Prozessmanagement (ME)

Zielt auf eine langfristige (strategische), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Verbesserung oder Effektivität und Effizienz der Wertschöpfungskette ab, wobei ICT-Systeme eine zentrale Stellung einnehmen. 

Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter. Total Quality Management strebt die Erhöhung der Kundenzufriedenheit an.

Chancemanagement ist die Kunst der Reise eines IST-Zustandes einer Unternehmensorganisation zu einer Soll-Organisation

Grundsätzliche Voraussetzung für einen erfolgreichen Change:
1.Veränderungsbedarf
2. Veränderungsbereitschaft
3. Veränderungsfähigkeit

Top-down-Strategie
Allgemeines: Prinzip zur Vorgehensweise bei der Problemlösung.
Grundidee: Ausgehend von einem hohen Abstraktionsgrad bzw. einer globalen Betrachtung zunehmende Konkretisierung von „oben“ nach „unten“; ein Gesamtproblem wird in Teilprobleme aufgeteilt, diese evtl. in weitere Teilprobleme etc.

Bottom-up-Strategie:
1. Grundidee: Zunächst werden abgegrenzte, detaillierte Teilprobleme gelöst, mit deren Hilfe dann größere, darüber liegende Probleme etc. Die einzelnen Teillösungen werden von „unten” nach „oben” zusammengesetzt, bis das Gesamtproblem gelöst ist.
2. Anwendung: a) Beim Entwurf von Softwaresystemen, indem mit dem Entwurf elementarer Operationen und Funktionen zur Verwaltung der benötigten Daten begonnen wird, 

Auf der untersten Hierarchieebene (bei einer Prozesslandkarte) liegen die Mikroprozesse in Form von Ablaufdiagrammen
Auf den Zwischenebenen gibt es verschiedene Makroprozesse (Prozesslandkarte) bzw. Modelle, die eine weitere Prozesszerlegung erlauben

nstrument der Wettbewerbsanalyse. Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren) Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. Klassenbesten (Unternehmen, die Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherrschen) systematisch zu schließen. Grundidee ist es, festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.

Schritte: 
(1) Auswahl des Objektes (Produkt, Methode, Prozess), das analysiert und verglichen werden soll. 
(2) Auswahl des Vergleichsunternehmens. Dabei ist wichtig, festzulegen, welche Ähnlichkeiten zur Gewährungsleistung der Vergleichbarkeit gegeben sein müssen. 
(3) Datengewinnung (Analyse von Sekundärinformationen; Gewinnung von Primärinformationen, z.B. im Rahmen von Betriebsbesichtigungen). 
(4) Feststellung der Leistungslücken und ihrer Ursachen. 
(5) Festlegung und Durchführung der Verbesserungsschritte.

Strategische Führung
- involviert hauptsächlich obere Führungsebenen
- Unsicherheit und Vielfalt gross
- Zeitplan und Meilensteine sind selbstbestimmt

Operative Führung
- involviert alle operative Führungsstufen
- Mehr Fakten, Variantenvielfalt kleiner
- Zeitplan und Meilensteine sind häufig fremdbestimmt

Betriebliche Arbeitsabläufe so gestalten, dass alle Qualitativen Anforderungen an die Produkte oder Dienstleistungen berücksichtigt und erfüllt werden

Die Arbeit wird nach Arbeitsteilung und Spezialisierung gegliedert. Im Zentrum der Unternehmensgestaltung steht hier die Aufbauorganisation. 

Die Arbeit wird nach dem Prinzip der Geschäftsprozesse gegliedert . Im Zentrum der Unternehmensgestaltung steht die Ablauforganisation. 

Vorteile:
Prozessziele lassen sich besser mit den Kunden- und Leistungsziele übereinstimmen lassen. 
Prozesse und Aktivitäten lassen sich besser steuern und können einfacher angepasst werden

Eine Organisation zeichnet sich durch gemeinsame Ziele aus. Gemeinsame Ziele sind der «Kitt», der den Zusammenhalt einer Organisation und die Motivation der Mitglieder sicherstellt.
Ab einer bestimmten Grösse kann keine Organisation mehr ohne organisatorischen Regeln funktionieren. Vorteil: verschiedene Tätigkeiten werden aufeinander abgestimmt um bessere Ergebnisse zu erzielen. 

Ganzheitliches Managementkonzept zur zielgerichtete Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozesse, um die Wettbewerbposition eines Unternehmens nachhaltig zu sichern.  Zentrale Aufgaben: Prozessentwicklung & Prozessführung

Eine Nutzleistung ist eine Tätigkeit, die aus Kundensicht zu einer Wertsteigerung führt. Jede Nutzleistung muss geplant und entsprechen dokumentiert werden. Der Output einer Nutzleistung hat aus Kundensicht einen höheren Wert als der Input einer Nutzleistung

z.B: Anzug massfertigen, Güter transportieren. Vermögenswerte verwalten. 

Eine Stützleistung ist eine Tätigkeit, die eine Nutzleistung ermöglicht oder wesentlich unterstützt. Eine Sützleistung trägt also indirekt zur Wertsteigerung bei und muss daher auch geplant und dokumentiert werden. Stützleistungen werden von Kunden nicht wahrgenommen. 

z.B Maschinen rüsten, Innerbetrieblicher Gütertransport, Kosten und Leistungen kontieren, Management Support, Genehmigungen erstellen, Produkte und Leistungen überprüfen und abnehmen. etc. 

Eine Blindleistung ist eine Tätigkeit, die weder direkt noch indirekt zur Wertschöpfung beiträgt. Sie ist weder geplant noch dokumentiert und wird vom Kunden auch nicht wahrgenommen. Blindleistungen beanspruchen allerdings unternehmerische Ressourcen und erhöhen die Prozesskosten unnötig.

z.B Unterbruch des Produktionsablauf, Mehrfacharbeit (z.B. wiederholte Rückfrage), Zwischenlagerung, Wartezeiten, Nachträgliche technische Änderungen, Jurisitische Ausseinandersetzungen.

Eine Fehlleistung ist eine Tätigkeit, die als Nutz- oder Stützleistung geplant wurde, bei deren Anwendungen aber Fehler aufgetreten sind. 

z.B Mangelhafte Produkte, Fehlbuchungen, Inkonsistente Daten, Nacharbeiten

Geschäftsprozesse:

• Umfasst unternehmerische Aufgaben, die ein bestimmten Anfang und Ende haben.
• Wettbewerbsposition langfristig und nachhaltig beeinflusst.
• Können mehrere Organisationseinheiten teilnehmen.

Geschäftsprozesse lassen sich in Kerngeschäftsprozesse und unterstützende Prozesse gliedern. 

Werschöpfungsprozesse:
Er hat eine Schnittstelle zu Kunden oder anderen Marktteilnehmern und kann anhand der Leistung ermittelt werden. Das Ergebnis des Wertschöpfungsprozesses stellt für den Kunden einen Wert dar, für den er bereit ist, etwas zu zahlen.

Effektivität: 

Bei der Effektivität geht es darum, die Dinge zu tun, die dich einem Ziel näher bringen. „Effektives Arbeiten“ bedeutet also, nur die Maßnahmen zu ergreifen, die dich auch wirklich weiter bringen. Wenn zum Beispiel die Bekanntheit eines Unternehmens bei einer jungen Zielgruppe gesteigert werden soll, dann gibt es vielfältige Maßnahmen. Wäre das Schalten einer Anzeige in einer Zeitschrift für Fliegenfischen effektiv? Vermutlich nicht. Es gilt also herauszufinden, welche Maßnahmen dich wirklich voranbringen!

Hilfsfragen:

• Bringt uns die Maßnahme dem Ziel näher?
• Tun wir die Dinge, die uns voranbringen?

Effizienz:

Beim Thema Effizienz geht es darum, dein Handeln so zu optimieren, dass du das gewünschte Ziel auch möglichst schnell und mit wenig Aufwand erreichst. Hier ist es noch viel einfacher, vom rechten Weg abzukommen! Erinnerst du dich an die letzte Situation, in der du ewig im Internet nach Themen recherchiert hast, obwohl ein Anruf bei einem Kollegen viel schneller und erfolgsversprechend gewesen wäre? Genau darum geht es bei mangelnder Effizienz.

Hilfsfragen:

• Gehen wir den Weg des geringsten Aufwandes, um unser Ziel zu erreichen?
• Tun wir die Dinge richtig?

Ein Soll-Modell wird entwerder neu entworfen oder aus dem bereits erstellten Ist-Modell abgeleitet. In beiden Fällen geht es darum, die erkannten Schwachstellen im Arbeitsablauf zu vermeiden (oder zumindest zu reduzieren) und Verbesserungspotenzial  zu nutzen. 

Vorgehen:
1. Vorbereitung
2. Grobentwurf
3. Erhebung und Modellierung
4. Konsolidierung
5. Definition der Aufbauorganisation
6. Aufbereitung und Veröffentlichung

Ist gut zu überlegen und zu begründen, denn sie kann mit einem erheblichen Aufwand verbunden sein, dem nur ein geringer Nutzen gegenübersteht. Eine Erhebung und Modellierung der bestehenden Prozesse lohn sich nur dann, wenn folgende Ziele erreicht werden:
- Liefert einen umfassenden Überblick über alle aktuellen Prozesse.
- Erleichtert das Verständnis des aktuellen Prozesssystems.
- Vereinfacht die Kommunikation über das aktuelle Prozesssystem.
- Erlaubt es, Regeln, Vorschriften und Fähigkeiten zu definieren, die für die korrekte Anwendung der Prozesse erforderlich sind.
- Ermöglicht es, Schwachstellen im Arbeitsablauf und Verbesserungspotenziale aufzudecken.
PHASEN. 1.Vorbereitung, 2. Eingrenzung 3. Erhebung und Modellierung, 4. Konsolidierung.

Im Rahmen der Ist-Analyse müssen die Schwachstellen des aktuellen Prozesssystems aufgedeckt werden. Mache Schwachstellen können oft schon während der Ist-Aufnahme entdeckt werden. Eine systematische Analyse der Ist-Prozesse umfasst folgende Aufgaben:
- Analyse-Kriterien definieren
- Checkliste erstellen
- Schwachstellen identifizieren
- Verbesserungspotenzial aufzeigen
- Sofortmassnahmen ableiten und umsetzen

Die Effektivität und Effizient der Geschäftsprozesse wird erhöt. Die Steigerung der Prozessleistungen (Outputs) ist ein wesentliches Prozesszel

Mitarbeitende sind ermächtigt, Geschäftsprozesse weitgehend eingenständig zu führen und zu optimieren. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wesentliches Prozessziel.

Zeit: Der Zeitaufwand für Geschäftsprozesse soll reduziert werden, sodass die Unternehmerische Ressourcen weniger lange in Anspruch genommen und besser genutzt werden. 
Qualität: Die Qualität der Geschäftsprozesse soll verbessert werden, sodass weniger Fehler passieren und die Kosten für Produktionsausschüsse oder Fehlleistungen sinken. 
Kosten: Kosten sollen bei Aktivitäten und Prozessen eingespart werden, die nicht zur direkten Wertschöpfung beitragen. 

Es muss daher klar sein, welche Unternehmensstrategie verfolgt wird und welche Unternehmenziele angestrebt wird. Eine Verbesserung der Produktivität wird vom Kunden beispielsweise nicht unbedingt akzeptiert, wenn damit eine massive Preiserhöhung verbunden ist. 

PDCA-Zyklus
Business-Excellence-Modell
Radar
Capability-Maturity-Modell
IDEAL
Six Sigma
 

qualitätsorientierte Verbesserung des gesamten Unternehmens eignet. Es umfasst die Phasen «Plan (Planen): Ziele, Ressourcen, Verfahren & Termine», «Do (umsetzen) Ausführung, Ergebnisse, Messungen & Auditieren.» «Check (Prüfen) Analyse, Auditanalyse, Controlling & Feedback. «Act (Handeln) Review, Beschlüsse & Budgets. 

Unternehmen, die sich an diesem Modell orientieren, möchten die an sie gerichtete Anforderungen durch eine kontinuierliche Verbesserung aller Befähiger und Ergebnisse immer besser erfüllen. Bewertungssystem, das ein Unternehmen danach einstuft, wie nahe es dem Ideal der exzellenten Geschäftsführung kommt. Es wird vorgegeben welche Kriterien ein Unternehmen erreichen soll, und nicht, wie es diese erreichen soll. 

wird aus den Anfangsbuchstaben folgender Phasen gebildet: Results, Approach, Deployment, Assessment und Review. Mit RADAR werden die Assessoren angehalten, neben den Kriterien auch deren Entwicklungsgrad bezüglich des Vorgehens und der Umsetzung sowie deren Verknüpfung zu beurteilen. Aufgrund der Arbeitsweisse muss erkennbar sein, wie die zu erzielenden Ergebnisse definiert werden, wie Verfahren entwickelt werden, um die Ergebnisse zu erreichen, wie diese Verfahren in der Praxis umgesetzt werden. 

Best-Practice-Standard für die Softwareentwicklung.

Das Unternehmen bzw. dessen Prozesse in folgende Reifenstufen einzuordnen: Initial, Repeatable, Defined, Managed und Optimizing.

Anwendbares Vorgehen bei Prozessverbesserungen und sollte im Rahmen eines Verbesserungsprojekts nach dem DMAIC-Zyklus durchgeführt werden.
Dieser Zyklus besteht aus den Phasen «Define (definieren)», «Measure (messen)», «Analyse (analysieren)», «Improve (verbessern)» und «Control (überprüfen)».

(gange Prozesse verbessern nicht nur einzelne Teile, Top-down ansatz)

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Einen Top-down-Ansatz.
Entsprechend dem BPR-Grundsatz "Structure follows prozess follows strategy" werden dabei ausgehend von den Unternehmenszielen zunächst die kritischen Erfolgsfaktoren und danach geeignete Kenngrössen und Messgrössen definieren.
Für die steuerung von Produktionsprozessen können z.B folgende Kenngrössen definiert werden: Ausschussquote, First Pass Yield, Reklamationsquote, Ausschusskosten, Prüfkostenanteil, Durchlaufzeit, Prüfzeit und Termintreue

Die SWOT-Analyse ist in erster Linie ein strategisches Instrument, das hilft, die aktuelle Situation des Unternehmens zu beschreiben. Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse 

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