Prozessmanagement (ME)

Einen Top-down-Ansatz.
Entsprechend dem BPR-Grundsatz "Structure follows prozess follows strategy" werden dabei ausgehend von den Unternehmenszielen zunächst die kritischen Erfolgsfaktoren und danach geeignete Kenngrössen und Messgrössen definieren.
Für die steuerung von Produktionsprozessen können z.B folgende Kenngrössen definiert werden: Ausschussquote, First Pass Yield, Reklamationsquote, Ausschusskosten, Prüfkostenanteil, Durchlaufzeit, Prüfzeit und Termintreue

Die SWOT-Analyse ist in erster Linie ein strategisches Instrument, das hilft, die aktuelle Situation des Unternehmens zu beschreiben. Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse 

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Inputs durch Arbeitsleistungen zu Outputs mit höherem Wert transformiert (umgeformt) und an interne oder externe Empfänger (Prozesskunden) ausgeliefert werden 

Wertschöpfungsprozess

Unterstützungsprozess

Führungsprozess

Wertschöpfungsprozesse entsprechen dem primären Aktivitäten und sich direkt an der Werschöpfung für den Kunden beteiligt. Der Kunde ist bereit, dafür zu bezahlen. Wertschöpfungsprozesse haben schnittstellen zum Kunden. Sie sind Kernkompetenzen des Unternehmens

z.B die tägliche Kontrolle der Vitalfunktionen, diagnotischen Abklärungen bei Eintritt ins Spital

Unterstützungsprozesse tragen nicht direkt zur Wertschöpfung für den Kunden bei, sind aber notwendig zu deren Unterstützung.

z.B Transport der Blutproben, Abrechnung der Patientenadministration

Führungsprozesse sind nicht an der Wertschöpfung für den Kunden beteiligt, schaffen aber die entsprechenden Rahmenbedingungen. Sie dienen der strategischen Gestaltung, Planung und Lenkung und sichern die Qualität von Prozessen und Produkten.

z.B Sicherstellen der Qualität in der Reinigung, Earbeitung des Leitbildes

Für eine korrekte Ist-Analyse ist eine Künding der Firma notwendig

Eine Effizienzsteigerung ist nötig

Eine Ist-Modellierung ist seht Zeitaufwändig

1. Vorbereitung (Festlegung der Verantwortlichen)

2. Grobentwurf (Prozesslandkarte)

3. Modellierung (Workshops, Bestimmung des Gesammtmodells)

4. Bewertung (vergleichen und Bewerten der Prozessalternativen, Auswahl der passenden Lösung)

5. Einführung (Schulungen vorbereiten)

Basisanforderung: Der Kunde setzt voraus, dass diese Anforderungen erfüllt sind.

Leistungsanforderung: Der Kunde erwartet die Erfüllung

Begeisteungsanforderung : Die Erfüllung übertrifft die Erwartungen der Kunden.

1. Veränderungsbedarf: (Die Patienten sind unzufrienden. Die Kundenzufriedenheit ist eine Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg der Firma)

2. Veränderungsbereitschaft: (Die Firma hat das Problem erkannt und möchte reagieren)

3. Verönderungsfähigkeit: (Personelle Ressourcen werden geschaffen)

- realistische Zeitpläne (Zeit wird unterschätzt, zu wenig Zeit für Schulungen)

- Begleitet Veränderung (Unsicherheiten bei Betroffenen vermindern, konstruktiven Umgang mit Kritik)

- offene Information und Kommunikation (Entwurf eins Kommunikationskonzeptes ist sinnvoll)

- definiertes Abnahmeverfahren (Zwischenergebnisse bewerten und den nächsten Schritt freigeben)

- Vertrauen in Prozessverantwortliche und Prozessandwender (zu starre Regelungen vermeiden)

- Geeignete und einsatzbereite Hilfsmittel (Rechtzeitige Verfügbarkeit von Hilfsmitteln sicherstellen)

- Radikale Veränderungsprozesse bietet die Chance, neue, kreative Ansätze und Lösungen zu entwickeln

- Die Top-down-Ansatz ermöglich eine rasche, direkte Umsetzung und eine klare Strategie. Es besteht wenig Gefahr, dass bestehende Mitarbeiter oder Studieleiter die Entwicklung behindert.

- Umsetzungsaufwand ist enorm
- Es ist nicht sicher, ob die Mitarbeiter den neuen Weg unterstützen, da die Veränderungen auf dem Top-down-Ansatz beruhen. Erhöhtes Konfliktpotenzial
- Es besteht ein Erfolgsrisiko. Hohe Kosten (Umbau und Reorganisation) steht ein nur schwer abschätzbarer Nutzen gegenüber

1. nur Teilaspekte werden bearbeitet, Orientierung nach innen steht im Vordergrund, Klare/tiefe Hierarchie

2. ganzheitliche Bearbeitung, Kundenorientierung steht im vordergrund (nach aussen)

Ergeben sich aus den Inputs und Outputs von Prozessen

Auftauen/unfreezing : Das Auftauen ist die Vorbereitung der Veränderung. Die Notwendigkeit der Veränderung muss klar werden. Es werden Pläne mitgeteilt, Diskussionen mit Beteiligten geführt. Menschen lieben das Gewohnte und geben dies nur ungern auf. Deshalb ist diese Phase wichtig, sich auf die Veränderungen vorzubereiten

Bewegen/moving: Die Ziele werden umgesetzt, man "bewegt" sich. Neue Einstellungen und Verhaltsweise werden entwickelt. Es ist eine schwierige Phase für Mitarbeitende und es ist wichtig, dass sie das Gefühl haben, an der Veränderungen beteiligt zu sein. 

Einfrieren/refreezing: Das Erreichte wird stabilisiert. Dies ist wichtig, um nicht wieder in alte Rollen zu fallen. Diese Phase ist aber nicht starr, sondern ist Grundlage für weitere Entwicklungen.

Unter dem Begriff Aufbauorganisation versteht man ein hierarchisches Gerüst eines Unternehmens oder einer Behörde, auch Organigramm genannt, deren Rahmenbedingungen die Aufgabenteilung festlegt.

Es entsteht im Unternehmen eine Struktur, mit deren Hilfe die Aufgaben unter den Mitarbeitern und Abteilungen geregelt und verteilt werden. Zusätzlich wird dadurch festgelegt, wer die Anweisungsbefugnis dieser Aufgaben bekommt und somit die Verantwortung und Führung übernimmt.

Die Aufbauorganisation besteht aus den zwei Bereichen Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese.

Unter Ablauforganisation versteht man die zeitlichen und örtlichen Arbeitsprozesse, um ein bestimmtes Ziel im Unternehmen zu erreichen. Dabei werden die einzelnen Teilaufgaben aus der Aufbauorganisation mit den dazu notwendigen Faktoren Personen, Zeit, Raum und Sachmittel verkettet.

Die Ablauforganisation sorgt so für einen geordneten Ablauf der Arbeitsvorgänge im Betrieb. 

Neuorganisation des Unternehmens. Bestehende Prozesse und Strukturen von Grund auf infrage gestellt und neu definiert werden. Vereinfacht gesagt geht es darum, das Unternehmen neu zu «erfinden» und dessen Wettbewerbsfähigkeit schlagartig zu verbessern Vorteile: Konsequent und rasch in eine prozessorientierte Organisation überführt werden kann. Nachteile: hohen Umsetzungs- und Erfolgsrisiken behaftet, grossen Aufwand und hohe Kosten verbunden, schwer messbaren Nutzen verbunden, Konfliktpotenzial.

Zielen auf eine schrittweise Verbesserung der Produkte durch Einbezug aller Führungskräfte und Mitarbeitenden ab. Nach dieser Phisolophie führt nicht die sprunghafte Verbesserung mittels Reengineering oder Innovation, sondern die inkrementelle Optimierung durch Erfolg. 

Alle Abläufe und Strukturen im Unternehmen werden auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht und bei Bedaf verbessertoder ersatzlos gestrichen. Als Ergebnis ensteht eine Unternehmen mit schlanker Führung und flachen Hierarchien.

Zielt auf eine langfristige (strategische), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Verbesserung oder Effektivität und Effizienz der Wertschöpfungskette ab, wobei ICT-Systeme eine zentrale Stellung einnehmen. 

Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. Total Quality Management strebt die Erhöhung der Kundenzufriedenheit an.

Chancemanagement ist die Kunst der Reise eines IST-Zustandes einer Unternehmensorganisation zu einer Soll-Organisation

Grundsätzliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Change:
1.Veränderungsbedarf
2. Veränderungsbereitschaft
3. Veränderungsfähigkeit

Top-down-Strategie
Allgemeines: Prinzip zur Vorgehensweise bei der Problemlösung.
Grundidee: Ausgehend von einem hohen Abstraktionsgrad bzw. einer globalen Betrachtung zunehmende Konkretisierung von „oben“ nach „unten“; ein Gesamtproblem wird in Teilprobleme aufgeteilt, diese evtl. in weitere Teilprobleme etc.

Bottom-up-Strategie:
1. Grundidee: Zunächst werden abgegrenzte, detaillierte Teilprobleme gelöst, mit deren Hilfe dann größere, darüber liegende Probleme etc. Die einzelnen Teillösungen werden von „unten” nach „oben” zusammengesetzt, bis das Gesamtproblem gelöst ist.
2. Anwendung: a) Beim Entwurf von Softwaresystemen, indem mit dem Entwurf elementarer Operationen und Funktionen zur Verwaltung der benötigten Daten begonnen wird, 

Auf der untersten Hierarchieebene (bei einer Prozesslandkarte) liegen die Mikroprozesse in Form von Ablaufdiagrammen
Auf den Zwischenebenen gibt es verschiedene Makroprozesse (Prozesslandkarte) bzw. Modelle, die eine weitere Prozesszerlegung erlauben

nstrument der Wettbewerbsanalyse. Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. Klassenbesten (Unternehmen, die Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) systematisch zu schließen. Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.

Schritte: 
(1) Auswahl des Objektes (Produkt, Methode, Prozess), das analysiert und verglichen werden soll. 
(2) Auswahl des Vergleichsunternehmens. Dabei ist wichtig, festzulegen, welche Ähnlichkeiten zur Gewährungsleistung der Vergleichbarkeit gegeben sein müssen. 
(3) Datengewinnung (Analyse von Sekundärinformationen; Gewinnung von Primärinformationen, z.B. im Rahmen von Betriebsbesichtigungen). 
(4) Feststellung der Leistungslücken und ihrer Ursachen. 
(5) Festlegung und Durchführung der Verbesserungsschritte.

Strategische Führung
- involviert hauptsächlich obere Führungsebenen
- Unsicherheit und Vielfalt gross
- Zeitplan und Meilensteine sind selbstbestimmt

Operative Führung
- involviert alle operative Führungsstufen
- Mehr Fakten, Variantenvielfalt kleiner
- Zeitplan und Meilensteine sind häufig fremdbestimmt

Betriebliche Arbeitsabläufe so gestalten, dass alle Qualitativen Anforderungen an die Produkte oder Dienstleistungen berücksichtigt und erfüllt werden

Die Arbeit wird nach Arbeitsteilung und Spezialisierung gegliedert. Im Zentrum der Unternehmensgestaltung steht hier die Aufbauorganisation. 

Die Arbeit wird nach dem Prinzip der Geschäftsprozesse gegliedert . Im Zentrum der Unternehmensgestaltung steht die Ablauforganisation. 

Vorteile:
Prozessziele lassen sich besser mit den Kunden- und Leistungsziele übereinstimmen lassen. 
Prozesse und Aktivitäten lassen sich besser steuern und können einfacher angepasst werden

Eine Organisation zeichnet sich durch gemeinsame Ziele aus. Gemeinsame Ziele sind der «Kitt», der den Zusammenhalt einer Organisation und die Motivation der Mitglieder sicherstellt.
Ab einer bestimmten Grösse kann keine Organisation mehr ohne organisatorischen Regeln funktionieren. Vorteil: verschiedene Tätigkeiten werden aufeinander abgestimmt um bessere Ergebnisse zu erzielen. 

Ganzheitliches Managementkonzept zur zielgerichtete Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozesse, um die Wettbewerbposition eines Unternehmens nachhaltig zu sichern.  Zentrale Aufgaben: Prozessentwicklung & Prozessführung

Eine Nutzleistung ist eine Tätigkeit, die aus Kundensicht zu einer Wertsteigerung führt. Jede Nutzleistung muss geplant und entsprechen dokumentiert werden. Der Output einer Nutzleistung hat aus Kundensicht einen höheren Wert als der Input einer Nutzleistung

z.B: Anzug massfertigen, Güter transportieren. Vermögenswerte verwalten. 

Eine Stützleistung ist eine Tätigkeit, die eine Nutzleistung ermöglicht oder wesentlich unterstützt. Eine Sützleistung trägt also indirekt zur Wertsteigerung bei und muss daher auch geplant und dokumentiert werden. Stützleistungen werden von Kunden nicht wahrgenommen. 

z.B Maschinen rüsten, Innerbetrieblicher Gütertransport, Kosten und Leistungen kontieren, Management Support, Genehmigungen erstellen, Produkte und Leistungen überprüfen und abnehmen. etc.