BFH HAFL
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Cartes-fiches
Definition Organisation
Geordnetes Gefüge von bestimmten Elementen mit einer wechselseitigen Abhängigkeit und wechselseitiger Veflechtung
Betrieb hat Organisation (Regeln)
Betrieb ist Organisation (zoziales Gebilde)
Instrument zur optimalen Zielerreichung
Taylorismus
Mechanisches Menschenbild
Arbeitsaufteilung nach technischen und ökkonomischen Effizienzkriterien
Bürokratie-Ansatz
Mensch als Instrument oder Störungsquelle
Klare Instanzen und Dienstwege, Dokumentation
Human-Relation-Ansatz
Mensch als soziales und Gruppenwesen
psychologischer und soziologischer
Situativer Ansatz
systemorientiert, passt sich Situation an
keine universell effiziente Struktur
Warum situativer Ansatz?
bietet Flexibilität ->diese wird benötigt
Grundsätzliche Eigenschaften einer Aufgabe
1. Was? 2. Woran? 3. Wer? 4. Womit? 5. Wann? 6. Wo?
Formale Eigenschaften einer Aufgabe
Komplexität
Unsicherheit
Spezifität
Strategische Bedeutung
Häufigkeit
vier Grundtypen von Aufgaben
1 gleich bleibende, wenig komplexe Aufgabe (Buchhaltung)
2 gleich bleibende und hochkomplexe Aufgabe (Waldbau)
3 stark veränderliche, wenig komplizierte Aufgabe (Holzverkauf)
4 stark veränderliche, hochkomplexe Aufgabe (Forschung, Planung)
organisatorisches Gleichgewicht
zu geregelt: gefährdet Motivation und Flexibilität
zu ungeregelt: beeinträchtigt Koordination und Stabilität
Zentralisierung
Zusammenfassen von Aufgaben mit gleichem Merkmal
Dezentralisierung
Trennung von Aufgaben die ein gleiches Merkmal haben
Verrichtungszentralisierung
Gleichartige Aufgabe wird an verschiedenen Orten/ Objekten durchgeführt
Bsp. Funktionsförster
Objektzentralisierung
Ungleiche Aufgaben werden an gleichem Ort/ Objekt durchgeführt
Bsp. Revierförster
Definition Delegation
vertikale Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer Instanz an eine nachgeordnete Stelle (Aufgabenträger)
! Bei der Delegation muss das Kongruenzprinzip eingehalten werden !
Merkmale Delegation
vertikale Arbeitsteilung
Grundvoraussetzung zur Dezentralisierung
Delegation Kongruenzprinzip
Aufgabe, Kompetenz (Rechte und Pflichten, Durchführungs- und Leitungskompetenz) und Verantwortung sind eine Einheit!
Bestimmungsfaktoren bei der Stellenbildung
Unternehmensumwelt
Aktionsträger
Aufgabe
Effizienzkriterien
Stellen: Leitungsspanne
Anzahl von der Stelle geleiteter Stellen
Stelle: Leitungstiefe
Anzahl von der Stelle geleiteter Hierarchieebenen
Grundlegende Organisationsmodelle
Einliniensystem
Mehrliniensystem
Stab-Linien-System
Matrixsystem
Einlinensystem
+ regelt Kompetenzen klar
+ gewährleistet klare Anordnungen
- ermöglicht keine Spezialisierung
- schwerfällig
- überlastet Leitungsspitze leicht
- langsame Kommunikation
Mehrliniensystem
+ erleichtert fachkundige Entscheidungen
+ Entbürokratisierung
+ kurze Kommunikationswege
- Kompetenzüberschreitungsgefahr
- Unsicherheit Vorgesetzte / Untergebene
- erschwert Koordination und Kontrolle
Stabliniensystem
+ Einheit trotz Spezialisierung
+ Entlastung der Leitungsspitze
+ breit fachkundig
- Stäbe können eigene Organisationsform annehmen
- geringe Aufstiegschancen für Stab
Spartenystem
+ Flexibel
+ Bessere Ressourcenausnutzung
- Gefahr Verselbständigung einer Sparte
- lange Anweisungswege oberste Stelle -> Ausführung
Matrixsystem
+ erleichtert Teamentscheidungen
+ übersichtliche, klare Koordination
- aufwändige Abgrenzung der Kompetenzen
- hoher Kommunikationsbedarf
- viele Kompromisse / Konflikte
Definition Koorperation
- durch Vereinbarung gesicherte
- zielgerichtete
- Zusammenarbeit
- rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Betriebe
Ziel Kooperationen
- Eigene Kapazität erhöhen
- Synergieefekte ausnutzen (Austausch Knowhow, Rationalisierung)
- Risikostreuung bei neuen Märkten
Merkmale Koorperationen
Produktionsstufe (horizontal->gleiche Wertschöpfungsstufe, vertikal->Vorwärtsintegration, diagonal->unterschiedliche Branchen)
Koorperationsdauer: vorübergehend, dauerhaft
Koorperationsgrad: Vertraglich Zusammenarbeit, Beteiligungserwerb, Käufliche Übernahme, Fusion
Gründe Outsourcing
Konzentration auf Kerngeschäft
Leistungsverbesserung (externes Knowhow)
Kostenvorteile
Change Management
Schock->Ablehnung->Notiz nehmen->Sorgen->Akzeptanz->Unterstützung und Teilnahme->Risiken in Kauf nehmen Krativität
Gestaltungsformen Wertschöpfungskette
Teilaufgaben der Waldbewirtschaftung können in den Betrieb vorwärts- oder rückwärtsintegriert werden
(Bsp. Transport, Pflege, Ernte, Verkauf, Zuschnitt)
Wie kann ein Forstbetrieb grösser werden?
Akuisition (Unternehmenskauf) und Fusion -> schwierig in Umsetzung
Diversifikation -> Möglich wenn gebnügend Käuferpotential (für wenige!)
Aufbau Koorperation -> Way to go!
ideale Betriebsgrösse
3000-6000ha in Koorperation
200000 Fm/Jahr
