NOT Kompletti

• Studie zum Abbau bestimmter Speisenabscheu (Lewin 1958)
• Aufgrund der Fleischknappheit Ende des Zweiten Weltkriegs sollten Hausfrauen überzeugt werden, auch aus in den USA unüblichen Lebensmitteln (wie insbesondere Innereien) Speisen zuzubereiten 
• Erprobung von zwei Formen des Abbaus des Widerstands 
  • Gruppe 1: Vorträge über den Nährwert und die Zubereitungsarten von Innereien
  • Gruppe 2: Gemeinsame Erarbeitung eines Programms, wie man Hausfrauen in den USA ihren Ekel vor Innereien nehmen könnte
• Ergebnis: Gemeinsamer Lerneinsatz wesentlich erfolgreicher als reiner Lehransatz

Goldene Regel des erfolgreichen oW nach lewin: Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen, Die Gruppe als wichtiges Wandlungsmedium, Kooperation fördert die Wandelbereitschaft, Zyklischer Verlauf: Auftauen alter Gewohnheiten und Stabilisieren von Neuerungen

 3-Phasen-Ansatz des oW nach Lewin (1963) [Abb]

Auftauphase („unfreezing“): Ausbildung einer Bereitschaft zur Veränderung, Organisation muss seinen Gleichgewichtszustand aufgeben, Infragestellen alter Gewohnheiten; Diskutieren neuer Ideen

Veränderungsphase („moving“ bzw. „changing“): Einführung neuer Organisationskonzepte,Nutzung der im System vorhandenen Energie

Stabilisierungsphase („refreezing“): Einfrieren neuer Strukturen, Zweck: Verhindern des Rückfalls in alte Gewohnheiten (gerade bei Rückschlägen andernfalls nicht unwahrscheinlich), Herstellen eines neuen Gleichgewichtszustand

Förderung der Veränderungsbereitschaft:

• Herstellen von Einverständnis über die Notwendigkeit des Wandels
• Beteiligung an der Erarbeitung des Veränderungskonzepts 
• Gemeinsamer Beschluss über die Veränderung
• Begreifbarmachung der Veränderung

Feedback-Regeln

•  Feedback soll:
  • Verhaltensweisen beschreiben, nicht Personen bewerten;
  • konkret auf eine Situation bezogen und nicht verallgemeinernd sein;
  • auf etwas Bezug nehmen, das der Betroffene verändern kann; 
  • Negatives wie auch Positives hervorheben und
  • gegenseitiges Verstehen sicherstellen.
• Johari-Fenster zur Erläuterung der Wirkungsweise gruppendynamischer Trainings
  • Entwickelt von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham
  • Schematische Differenzierung (i) zwischen der Person und ihren Interaktionspartnern sowie (ii) zwischen bewusster und unbewusster Wahrnehmung --> 4-Felder-Matrix [Abb]
  • These: Bereich der offenen Wahrnehmung ist in der Regel eher klein è Indikator für geringe Kommunikationsqualität
  • Annahme: Widerstand gegen Änderungen ist umso geringer, je größer der Bereich I in der Matrix ist
  • Ziel von Gruppentrainings: Sukzessive Ausdehnung des Bereichs I und Verkleinerung der drei anderen Quadranten

Gruppendynamische Trainingsmethoden („T-group“) 

• Einrichtung eines speziellen Instituts (der National Training Laboratories, NTL)  im Rahmen der National Education Association
• Weltweite Verbreitung der Methoden in den 1970er Jahren
• Förderung organisatorischen Wandels als neues Beratungsaufgabenfeld

Survey-Feedback-Methode

• Entwickelt am Institute for Social Research (ISR), Michigan 
• Keine rein verhaltensbezogene Trainingsmethode, sondern eher kognitiver Ansatz mit systematischer und quantifizierter Organisations- und Führungsdiagnose
• Organisations-Feedback

Psychotherapeutischer Ansatz des Tavistock-Instituts

• Hohe Anforderungen an den Entwicklungsberater (Quasi-Therapeut)
• Wesentlicher Beitrag zur Entwicklung des professionellen Beratungsfelds
• Gruppen-Feedback

1. Phasenverlauf [Abb] --> auch Phasenmodell nach Lewin
2. Art des Einstiegs („top down“, „bottom up“ etc.) [Abb]
3. Rolle des externen Beraters („change agent“)
4. Art der Interventionsmethode: Interventionsmodelle im Rahmen der Organisationsentwicklung 
   1. Survey-Feedback-Ansatz nach Likert(1967)
   2. Prozessbegleitung nach Schein (1988)
   3. ManagerialGrid-Ansatz nach Blake/Mouton (1969, 1985)  [abb]

Grundlagen:

• Partizipativ gestaltete Problemdiagnose im Vordergrund
• Vorgabe eines Idealmodells moderner Organisation als Problemerkennungsfolie (->Abb Beispiel: Die „gesunde“ Organisation)
• Die Gegenüberstellung von Ideal und Wirklichkeit soll motivieren, die ermittelten Diskrepanzen in einem Organisationsentwicklungsprozess zu verringern
• Wiederholung der Sequenzen aus Datenerhebung und Datenrückkopplung bis ein befriedigender Zustand erreicht ist

Vorgehensweise: Entwicklung eines Fragebogens

• Datenerhebung
• Schulung
• Feedback
• Planung der Veränderung 
• Kontinuierliche Datenerhebung zur Fortschrittskontrolle

Beispiel: wie stark treffen aussagen auf orga zu (1 gar nicht,5 voll + ganz)

• "1" starkes Vertrauen+ Wertschätzung- P: unterschiedl Gr in Orga --> in einer herscht v+W in der anderen nicht 
  • extreme Ansatzpunkte bei der AUsformulierung der Items notw.
  • mittelwert anfällig für ausreißer: keine repräsentative abbildung der gesamtheit
  • population vergrößern
• "8" Entlohnungssystem, Leistungs- und auf persönliche entwicklung bezogen- P: mehrere SV werden abgefragt 
  • keine eindeutige aussage: entlohnung nach leistung kann gut sein, während entlohung nach entw. schlecht ist
• Rolle des Beraters: sehr überheblicher einfluss
  • aus dem feedback muss berater veränderung ablesen

• Reine Prozessberatung
• Keine Gestaltungsvorgaben
• Rolle des Beraters: begleitend
• Befähigung der Klienten, nach unvoreingenommener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden
• Interventionen zielen nicht auf das Ergebnis, sondern den Prozess
• Schwerpunkte der Prozessberatungstätigkeit:
  • Konfrontation mit neuen Perspektiven
  • Öffnung von Kommunikationsblockaden
  • Aufdecken destruktiver Verhaltensweisen in und zwischen Gruppen 

• Angestrebtes Ergebnis steht vorab fest: Entwicklung eines 9.9Führungsstils, der sowohl hohe Personen- als auch hohe Aufgabenorientierung vereint
• Vollständig standardisierter Ansatz, der auch den Entwicklungsprozess weitgehend strukturiert 
• Ausdehnung des Kerngedankens des 9.9-Führungsstils auf die gesamte Organisation
• Sechsstufiges, als Multiplikatorenmodell konzipiertes Trainingsprogramm: 
  • Phase 1: Erkundung des eigenen Führungsstils im Labor
  • Phase 2: Teamentwicklung durch Übertragung in die reale Arbeitssituation
  • Phase 3: Analyse der Intergruppenbeziehungen
  • Phasen 4 bis 6: Entwicklung, Konkretisierung und Realisierung eines Idealmodells für die betreffende Unternehmung (einschl. Evaluation und ggf. Korrektur)

Kritik

• Starke Vereinfachung des zugrundeliegenden Untersuchungsmaterials durch das grobe Verhaltensgitter 
• Betrachtung von lediglich fünf (von 81 möglichen) Führungsstilen 
• Verdeckung möglicher Konflikte 
• (Zweifelhafte) Prämisse, dass Führungskräfte gleichzeitig hoch menschen-und produktionsorientiert führen können (Macht- + fachpromotor zugleich)
• Monokausale Zusammenhänge zwischen Führungsstil und Effizienz ->  Vernachlässigung situativer Einflussfaktoren: von aufg zu aufg könnte etw anderes angestrebt weredn (Ziel primär menschen vs zeil primär unternehmung)
• Zielkonflikt nicht realisierbar
• Frage der operationalisierbarkeit: wann ist das ideal 9x9 führungsstil erreicht?
• Kein Hinterfragen der Existenz von Hierarchien -> 9.9-Führungsstil als Manipulationsinstrument zur Leistungssteigerung?

• Wandel ist Angelegenheit für Spezialisten
• Wandel als ex ante planbarer Prozess
• Wandel als fest umschriebenes und abgrenzbares Problem
• Wandel als Sonderfall

Organisationales Lernen bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, Fehler zu entdecken, zu korrigieren und die organisationale Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problemlösungs- und Handlungskompetenzen entstehen.

• Übertragung des Lernbegriffs vom Individuum auf die Organisation 
  • Lernprozesse führen zu veränderten Reaktionsweisen, Meinungen etc.
  • Lernen und Wandel daher insoweit wesensverwandt
• Lernende Organisation (nach Garvin1993): Unter einer lernenden Organisation ist eine Organisation zu verstehen, die die Fähigkeit besitzt, selbständig Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, und die ihr Verhalten auf der Basis neu gewonnener Einsichten entsprechend verändern kann. 
  • Konsequente Umsetzung des Konzepts organisationalen Lernens
  • Beziehung zwischen individuellem und organisationalem Lernen 
  • Strukturmaßnahmen zur Förderung organisationalen Lernens

Konventioneller Wandel -> Organisationales Lernen

W als zeitlich befristeter Sonderfall -> Wandel als Normalfall

Spezifisches Problem-> generelles Problem

Zumeist zentrale Steuerung des Wandels -> indirekte, dezentrale Gestaltung des W

W durch interne und/oder externe Berater (Orgamitglieder als Klienten)-> Wandel als Kompetenz aller orga

--> [Abb] Der Ideale organisatorische Lernzyklus nach March/ Olsen (1979)

• Grundlagen
  • Übertragung des Stimulus-Response-Schemas (S-R-Paradigma) auf die Organisation
  • Beobachtung der Umwelt führt zu individuellen Handlungen (1) und in der Folge organisatorischen Handlungen (2)
  • Organisation wirkt damit auf die Umwelt (3), die ihrerseits wiederum in neuer, veränderter Weise reagieren kann --> Auslösung eines neuen Lernzyklus 
  • Organisationsmitglieder versuchen, auf Basis ihrer erfahrenen Umweltreaktionen in immer treffenderer Weise situationsgerechte Handlungsentwürfe zu entwickeln
• --> adaptiv-erfahrungsbasiertes Lernkonzept
• Kritische Beurteilung

1. Verengte Perspektive aufgrund des deterministischen StimulusResponse-Schemas
2. Vernachlässigen kognitiver Prozesse der Informationsgewinnung und -verarbeitung
3. Störungen im Lernzyklus möglich (Mehrdeutigkeit der Umweltsignale; individuelle Handlungsimpulse ohne Niederschlag im organisatorischen Handeln)
4.  Jedoch: Prozess der Wissensgenerierung stark umweltdeterminiert und letztlich als black box
5. Weiterentwicklungen durch Bezugnahme auf den Wissensbegriff (à Organisationen als Wissenssysteme)

• Wissen: Begriffsklärung:
  • Keine allgemein geteilte Definition
  • Drei gebräuchliche Bedeutungen:
    • Gegenständliches Wissen (knowledge by acquaintance: „Ich kenne Peter.“)
    • Propositionales Wissen (knowledge of facts: „Ich weiß, dass Peter groß ist.“)
    • Wissen im Sinne einer Fähigkeit („Ich weiß, wie man Auto fährt.“ bzw. „Ich kann Auto fahren.“)
  • Strittig, ob und inwieweit diese Begriffe interdefinierbar sind, d.h. sich ein Wissensbegriff durch Bezugnahme auf einen anderen ausdrücken lässt
• Implizites vs explizites Wissen [Abb]
  •  Explizites Wissen 
    • Artikuliertes, transferierbares und archivierbares Wissen
    • Nicht an ein Subjekt gebunden (Polanyi, 1966: „disembodied knowledge“)
  • Implizites Wissen
    • Nicht in Worte gefasste oder fassbare Aspekte des Verstehens und Könnens (Polanyi, 1966: „We know more than we can tell.“)
    • Liegt dem Handeln unbewusst zugrunde
    • Ist an den Erfahrungsträger gebunden; körperliches Wissen („embodied knowledge“)
• Die Relevanz von Anwendungswissen [Abb]: technisches Wissen vs Anwendungswissen
  1. Ressource: im überfluss vorhanden - knapp
  2. Wissen: überwiegend expliziertes - ü impliziertes
  3. digitalisierbar - kaum digi
  4. Transaktionskosten: gering- hoch
  5. Zugriff: ort- und zeitunabhängig - ort- und zeitabhängig
  6. ET+ SchuR: eingeschränkte- kaum eingeschränkt
  7. Veraltet: schnell-langsam
  8. kopierbar: leicht- schwer
  9. Schafft Wettbewerbsvorteile: kurzfristige-langfristige

• Lernen aus Erfahrung („Learning by doing“) --> Bsp. F.147
  • Erfahrungsbasierte Anwendung und Anpassung von Problemlösungen, Handlungsmustern und Routinen, die die Wissensbasis der Organisation verändern
• Vermitteltes Lernen („Lernen aus der Erfahrung anderer“)
  • Übernahme der Erfahrungen anderer Organisationen (angestoßen durch Veröffentlichungen, Workshops, Schulungen)
• Inkorporation neuer Wissensbestände
  • Eingliederung organisationsfremden Wissens (durch Einstellung von Experten oder Akquisition anderer Unternehmen) --> absorptive capacity (siehe March ebenen)
• Selbstreferentielle Generierung neuen Wissens
  • Neue Verknüpfung vorhandener Wissenselemente zur Entwicklung innovativer Problemlösungen

[Abb]

• Single-Loop-Learning (Einkreis- oder Einschleifenlernen)

  • Vollzug innerhalb gegebener Werte, Normen und Standards 

  • Reaktionen auf Störungen unter Beibehaltung des Bezugsrahmens 

  • Anpassungslernen

• Double-Loop-Learning (Zweikreis- oder Zweischleifenlernen)

  • Überprüfung und ggf. Modifizierung der bisherigen Grundorientierungen

  • Vollzug verlangt Verlernen alter und Etablieren neuer Standards 

  • Veränderungslernen

• Deutero-Learning („Lernen des Lernens“)

  • Hinterfragen bisheriger Lernvorgänge (Kontext, Verhalten und Erfolg)

  • Meta-Ebene des Lernens, auf der sich lernfördernde und lernhemmende Faktoren ermitteln und die Wandlungsfähigkeit sicherstellen lassen

  • Problemlösungs-, Prozess- oder Entwicklungslernen

• Exploitatives Lernen („exploitation“)
  • Nutzung, effiziente Umsetzung und Verfeinerung des bestehenden, bereits erlangten Wissens
• Exploratives Lernen („exploration“)
  • Neugierige Erkundung von Neuem; Experimentieren mit dem Ungewohnten; Erprobung risikoreicher Alternativen; kreative Entwicklung ungewöhnlicher Lösungen
• Keine schlichte Addition wie beim Ein- und Zweikreislernen
• Zielkonflikt (z. B. wegen Konkurrenz um knappe Ressourcen oder aufgrund abweichender organisatorischer Implikationen) [Abb]

• Die absorptive Kapazität bemisst, inwieweit Unternehmen den Wert neuen Wissens erkennen sowie dieses Wissen assimilieren und kommerzialisieren können.
• Aufbau von Wissen erfolgt durch Assimilation neuer Aspekte an bereits vorhandenes Wissen sowie Akkomodation vorhandenen Wissens an neue Aspekte, die aufgrund mangelnder Passung nicht assimilierbarsind
  • Absorption von Wissen also nur möglich, wenn es mit dem vorhandenen Wissen ausreichend kompatibel ist
  • Umgekehrt kann vorhandenes Wissen die Absorption neuen Wissens verhindern, soweit Akkomodation zu schwierig (--> Pfadabhängigkeit)
  • In turbulenten Umwelten kann Wissen sich daher von einer Kernkompetenz zu einer Rigidität des Unternehmens wandeln
  • Ausweg: Dynamische Fähigkeiten zur Anpassung des Ressourcen- und zur Redefinition des Wissensbestands

• Koordinationsmechanismen für Transaktionen:
  • Unternehmung (Koordination durch hierarchische Regelungen)
  • Kooperation (Mischformen zwischen Markt und Hierarchie)
  • Markt (Koordination durch den Preismechanismus)
• [Abb]
• Anzeichen einer Infragestellung bestehender Unternehmensgrenzen
  • Outsourcing --> 2
  •  Business Process Reengineering
  • Prozessorganisation
  • Netzwerkorganisation --> 1
  • Wertschöpfungspartnerschaft
  • Virtualisierung --> 3

1         Netzwerkorganisation

2         Outsourcing

3         Virtuelle Organisation

• Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine intermediäre Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet
• Merkmale interorganisationale N
  •  Vertikale Arbeitsteilung zwischen den beteiligten Unternehmen
  • Zentrale Bedeutung von Brokern
  • Koordination der einzelnen Aktivitäten über Marktmechanismen und Pläne
  • Netzwerkweites Informationssystem
• Archetypen interorganisationaler Netzwerke: 
  • Strategische Netzwerke
    • sind strategisch motiviert und werden von einem fokalen Unternehmen strategisch geführt.
    • Strategisch meint die proaktive, auf die Erschließung wettbewerbsrelevanter Potentiale gerichtete Organisation des Netzwerks. 
  • Regionale Netzwerke
    • zeichnen sich durch eine räumliche Agglomeration der beteiligten Unternehmen aus; 
    • weisen weniger stabile Interorganisationsbeziehungen auf;
    • besitzen keine strategische Führerschaft.
• Schwerpunktverschiebung interorganisationaler Beziehungen [Abb]
• Klassifikationsschema für Unternehmensstrategien nach Mintzberg [Abb]
• Strategische und regionale Netzwerke
• Gründe für das Eingehen von Netzwerkbeziehungen: 
  • Kombination unterschiedlicher Wettbewerbsvorteile
  • Realisation von Synergieeffekten
  • Reduktion von Fixkosten
  • Reduktion von Transaktionskosten durch Eingehen langfristiger Beziehungen (zentrale Bedingung der Netzwerkidee)

• Unter Transaktionskosten versteht man die bei arbeitsteiliger Leistungserstellung anfallenden Kosten der Information und Kommunikation für
  • Anbahnung
  • Vereinbarung
  • Abwicklung
  • Kontrolle
  • Anpassung
• Einflussfaktoren der Transaktionskosten:
  • Spezifizität der zu erfüllenden Aufgaben
  • Unsicherheit der Aufgabenerfüllung
  • Häufigkeit der Aufgabenerfüllung
• Transaktionskostenvorteile strategischer Netzwerke
  • gegenüber dem Markt:
    • Geringere Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten
    • Einsparung von Kosten bei Vertragsanbahnung, -aushandlung und -kontrolle
    • Besserer Informationsfluss infolge engerer Kopplung
    • Übertragung auch wettbewerbsrelevanter Informationen bei besserer Kontrolle der Wissensverwendung
    • Stabilität der Interorganisationsbeziehungen bei hohen transaktionskostenspezifischen Investitionen
    • Möglicher Verzicht auf (doppelte) Qualitätskontrolle
    • Raschere Durchsetzung von Innovationen
  • gegenüber der Hierarchie:
    • Kombination hierarchischer Koordinationsinstrumente mit dem durch Markttest reduzierten opportunistischen Verhalten
    • Gezielte, funktionsspezifische Zusammenarbeit
    • Größere Reversibilität der Kooperationsentscheidung
    • Größere Umweltsensibilität des dezentral organisierten Gesamtsystems
    • Leichtere Überwindbarkeit organisatorischen Konservatismus bei Anpassung an verändertes Umweltverhalten
• Transaktionskosten unterschiedlicher Koordinationsformen [Abb]

• Outsourcing
  • Die Entscheidung über Outsourcing wird auch unter der Bezeichnung „Eigenfertigung oder Fremdbezug“ bzw. „Make or Buy“ behandelt.
  • Der Terminus Outsourcing setzt sich aus den Begriffen „Outside Resource Using“ zusammen.
  • Unter Outsourcing ist die Auslagerung bzw. Externalisierung bestimmter Funktionen eines Unternehmens sowie deren Übernahme durch externe Anbieter zu verstehen.
  • Mit der Fremdvergabe der Leistungen wird die interne (hierarchische) Koordination durch den Preismechanismus des Marktes ersetzt.
• Formen des Outsourcing: Unterschiedliche Formen des Outsourcing lassen sich unterscheiden:
  • nach der inhaltlichen Abgrenzung der auszulagernden Aufgaben 
  • nach dem Umfang der auszulagernden Aufgaben
  • nach der Zeitdauer bzw. Befristung der Auslagerung
• Einflussfaktoren der MakeorBuy-Entscheidung [Abb]
• Motive
  • Geringere Kosten (Wirtschaftlichkeitsaspekt)
  • Bedarfsgerechter Leistungsbezug, keine Vorhaltung interner Kapazitäten (geringere Kapitalbindung)
  • Erhöhung oder Schaffung von Kostentransparenz
  • Geringere Bindung von Managementkapazitäten
  • Vereinfachung der internen Struktur des Unternehmens
  • Befreiung von Problemen der Personalbeschaffung
  • Nutzung des aktuellen Technologiestands sowie unternehmens- und branchenübergreifender Kenntnisse bei der Funktionserfüllung
  • Stärkung der Unabhängigkeit und Objektivität bei der Funktionserfüllung
•  Probleme
  • Verlust von Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten
  • Gefahr der Abhängigkeit von Lieferanten 
  • Keine interne Einflussnahme auf die Leistung
  • Gefahr der Offenbarung unternehmensinterner Informationen 
  • Informationsbeschaffungs- und Koordinationsprobleme
• Eigenschaften wettbewerbsrelevanter Ressourcen: Wertbeitrag („Valuable“), Seltenheit („Rare“), Beschränkte Imitierbarkeit („Imperfectly Imitable“), Unzureichende Substituierbarkeit („Non-Substitutable“)
• Bestimmung der auszulagernden Aufgaben
  • Kostenorientierte Bewertung
  • Pragmatische unternehmenspolitische Bewertung
  • Transaktionskostenorientierte Bewertung 
  • Kennzahlenorientierte Bewertung

• Unter Transaktionskosten versteht man die bei arbeitsteiliger Leistungserstellung anfallenden Kosten der Information und Kommunikation für
  • Anbahnung
  • Vereinbarung
  • Abwicklung
  • Kontrolle
  • Anpassung
• Einflussfaktoren der Transaktionskosten
  • Spezifizität der zu erfüllenden Aufgaben
  • Unsicherheit der Aufgabenerfüllung
  • Häufigkeit der Aufgabenerfüllung
• Abstufungen der MakeorBuy-Entscheidung [Abb]
• Strategieempfehlungen für
  • fremdbezogene Leistungen unter Berücksichtigung von Know-how-Barrieren
  • eigenerstellte Leistungen unter Berücksichtigung von Auslagerungsbarrieren
• Zusammenfassende Einschätzung der Einflussfaktoren der Transaktionskosten
• Unterteilung von Transaktionskosten
  • Planungskosten: Kosten, die von der Suche geeigneter Vertragspartner bis hin zum Vertragsabschluss anfallen §
  • Anpassungskosten: Kosten, die bei nachträglichen Änderungen von Qualitätsanforderungen, Mengen, Preisen, Terminen usw. anfallen 
  • Kontrollkosten: Kosten, die für die Überwachung einer ordnungsmäßigen Vertragsausführung anfallen
• Indikatoren zur Bewertung der Planungskosten
  • Kosten der Informationsbeschaffung
  • Anzahl möglicher Outsourcing-Partner pro auszulagerndem Bereich
  • Kosten für späteres Insourcing
  • Höhe der Vertragsgebühren der Outsourcing-Partner
• Indikatoren zur Bewertung der Anpassungskosten
  • Wahrscheinlichkeit der Aufgabenänderung 
  • Kosten für Rahmenverträge in Bezug auf Mengen, Termine, Lieferzeiten usw. 
  • Kosten für Ersatzlieferungen von Dritten
• Indikatoren zur Bewertung der Kontrollkosten
  • Anzahl benötigter Outsourcing-Partner pro auszulagerndem Bereich
  • Anzahl der Schnittstellen
  • Anzahl der Outsourcing-Partner, die Qualitätsausgangskontrollen bzw. Selbstaudits durchführen
  • Kontrollzeit
  • Art der Schnittstellengestaltung

Organisationsstrukturen bilden ein System von unbefristeten generellen Regelungen für die Verteilung von Aufgaben auf organisatorische Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.) und die Gestaltung der Handlungsbeziehungen zwischen den Organisationseinheiten, die das Verhalten der Unternehmungsmitglieder auf die übergeordneten Ziele der Unternehmung hin ausrichten soll (instrumentales Organisationsverständnis, verfolgt keinen Selbstzweck).

Sie geben einen groben Rahmen der Aufgabenerfüllung vor, der durch zusätzliche Instrumente (namentlich Planung und Führung) weiter detailliert und durch die Aktivitäten der Handlungsträger ausgefüllt wird.

• Die Aufbauorganisationeiner Unternehmung betrifft den statischen Aspekt der Organisation und beschreibt das hierarchische System der organisatorischen Einheiten (Stellen, Abteilungen, Bereiche usw.) mit ihren jeweiligen Aufgaben und (vor allem Weisungs- und Kommunikations-)Beziehungen zu anderen Organisationseinheiten. Sie findet ihren prägnantesten (wenn auch stark vereinfachten) Ausdruck im Organigramm und den einzelnen Stellenbeschreibungen.
• Die Ablauforganisationbetrifft den dynamischen Aspekt der Organisation und regelt insbesondere die raumzeitliche Abfolge der Aufgabenerfüllung. Sie findet ihren prägnantesten (wenn auch stark vereinfachten) Ausdruck in Arbeitsablaufplänen.
  • Bild

• Erfasst wird die Tatsache, dass mit der Verteilung von Aufgaben auf einzele Funktkonen oder Personen höhere Kosten durch autonome und deshalb nicht unbedingt abgestimmte Entscheidungen entstehen
  • ->prozessbedinge Interdependenzen zw organisatorischen teileinheiten
  • =kosten der abnahme der entscheidungsqulität
  • beeinflusst effizienz autonomer entscheidungsfindung organisatorischer teileinheitn
• gegenteilige Begriff ist Koordinatios- oder Abstimmungskosten
  • beschreibt, dass bei einer Bündelung der Aufgaben und Entscheidungen, Aufwand für eine abgestimmte Entscheidung anfällt
• Ausdruck von nicht abgestimmten Koordinationsproblemen: Interdependenzen und Potentiale
• nicht operationalisierbar
• Abweichung vom theoretischen Ideal

1. je höher die Abk desto geringer die Autk
2. man versucht möglichst minimale Gesamtkosten zu erzeugen
3. Abwägung beider Komponenten führt zur Koordinationseffizienz

Erste Anschlussfragen -->  Organisatorischer Wandelbezeichnet die Veränderung von Strukturen und/oder Prozessen der Organisation.

1.       Auslöser des Wandels?

2.       Ziele des Wandels?

3.       Gegenstand und Ausmaß des Wandels?

4.       Planung des Wandels?

5.        Prozess des Wandels?

6.       Erfolgsträchtigkeit des Wandels?

Unterscheidung der Auslöser oWs nach ihrem (internen oder -externen) Ursprung im Detail schwierig:

• Interne Probleme werden in der Regel erst erkennbar, wenn sich die Marktposition des U.verschlechtert.
• Stärkere Gewichtung interner Auslöser (Beispiel: Reorganisation zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit) korrespondiert mit Änderungen in der Umwelt des U. (Beispiel: Emanzipation und Wertewandel sowie Qualifikation und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter).
• Anpassungen der grundlegenden Ziele und Strategien (Beispiel: Kundenorientierung) des U können in Reaktion auf Umweltänderungen vorgenommen worden sein

dominante Erklärung: Umweltänderungen veranlassen U, ihre Organisationsstrukturen zu hinterfragen und zu verändern; Jedoch: Kein Umwelt-Determinismus

• Umwelt erzwingt nicht unmittelbar eine bestimmte Orgasänderung.
• Orgagestalter legen fest, mit welchen orga Maßnahmen auf Umweltänderungen zu reagieren ist, um die Wettbewerbsfähigkeit des U. zu sichern und zu stärken.
• Selbst regulatorische Vorgaben belassen den Unternehmen (mehr oder weniger große) Spielräume, wie den betreffenden Auflagen entsprochen werden kann.

Ursachen organisatorischen Wandels in der Praxis  [Abb]

Externe Triebkräfte organisatorischen Wandels: 

• Wandel Arbeitskräfte
  • Zunahme kultureller Diversität • Alternde Bevölkerung • Zunahme gering qualifizierter Berufsanfänger
• Wandel Arbeitsmärkte [abb]
• Technologie [abb]
  •  Schnellere und mobilere Computer • Online-Tauschbörsen • Entschlüsselung des menschlichen Genoms
• Ökonomische Krisen
  •  Internet-Blase (2000) • Welt-Finanzkrise (2008/2009)
• Wettbewerb [abb]
  •  Zunahme globaler Wettbewerb • Übernahmen und Konsolidierungen • Zunahme E-commerce
• soziale Trends
  •  Internet Chat-rooms • Aufstieg Discounter und Mega-Märkte
•  Weltpolitik
  •  Irak-Krieg • Marktöffnung China • „Krieg gegen den Terrorismus“ nach dem 11.9.2001

• Auslöser des Wandels werden verbreitet auch mit bestimmten Stufen in der Entwicklung eines Unternehmens verbunden. Damit korrespondieren bestimmte (Entwicklungs- oder Lebenszyklus-) --> Modelle organisatorischen Wandels.
• Modellannahmen:  [Abb]
  • Über längeren Zeitraum stabiles Gleichgewicht: die Organisation wächst harmonisch (evolutionäre Phase)
  • Evolutionäre Höherentwicklung in Form von Entwicklungsetappen bzw. -stadien (Wachstumsphasen)
  • Jeder Entwicklungsstufe folgt eine spezifische Krise (abhängig von Alter und Größe der Organisation)
  • Krisenbewältigung erfordert revolutionären Wandel (revolutionäre Übergangsperioden)
  • Verschiedene Lebens- und Wachstumsphasen sind jeweils durch ihr eigenes Führungskonzept gekennzeichnet.
• Beispiele: [Abb]

Die Ziele organisatorischen Wandels können unter anderem danach differenziert werden, ob sie sich (primär) auf die Institution der Unternehmung oder die Individuen ihrer Mitglieder beziehen.

• Beispiele mitarbeiterbezogener Zielsetzungen:
  • Humanisierung der Arbeit
  • Persönlichkeitsentfaltung
  • Selbstverwirklichung
•  Beispiele unternehmensbezogener Zielsetzungen:
  • Steigerung der Produktivität
  • Steigerung der Reaktionsfähigkeit
  • Steigerung der Innovationsfähigkeit

Kernziele organisatorischer Umstrukturierungen: Kosten senken, Kundennähe stärken,  Schneller werden

• --> Angestrebter Idealfall: Simultane Erreichung der (streng genommen) konkurrierenden Gestaltungsziele -->  P: Zielkonflikte =Zielgewichtung als Maßnahme zur Entscheidung im Verhältnis zum übergeordneten Ziel bzw. Wettbewerbsstrategie
• Konstellation der Zielerreichung [Abb]: Trade off , fall klassische rationalisierung, neue zielharmonie
• Fall der neuen Zielharmonie: Geänderte Ressourcenbedingungen durch …Höhere Qualifikation der Mitarbeiter, Gestiegene Offenheit der Mitarbeiter (und ihrer Interessenvertretungen) gegenüber Änderungen , Abkehr vom Misstrauensgrundsatz , Technologieschub
• --> Strukturänderungen und Aufgabenanforderungen [Abb]= "clean man", idee der ausdünnung des mittleren man zweck mehr delegation und stärkere zentralisation im topman, problem zielkonflik verschiebt sich auf vorhereres level

Organisatorische Elemente der aktuellen Strukturänderungen

• Kleine abgegrenzte Einheiten
• Abflachung von Hierarchien
• Betonte Delegation
• Neue Führungskonzepte
  • --> Förderung der Eigenständigkeit der Mitarbeiter
  • --> Von der Misstrauens- zur Vertrauensorganisation
• Schnittstellen-Management
  • -->Projektorganisation
  • -->Gruppen/Teams
  • --> Horizontale Kommunikation
• Prozess- bzw. objektorientierte Bereichsbildung
• Prozessorientierte Motivation
• Entfaltung von internem Marktdruck

Formen organisatorischen Wandels: Anhand von Gegenstand (Objekten) und Ausmaß lassen sich unterschiedliche Formen (oder Typen) organisatorischen Wandels unterscheiden. --> Beispiele entsprechender Unterscheidungen: 

• Schichtmodell von Krüger
• Wandel 1. und 2. Ordnung nach Levy/Merry

[Abb]

Restrukturierung

• = Veränderungen von Prozessen, Systemen (z. B. Informationssysteme), Strukturen und den zugehörigen materiellen Realisationspotentialen (z. B. maschinelle Anlagen)
• Beispiele: Abflachung von Hierarchien, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
• Restrukturierungen sind einerseits notwendige Folge bzw. Begleiterscheinung tiefgreifenden Wandels.
• Restrukturierungen sind allerdings häufig auch – zumindest in eingeschränktem Umfang – als isolierte Veränderungen anzutreffen.
  • Problemkreis: Inwiefern greift diese isolierte Sichtweise von Restrukturierungen unter Umständen zu kurz?

Reorientierung

• = Veränderungen der strategischen Ausrichtung der Unternehmung
• Beispiele:
  • Konzentration auf Kerngeschäfte
  • Eingehen strategischer Partnerschaften
  • Innovierung des Produktionsprogramms
  • Entwicklung neuer Wettbewerbsvorteile
• Reorientierung kann unterschiedlich weit reichende Konsequenzen entfalten
  • Umbau von Strukturen (in der äußeren Schicht)
  • Erwerb neuer Fähigkeiten  (nach innen wirkt)
• Wichtige Form: Transfer vorhandener Kernfähigkeiten in neue Geschäftsfelder

Revitalisierung

• =Veränderungen in den personellen Fähigkeiten und im Führungs- und Kooperationsverhalten
• Beispiele:
• Änderung des Führungsstils
• Stärkere Partizipation der Mitarbeiter
• Entfaltung von Eigenverantwortung und Initiative im Rahmen hierarchischer Umgestaltung
• Stimulierung von Kreativität und Pioniergeist
• Wichtige Form: Aufbau kritischer Fähigkeiten
• Sofern sich Fähigkeiten auf Eigenschaften der Unternehmung als Ganzes (z. B. Schnelligkeit, Innovations- oder Lernfähigkeit) beziehen, sind weitere Schichten des Wandels betroffen.

Remodellierung

• = Veränderungen in den geteilten Werten und Überzeugungen (im „belief system“) der Unternehmung
• Beispiele: Wandlung des Selbstverständnisses einer Unternehmung (vom Uhrenhersteller zum Lifestyle-Anbieter, vom Bierproduzenten zum Teil der Unterhaltungs- und Freizeitindustrie)

--> Über die objekte und formen des wandels zu Dimensionen des Wandlungsmanagements: grunds. Unabhngige Betrachtung! Aber wechselwirkung vorhanden! [Abb]

• Anordnung (und Unterscheidung) der vier Typen des organisatorischen Wandels erfolgt nach der Wandlungstiefe.
• Wandlungsprozesse können im Einzelnen unterschiedlich verlaufen und auch parallel organisiert werden.
• Management des Wandels muss typabhängig unterschiedliche Wandlungsbarrieren überwinden und sich unterschiedlicher Aktivitätsdimensionen bedienen.
• Sachrationale Dimension: Wandlungsmanagement als Management von Sachfragen
• Politisch-verhaltensorientierte Dimension: Wandlungsmanagement als Einflussmanagement
• Wertmäßig-kulturelle Dimension: Wandlungsmanagement als Management von Bewusstseinslagen
• Orgabegriff der dem Schichtmodell zugrunde liegt: Institutionaler Orgabegriff (vg. F.8-11): OrgaWandel dehnt sich auf Orga insgesamt aus anstatt nur auf Orgastruktur (Instrumenteller orgabegriff)

[Abb]

Kritik:

• Überschneidungen der Bewerutngskriterien
• Gruppierung von einer bestimmten Wandelmaßnahme auf beiden seiten möglich --> fehlende Trennschärfe
• Systematische herleitung dieser kriterien ? (Wo kommen diese Kriterien her?)

Geplanter Wandel

• Enthält Moment der Entscheidung (von einzelnen oder Gruppen)  
• Ziel: Effizienzsteigerung
• Bewusst, mit Intentionen verknüpft, oft umstritten
• Beispiel: klassisches Change Management

Ungeplanter Wandel

• Unabhängig vom Willen der Betroffenen
• Ziel: unklar
• Erscheint oft zufällig, unbemerkt und den Betroffenen nicht bewusst
• Beispiel: Evolution im Sinne Darwins

6 Erfolg: Problem der Def. des Erfolg wg gr. Abstand Ziele und ?? --> organisationsziele notwendig

1. Motivations- und fähigkeitsbasierte Sperren, die Organisationsmitglieder gegen Änderungen aufbauen Ø Befürchtung, dass sich durch die Änderung ihre Situation verschlechtert
   • Unzureichende Fähigkeiten für verändertes Aufgaben- und Anforderungsprofil
   • Aktive oder passive Ablehnung der Organisationsänderung
2. Individuelle Gründe
   • Verlieren erworbener Sicherheit
   • Ungewissheit und Undurchschaubarkeit der vorgesehenen Änderungen
   • Verschlechterung der eigenen Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung (z. B. Kompetenz- und Prestigeverluste, anderer sozialer Status bei neuen Gruppenzusammensetzungen)
3. Organisatorische Gründe
   • Bestehendes Lohn- und Anreizsystem
   • Bestehende Führungs- und Gruppenstrukturen

1. Beharrungstendenzen durch kollektive Orientierungsmuster (--> Unternehmenskultur)
2. Tiefe Verankerung von Strukturen und Routinen
3. Structural Inertia (--> Alter und Größe der Organisation)
4. Pfadabhängigkeit

zu 1) Unternehmenskultur

 = Die Unternehmenskulturbeschreibt das System der gemeinsam geteilten Grundauffassungen und Grundüberzeugungen der Mitglieder eines Unternehmens, die nicht ohne besonderen Anlass in Frage gestellt, sondern als gegeben unterstellt werden.  Diese Annahmen und Überzeugungen werden von den Unternehmensmitgliedern im Zuge von Lernprozessen ‚internalisiert‘ und beeinflussen ihr gedankliches und emotionales Verhalten bei der Aufgabenerfüllung.

Unternehmendkultur: Begirff

• Der Kulturbegriff ist der Ethnologie entliehen. Er bezeichnet dort die besonderen, historisch gewachsenen und zu einer komplexen Gestalt geronnenen Merkmale von Volksgruppen.
• Kultur umfasst damit insbesondere die Wert- und Denkmuster einschließlich der sie vermittelnden Symbolsysteme, wie sie im Zuge menschlicher Interaktion entstanden sind.
• Die Organisationsforschung überträgt diesen Kulturbegriff auf Organisationen mit der Idee, dass jede Organisation für sich eine eigenständige Kulturgemeinschaft darstellt.

Kernelemente des Begriffs der Unternehmenskultur: Unternehmenskultur…

• ist ein im wesentlichen implizites Phänomen;
• wird gelebt, als selbstverständlich hingenommen;
• bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte usw.;
• ist das Ergebnis eines Lernprozesses;
• repräsentiert die „konzeptionelle Welt“ der Organisationsmitglieder;  
• wird in einem Sozialisationsprozess vermittelt.

Ebenen der Unternehmenskultur und ihr Zusammenhang: (Beispiele für Normen und Standards: Keine Behauptung ohne Fakten! Löse keine Unruhe aus!  Jedes Organisationsmitglied hat eine Domäne, die ihm niemand streitig machen darf! Keine Privatkontakte mit dem Chef! Gib keine Informationen nach draußen!) [Abb]

Wirksamkeitsvoraussetzungen der Uklutur

• Kulturkonforme Auswahl und Betonung der Vorgänge, denen die Führungskraft ihre besondere Aufmerksamkeit widmet
• Kulturkonforme Art der Reaktion bei kritischen Ereignissen und in Krisensituationen
• Kulturkonforme Gestaltung des Anreiz-, Beförderungs- und Statussystems
• Kulturkonforme Prinzipien für die Auswahl neuer Mitarbeiter

Dimensionen zur Bewertung der Stärke einer Kultur: Prägnanz, Verbreitungsgrad, Verankerungstiefe

+ Handlungsorientierung durch Komplexitätsreduktion

+ Reibungslose Kommunikation

+ Rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung

+ Beschleunigte Implementation von Plänen und Projekten

+ Geringer formaler Kontrollaufwand

+ Hohe Motivation und Loyalität

+ Stabilität und Zuverlässigkeit

- Tendenz zur Abschließung

- Abwertung und Blockierung neuer Orientierungen

- Wandelbarrieren

- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive

- Kollektive Vermeidungshaltung

- „Kulturdenken“

 - Mangel an Flexibilität

Anknüpfungspunkte der Bildung von Subkulturen:

• Hierarchischer Rang (Arbeiterkulturen, Meisterkulturen usw.)
• Profession (Ingenieurs-, Kaufleute-, IT-Kulturen usw.)
• Abteilung (Marketing-, Fertigungs-, Forschungskulturen usw.)
• Geschlecht (Verkäuferinnen/Verkäufer, Krankenschwestern/Krankenpfleger usw.)
• Alter, Nationalität, Religion 
• ...

Drei Grundtypen der Beziehung zwischen Sub-und Hauptkultur

• Verstärkende Subkulturen
  • Von Hauptkultur durchdrungen; achten auf deren Einhaltung; zeigen modellhaft kulturkonformes Verhalten
• Neutrale Subkulturen
  • Eigenes Orientierungssystem, das mit der Hauptkultur jedoch nicht kollidiert („Parallel- oder Ergänzungskultur“)
• Gegenkulturen
  • Eigenes Orientierungsmuster, das sich dezidiert gegen die Hauptkultur (als Bezugspunkt und Referenzsystem) richtet

Typischer Verlauf eines Kulturwandels nach Dyer (1985) [Abb]

1. herkömmliche interpretations- + handlungsmustere führen in eine Krise
2. es tritt verunsicherung ein; Symbole und riten verlieren ihre glaubwürdigkeit, sie werden kritisiert
3. "schattenkulturen" treten herevor oder neues Führungsmanschaft etabliert neue Orientierungsmuster
4. Alte und neue Kultur geraten in Konflikt
5. wenn neue orientierungsmuster krise erfolgreich überwunden wird die neue klutur akzeptier
6. neue kultur enfaltet symbole und rituale

Idealtypische Phasen einer Kurskorrektur zum Wandel von Organisationskulturen

• Diagnose
  • Systematische Erfassung der kulturellen Ausdrucksformen 
  • Erschließung der zugrundeliegenden Basis-Orientierung
• Beurteilung
  • Abschätzung der Wirkung der Ist-Kultur 
  • Ermittlung der Veränderungsbedürftigkeit
• Maßnahmen
  • Entwurf einer Kurskorrektur im Dialog mit den Betroffenen 
  • Einleitung von Interventionen
  • Bestärkung der Neuorientierung