestens aber am Ende
  jeder Projektphase, wird das Projekt bezüglich vordefinierter
  Kriterien und erwarteter Risiken neu beurteilt

Berichtswesen (Reporting):

• Das Berichtswesen umfasst Dokumentation und Kommunikation
  der erreichten Ergebnisse im Projekt an die
  massgeblichen Stellen und Entscheidungsträger

Projektsteuerung:

• Aufgrund der Ergebnisse der Projektkontrolle müssen
  Korrekturmassnahmen formuliert werden

Projektänderungen

• Änderungen im laufenden Projekt dokumentieren (Anforderungen,
  Technologie, Markt, usw.) sowie Massnahmen
  formulieren und umsetzen

• Projektcontrolling = Überwachung / Steuerung / Lenkung
• Ziel = den tatsächlichen Projektablauf so gut wie möglich in Übereinstimmung mit dem geplanten Projektablauf halten
• Controlling setzt Projektplanung voraus, da ohne Projektplan keine Bezugsgrössen zum Vergleich mit den Ist-Daten existieren

• Basiert auf dem Vergleich von Plan- und Ist-Daten
• Mündet in eine Abweichungsanalyse
• Ergreift darauf aufbauende Gegensteuerungsmassnahmen, um das laufende Projekt auf Kurs zu halten

• Ziel: Projekt vollständig und korrekt abschliessen
• Sowohl bei regulärem Projektabschluss wie bei Projektabbruch
• Wird oft vernachlässigt

Für den Projektabschluss sind folgende Arbeiten durchzuführen:
- Projektarbeit abschliessen, d.h. mögliche Restarbeiten klar terminieren oder in
einen zukünftigen Release verschieben,
- Schlussabrechnung erstellen,
- Projektdokumentation vervollständigen und die Archivierung sicherstellen (besonders
wichtig in der Informatik oder im Anlagebau),
- Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die Anwender übergeben,
- Projektunterlagen der Wartungsorganisation abgeben,
- Projektabschluss mit Auftraggeber (im Sinne von „Projekt abgeben“) und mit
dem Projektteam (Teamauflösung). In beiden Systemen kann es sinnvoll sein,
eine kritische Projektrückschau zu halten. Einerseits um das Projekt loszulassen aber vor allem, weil erkannte Fehler eine grosse Lernchance im Sinne der lernenden
Organisation sind. Mögliche Fragen dabei können sein: Was ist gut gelaufen?
Wo gab es Probleme? Konnte der geplante Aufwand (Personal, Kosten,
Zeit) eingehalten werden? Was könnte in Zukunft anders gemacht werden?

Nutzung

Mit Kreativitätsmethoden entsteht eine grosse Zahl von möglichen Lösungsvarianten,
worunter natürlich auch ausgefallene oder unmögliche. Nicht alle Ideen-
Kombinationen sind als Lösungsvarianten für eine Weiterverarbeitung sinnvoll.
Es braucht nun vorab eine Grobselektion oder Ausfilterung einer beschränkten
Zahl von guten, brauchbaren Varianten. Mögliche Hürden für einzelne Varianten
könnten z.B. sein:
- Eine Variante erfüllt mit Sicherheit ein Ausscheidekriterium nicht.
- Eine Variante ist eindeutig zu teuer gegenüber einem Kostenziel.
- Die Realisierung einer Variante dauert zu lang gegenüber dem Terminziel.
- Eine Variante ist „psychologisch oder politisch“ ungeschickt oder unbrauchbar.
Für eine sinnvolle Lösungswahl braucht es mindestens zwei Varianten, wobei eine
auch die bestehende heutige Lösung sein kann.

• Schritt 1: Alle erhalten ein Arbeitsblatt mit 6 Zeilen zu je drei Spalten
• Schritt 2: Je nach Schwierigkeitsgrad der Fragestellung: Festlegung der Zeitspanne für die Weitergabe der Arbeitsblätter (3-5 Minuten)
• Schritt 3: Alle TN verfassen 3 Ideen und tragen diese in die Felder der ersten Zeile ein.
• Schritt 4: Nach Ablauf der Zeitspanne werden die Arbeitsblätter im Uhrzeigersinn an die nächste Person weitergegeben.
• Schritt 5: Alle TN sollen nun versuchen, die bereits genannten Ideen aufzugreifen, zu ergänzen oder weiterzuentwickeln. Die drei neuen Ideen werden auf der nächsten freien Zeile eingetragen
• Schritt 6: Nun wird der Weitergabezyklus wiederholt bis zur letzten Zeile des Arbeitsblattes.

Beleuchtung unterschiedlicher Perspektiven

• Der weisse Hut: Analytisches Denken, Konzentration auf Tatsachen, objektive Haltung
• Der rote Hut: Emotionales Denken und Empfinden, Konzentration auf Gefühle und Meinungen, Subjektive Haltung
• Der schwarze Hut: Kritisches Denken, Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste beschreiben, Objektive Haltung
• Der gelbe Hut: Optimistisches Denken, Was ist das Best-Case-Szenario, Spekulative Haltung
• Der grüne Hut: Kreatives, assoziatives Denken, neue Ideen, Kreativität, Konstruktive Haltung
• Der blaue Hut: Ordnendes, moderierendes Denken, überblick über die Prozesse, Big-Picture-Haltung

• Schritt 1: Situationsbeschreibung
• Schritt 2: Bestimmung der Parameter des Problems
• Schritt 3: Anordnen der Parameter
• Schritt 4: Für jeden Parameter wird jede denkbare Ausprägung gesucht und in die Parameterzeile eingetragen
• Schritt 5: Alle denkbaren neuen Kombinationen mit Strichen verbinden und so sichtbar machen
• Schritt 6: Die von einzelnen Gruppenmitgliedern favorisierten Lösungen werden im gemeinsamen Prozess in der Evaluationsphase bewertet.

• S = Strenghts (Stärken)
• W = Weaknesses (Schwächen)
• O = Opportunities (Chancen)
• T = Threats (Gefahren)

Die folgenden Hauptplanungsschritte können mit integrierter Projektplanungssoftware
durchgeführt werden, mit ungünstiger werdendem Aufwandnutzenverhältnis
von oben nach unten:
- Terminierung,
- Ressourcenzuteilung und Erkennen von Ressourcenüberlast,
- Ressourcenabgleich bei Überlast,
- Projektstandsüberwachung.
Integrierte Projektplanungssoftware ist aber nur ein Hilfsmittel von vielen. Unter
Umständen sind einfache und verbreitete Informatik-Hilfsmittel wie Tabellenkalkulation,
Datenbanken zur Ressourcenübersicht, Textverarbeitung, E-Mail, Priorisierungsprogramme
usw. sehr hilfreich oder sogar ausreichend.

Das Änderungsmanagement (Change Request Management) umfasst die Organisation,
Verwaltung und Abwicklung von Änderungsanforderungen (Projektziele
und -prozesse) während des Projektablaufs. Es ist deutlich abzugrenzen gegenüber
dem allgemeinen Änderungsmanagement und dem systemischen Veränderungsmanagement.

Projektänderungen können entstehen durch:
- Kundenwünsche, Kundenbeanstandungen,
- Entwicklungsfehler,
- nicht mehr lieferbare Komponenten oder Materialien,
- geänderte Vorschriften,
- allgemeine Produktverbesserungen,
- Verbesserung der Wirtschaftlichkeit.
Änderungen sollen abhängig von ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit (ist sie umsetzbar,
ist sie notwendig, welches Risiko, welchen Nutzen, welchen Aufwand)
gehandhabt, in einer To-do-Liste zusammengefasst und gemeinsam in Versionen
bearbeitet und freigegeben werden

Art der Änderung,
- Gründe für den Änderungsantrag,
- von der Änderung betroffene Arbeitspakete,
- Auswirkungen auf Projektkosten, Dauer und andere Projektteile,
- Auswirkungen einer Rückweisung des Änderungsantrags,
- Auswirkungen auf die Sicherheit, neu entstehende Risiken,
- Bezüge zu früheren Änderungsanträgen, welche sich jetzt auswirken,
- für den Entscheid zuständige Instanz,
- Einwilligung des Kunden,
- Auftragserteilung (vom Design Change Request zum Design Change Order).

Umsetzung des Projekts im Alltag des Unternehmens

Umfeld des Projekts analysieren, inkl. Stakeholder

Bei sozial komplexen Projekten ist es hilfreich, anhand einer Projektumfeld-Analyse
die Erwartungen, Befürchtungen, Interessen, Unterstützungen, Ablehnungen usw.
herauszuschälen. Das Sichtbarmachen der Projektumfeldbeziehungen kann helfen,
das Informations- und Kommunikationskonzept zu gestalten.

Das Projektumfeld wird mit Hilfe der PESTEL-Formel zusammengesetzt.

Political

Economic

Social

Technological

Environmental

legal

Stakeholder sind Personen, Personengruppen und/oder Organisationen, welche aktiv am Projekt beteiligt sind oder durch den Projektverlauf bzw. das Projektergebnis beeinflusst werden. Auch als Stakeholder gelten all jene, die den Projektverlauf und/oder das Projektergebnis beeinflussen können.

• Stakeholder sind also alle Menschen, die ein Interesse am Ausgang des Projektes haben, egal ob sie daran mitarbeiten, davon in irgendeiner Weise betroffen sind, oder einfach nur ein Interesse daran am Ausgang haben.

Es ist wichtig, dass die richtigen Stakeholder definiert werden und diese auch entsprechend abgeholt werden, da Bedarfsträger ein Projekt zum Scheitern bringen können. Darum ist es eine der wichtigsten Aufgaben eines Projektleiters, die Interessen der Stakeholder zu kennen und geeignete Massnahmen zu entwickeln. Bedarfsträger können jedoch nicht vollumfänglich allgemeingültig definiert werden.

Immer als Stakeholder zu betrachten sind: Projektleitung, Projektteam, Auftraggeberseite, Auftragnehmerseite, Kapitalgeber und allenfalls spätere Nutzer.

• Entscheidender Erfolgsfaktor: Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten, insbesondere innerhalb des Projektteams
• Nicht nur Sach- sondern auch Beziehungsebene
• Verbale Kommunikation und nonverbale Kommunikation beachten
• Technische Medien ersetzen nicht die persönlichen Treffen
• Kulturelle Unterschiede in internationalen Projekten berücksichtigen

--> Das Kommunikationskonzept wird in der Vorstudie bestommen

• Alle von einer Organisation für ihr Projektmanagementsystem festgelegten Prozesse sollten in einer systematischen, geordneten und verständlichen Weise in einer Verfahrensbeschreibung dokumentiert werden

• Projektmanagement-Handbuch

• Somit zählen Projektberichte, Projektschlussbericht und Pflichtenheft mindestens zur Projektdokumentation
• Zudem gehören auch Protokolle, Aufgabenlisten und ein Themenspeicher, wenn vorhanden, in die Dokumentation
• Die Dokumentation muss von Beginn an systematisch geschehen
• Arbeitsergebnisse sollen sinnvoll benannt und versioniert werden
• Der Ablageprozess muss für alle verbindlich sein

Während der Initialisierungsphase werden Grobziele bestimmt:

Grobziele skizzieren
- Anzustrebende Funktionen
- Wünsche, Hoffnungen, Emotionen
- Wirkungen, die erzeugt werden sollen
- Mit den menschlichen Sinnen wahrnehmbare Kriterien, die an
künftige Lösungen gerichtet werden
- Wenn immer möglich positiv beschreiben
Keine Massnahmen
Keine Lösungsvorschläge

In der Planungsphase werden Detailziele erarbeitet:

Detailziele sind…
- klar und präzise,
- widerspruchsfrei,
- aufeinander bezogen, soweit dies sinnvoll ist,
- mit den vorhandenen Ressourcen und Rahmenbedingungen
erreichbar,
- die Unternehmensstrategie unterstützend,
- von der Geschäftsleitung unterstützt,
- den interessierten Anspruchsgruppen kommuniziert.
‐> Ziele sollen SMART sein

• Vollständige Darstellung des Projektgegenstands auf einen Blick
• Bestimmung und Ordnen/Strukturieren aller zum Projekt gehörenden Arbeitspakete
• Kommunikationsgrundlage gegenüber allen Stakeholdern
• Basis für die Aufgabenverteilung

Grundlage für weitere Planung (Risikomanagement, Controlling, Qualitätsmanagement

Aus mehreren Varianten von Projektorganisationen muss die optimale gefunden
werden. Die folgenden Kriterien können wegweisend sein:

•  Welche Bedeutung hat das Projekt im Unternehmen?
•  Was verändert das Projekt?
•  Welche Fachkompetenzen und welche Unterstützung braucht das Projekt?
•  Welche Kultur soll im Projekt (und damit evtl. auch in Zukunft) gelebt werden?
•  Wie gross soll der Mitwirkungsgrad der Betroffenen sein?
•  Welches sind die verfügbaren Ressourcen? Wie gross darf der Aufwand sein?

Ressource bezeichnet im Projektmanagement ein für die Durchführung einer Aufgabe notwendiges Mittel. Ziel des Ressourcenmanagement ist es die einzelnen Ressourcen optimal auszulasten und die gerechte Versorgung der Projekte mit Arbeitskapazitäten.

Jede Projektphase endet mit einem Meilenstein. Ein Meilenstein stellt dabei ein Entscheidungspunkt dar:

1. Im Plan à Phase kann abgeschlossen und das Projekt wie geplant fortgesetzt werden
2. Einige Aktivitäten weisen in den relevanten Grössen (Kosten, Termine, Ergebnisse) signifikante Abweichungen vom Plan auf à Nachbearbeitung nötig, um Phase abschliessen zu können.
3. Es sind Ereignisse eingetreten, die eine sinnvolle Projektfortsetzung unmöglich erscheinen lassen. à Das Projekt wird gestoppt und ggfs. Ganz eingestellt oder unter neuen Rahmenbedingungen völlig neu aufgestellt.

Neben Hauptmeilensteinen können zusätzliche Meilensteine definiert werden. Vorsicht: nicht inflationär einsetzen!

Der Meilensteinplan stellt den zeitlichen Ablauf des Projektes grob dar und soll
die folgenden Fragen klären:

•  In welche Phasen soll das Projekt zeitlich aufgeteilt werden?
•  Welche Arbeitspakete werden in welcher Phase bearbeitet?
•  Welche Meilensteine sind notwendig?
•  Welche Etappenziele, Dokumente und Resultate müssen bei diesen Meilensteinen
• erreicht sein und überprüft werden?
•  Welche Entscheide werden bei diesen Meilensteinen getroffen?
•  Bei welchem Meilenstein ist eine Review notwendig?

• Kosten entstehen aus dem Bedarf an Einsatz- und Finanzmitteln
• Eine Kosteneinschätzung kommt aufgrund von Aufwandschätzung für alle einzelnen Ereignisse und Vorgänge zustande.
• Für alle Vorgänge innerhalb eines Projektes gibt es organisationsabhängige Kostenstellen und Kodierungen, Schätzungen, Strukturpläne, Kostenträger und Kostenvergleichsrechnungen
• Alle Kosten im Projekt sollten sich konsistent von unten nach oben zum gesamten Projektbudget aufaddieren lassen.

Ein Risiko ist ein/eine…

• …Ereignis mit negativen Auswirkungen
• …mögliches Problem, was noch nicht eingetreten ist, aber eintreten könnte
• …Unsicherheit, die sich auf die Projektziele negativ auswirken kann
• …Eintreten von ungeplanten oder Nicht-Eintreten von geplanten Ereignissen
• …potentielle negative Abweichung im Projektverlauf
• Ereignis oder Umstand, der nicht sicher, sondern nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt

Das Ziel des Risikomanagements ist:

• Schutz des Projektes
• Bereitschaft zum Reagieren
• Vorsicht statt Nachsicht
• Schadensreduktion
• Agieren statt Reagieren

Chancen führen dazu, dass neben den eigentlichen Projektzielen zusätzliche Dinge erreicht werden. (zusätzliche Features, neues Produkt, Folgeprojekte)

Chancen erkennen und nutzen:

• Bewusstsein für Chancen entwickeln
• Chancen auch wirklich ausnutzen
• Klärung von Aufwand-Nutzenverhältnis der Chance(n)

Offene Kommunikation über Chancen