PM Kapitel 5 - Part2

1. Produktanforderungen ableiten, gewichten auf Basis von Tabellen in Schwierigkeitsklassen
   • "einfach"
   • "mittel"
   • "komplex" einteilen
2. Function Points pro Produktanforderungen gewichtet errechnen
3. Function Points-Summe auf Basis von Einflussfaktoren korrigieren
4. Korrigierte Function Points mit Tabelle in Mitarbeitermonate umwandeln

• Größter Kostenfaktor bei SW-Entwicklung
  • personelle Kosten
  • geschätzter Arbeitsaufwand x ersonalkostensätze
• meist relative präzise Schätzung der Kosten für weitere Ressourcen wie techn. Ausrüstung, etc
• Grundlage für spätere Kostenplanung
• Kostenschätzung ungleich Projektpreisgestaltung

• Schätzung möglichst von den späteren Bearbeitern
• Teamgrößen: Bei mehreren Bearbeitern pro Aktivität müssen Produktivitätsverluste bei der Umrechnung von Aufwand in Dauer berücksichtigt werden
• Qualifikation: Die Fähigkeiten und Erfahrungen der vorgesehenen Bearbeiter spielt eine große Rolle
• Zur Schätzdokumentation gehören auch identifzierte Risiken und getroffene Annahmen
• Bei Kostenbetrachtung müssen PM,QM,KM,... ebenso geschätzt werden
• es läuft nie immer alles gut -> transparente Buffer schätzen

1. Überführung der Arbeitspakete in Aktivitäten
2. iteratives, paralleles Durchführen der Teilschritte:
   1. Einbringen der Abhängigkeiten und Dauer der Aktivitäten
   2. Personaleinsatzplanung und Zuordnung von Ressourcen
   3. Ermittlung der Start- und Endtermine
3. Ggf. Plnung mehrmals optimieren
4. PSP und Aufwandsschätzung ggf. noch einmal verfeinern/aktualisieren
5. Rahmenbedigungen dokumentieren

1. PSP erstellen
2. Abbildung des PSP inkl. aller Arbeitspakete in das Planungswerkzeug
3. Überführung in einen Aktivitätenzeitplan (Aktivitäten, inkl. Abhängigkeiten, Terminen und Ressourcen)

• Zwingende Anordnungsbeziehungen
  • Anforderungen müssen vor Implementierung zuerst definiert werden
• Wahlfreie Anforderungsbeziehungen werden vom Projektmanagement festgelegt werden
  • Gründe: Best Practices
  • Achtung: Einschränkung der Aktivitätenzeitplanung

• externe Anordnungsbeziehungen:
  • beinhalten Beziehungen von Projektaktivitäten und Aktivitäten außerhalb des Projektes:
  • bsp: Testvorgang hängt von Lieferung der Hardware durch ext. Lieferanten ab
• Vor- und Nachlaufzeiten können erforderlich sein um Beziehungen zu definieren
  • bsp: 14 Tage Zeitdauer zw, Bestellung eines Gerätes und dessen Benutzung
• Weiter bestimmen Einschränkungen und Annahmen die Anordnung von Aktivitäten

1. Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge)(EA)
   • Vorgänger muss beendet sein, bevor Nachfolger beginnen kann
2. Ende-Ende-Beziehung (Endfolge)(EE)
   • Vorgänger muss beendet sein, bevor der Nachfolger beendet werden kann
3. Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge)(AA)
   • Vorgänger muss begonnen haben, bevor der Nachfolger beginnen kann
4. Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge)(AE)
   • der Vorgänger muss begonnen haben, bevor der Nachfolger beendet werden kann (selten genutzt- eher theoretisch)

-> Betonieren von Bodenplatten für eine Halle

-> 6 Arbeitspakete mit folgenden Bedingungen:

• Vor dem Betonieren muss die Armierung und die Verschaltung fertiggestellt werden (Normalfolge EA)
• Armierung und Verschaltung werden parallel bearbeitet (keine Abhängigkeit)
• Wenn Beton geliefert wird, muss er auch verarbeitet werden (Anfangsfolge AA)
• Betoniert wird in einer Früh- und Spätschicht
  • beide Schichten arbeiten überlappend, damit Beton Verarbeitung gesichert ist (Sprungfolge AE)
  • Spätschicht kann beendet werden, sobald die Betonlieferung fertig ist (Endfolge EE)
• Steine können geliefert werden, wenn Bodenplatten genügend ausgehärtet sind (Normalfolge EA)

• Graph mit:
  • Knoten = Vorgänge
  • Kanten = Abhängigkeiten/Anordnungsbeziehungen
• Meilensteine werden als Vorgänge mit Dauer 0 dargestellt
• Start, Ziel werden als Vorgänge dargestellt, ggf mit Dauer 0

Gesamtpuffer eines Vorgangs:

• = Spät. Start - frühest. Start
• = Spät. Ende - frühest. Ende

Kritischer Vorgang:

• Ist Vorgang mit Gesamtpuffer = 0
• Verlängerung des kritischen Vorgangs verlängert Projekt

• Pfad mit der längsten Dauer von Start nach Ende
  • -> Vorgänge auf diesem Pfad sind alle kritisch
• Es existiert min. ein kritischer Pfad
  • -> er bestimmt die kürzeste gesamtdauer des Projektes
• Ziel: Verkürzen der Projektdauer
  • -> der kritische Pfad muss gekürzt werden
• Störungen und Probleme auf dem kritischen Pfad
  • -> fast immer Terminüberschreitungen
• Vorgänge auf dem kritischen Pfad müssen während des Projekts genauestens beobachtet werden

• Gesamtpuffer: gesamte Pufferzeiten über jeweilige Aktivitäts-Pfade
• Freie Pufferzeit:
  • = max. mögliche Verschiebung des Endtermins einer Vorgangs, so dass sich der früheste Start aller Nachfolger nicht verschiebt
  • = min. {früheste Starttermine aller Nachfolger} - frühester Endtermin des Vorgangs