Prozessmanagement

Einbezug aller beteiligten und betroffenen Personen
Orientierung an Zielen
Flexible Anwendung
Genügend Ressourcen

Prozesse werden durch Kundenanforderungen ausgelöst und das Ergebnis von Prozessen geht an Kunden. Zentrales Kriterium für die Steuerung der Geschäftsprozesse ist daher die Kundenzufriedenheit. Wertschöpfung bedeutet nicht nur, dass ein Prozessergebnis für Kunden einen Wert darstellen, sondern auch, dass jede Aktivität, die zu diesem Ergebnis führt, einen Wert hinzufügt. In einer Prozessorganisation wird Kundenorientierung auch nach innen verstanden und auf das ganze Unternehmen ausgedehnt.

Wenn man die Effektivität von Prozessen beurteilen möchte, betrachtet man die Prozesse von aussen, aus Kundensicht. Ein Prozess wird effektiv durchgeführt, wenn das gewünschte Ergebnis erreicht bez. Die gewünschte Wirkung erzielt wird. Beispiel: Die Personalabteilung rekrutiert Mitarbeitende mit den richtigen Fähigkeiten.

Wenn man die Effizienz von Prozessen beurteilen möchte, betrachtet man sie von innen und stellt dabei Kosten- und Nutzenbetrachtung an. Ein Prozess wird effizient durchgeführt, wenn das gewünschte Ergebnis oder die erwünschte Wirkung mit dem geringst möglichen Ressourceneinsatz erreicht wird. Beispiel: Die Personalabteilung rekrutiert kompetente Mitarbeiter mit wenig Aufwand.

Die Effizienz-Kriterien Kosten, Zeit und Qualität stehen in einer gewissen Konkurrenz zueinander. Diese 3 Kriterien können nicht gleichzeitig ihr Optimum erreichen. Man spricht dabei auch vom Magischen Dreieck.

Grundlage der Unternehmensmodellierung ist die strategische Unternehmensplanung. Die Strategieentwicklung liefert somit die Grundlagen für die Organisation des Unternehmens sowie für die Gestaltung der Prozesse. Im Vordergrund der Unternehmensgestaltung steht die Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die Geschäftsstrategie.

Er hat eine Schnittstelle zu Kunden oder anderen Marktteilnehmern und kann anhand der Leistung ermittelt werden. Das Ergebnis des Wertschöpfungsprozesses stellt für den Kunden einen Wert dar, für den er bereit ist, etwas zu zahlen.

Der Unterstützungsprozess hat keine Kundenschnittstelle und kann anhand der Leistung ermittelt werden, die dem Unternehmen gegenüber erbracht wird. Er trägt auch nicht direkt zur Wertschöpfung bei, ist aber für einen bestimmten Wertschöpfungsprozess notwendig.

Ein Führungsprozess dient der Entwicklung der Unternehmensstrategie, setzt den Rahmen für die Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozesse, plant und koordiniert diese und sichert die Qualität der Prozesse und Produkte.

Um den spezifischen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens herauszufinden, kann man das Unternehmen in strategisch wichtige Aktivitäten gliedern. Diese können zu einer Kette von wertsteigernden Tätigkeiten zusammengefügt und als Wertschöpfungskette untersucht werden. Von Wertschöpfung spricht man, wenn Eingaben mithilfe personeller, finanzieller und materieller Produktionsfaktoren in Ausgaben umgewandelt werden.

Wertschöpfungsprozess:
Er hat eine Schnittstelle zu Kunden oder anderen Marktteilnehmern und kann anhand der Leistung ermittelt werden. Das Ergebnis des Wertschöpfungsprozesses stellt für den Kunden einen Wert dar, für den er bereit ist, etwas zu zahlen.
Unterstützungsprozess:
Der Unterstützungsprozess hat keine Kundenschnittstelle und kann anhand der Leistung ermittelt werden, die dem Unternehmen gegenüber erbracht wird. Er trägt auch nicht direkt zur Wertschöpfung bei, ist aber für einen bestimmten Wertschöpfungsprozess notwendig.
Führungsprozess:
Ein Führungsprozess dient der Entwicklung der Unternehmensstrategie, setzt den Rahmen für die Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozesse, plant und koordiniert diese und sichert die Qualität der Prozesse und Produkte.

Ist das vereinfachte Abbild eines Prozesses oder Prozesssystems und kann Prozessbeschreibungen sinnvoll ergänzen. Anhand des Prozessmodells können die wichtigsten Elementen eines Prozesses bzw. Prozesssystems sowie deren Eigenschaften und Beziehungen untereinander verstanden und ggf. neu arrangiert werden. Im Rahmen der Prozessmodellierung nicht nur ein einzelner Prozess modelliert, sondern eine Prozesshierarchie aufgebaut. Die oberste Hierarchieebene bildet die Prozesslandkarte des Unternehmens. 

Ist gut zu überlegen und zu begründen, denn sie kann mit einem erheblichen Aufwand verbunden sein, dem nur ein geringer Nutzen gegenübersteht. Eine Erhebung und Modellierung der bestehenden Prozesse lohn sich nur dann, wenn folgende Ziele erreicht werden:
- Liefert einen umfassenden Überblick über alle aktuellen Prozesse.
- Erleichtert das Verständnis des aktuellen Prozesssystems.
- Vereinfacht die Kommunikation über das aktuelle Prozesssystem.
- Erlaubt es, Regeln, Vorschriften und Fähigkeiten zu definieren, die für die korrekte Anwendung der Prozesse erforderlich sind.
- Ermöglicht es, Schwachstellen im Arbeitsablauf und Verbesserungspotenziale aufzudecken.
PHASEN. 1.Vorbereitung, 2. Eingrenzung 3. Erhebung und Modellierung, 4. Konsolidierung.

Text: +Präzis und detailliert
-Umfangreich, wenig prägnant

Tabelle +Klar strukturierte Prozessbeschreibung, Prozessschritte können mit Detailformationen versehen werden.
-Setzt eine einheitliche Struktur voraus, die eingehalten werden muss.
Prozessverzweigungen können nur schlecht dargestellt werden

Grafik +Ermöglich eine knappe und anschauliche Prozessbeschreibung
Ist sofort verständlich und kann rasch kommuniziert werden
- Muss ggf. um weitere Prozessinformationen ergänzt werden
Durch zu viele ergänzende Prozessinformationen kann die Übersichtlichkeit wieder verloren gehen. 

Im Rahmen der Ist-Analyse müssen die Schwachstellen des aktuellen Prozesssystems aufgedeckt werden. Mache Schwachstellen können oft schon während der Ist-Aufnahme entdeckt werden. Eine systematische Analyse der Ist-Prozesse umfasst folgende Aufgaben:
- Analyse-Kriterien definieren
- Checkliste erstellen
- Schwachstellen identifizieren
- Verbesserungspotenzial aufzeigen
- Sofortmassnahmen ableiten und umsetzen

Effektivität: 

Bei der Effektivität geht es darum, die Dinge zu tun, die dich einem Ziel näher bringen. „Effektives Arbeiten“ bedeutet also, nur die Maßnahmen zu ergreifen, die dich auch wirklich weiter bringen. Wenn zum Beispiel die Bekanntheit eines Unternehmens bei einer jungen Zielgruppe gesteigert werden soll, dann gibt es vielfältige Maßnahmen. Wäre das Schalten einer Anzeige in einer Zeitschrift für Fliegenfischen effektiv? Vermutlich nicht. Es gilt also herauszufinden, welche Maßnahmen dich wirklich voranbringen!

Hilfsfragen:

• Bringt uns die Maßnahme dem Ziel näher?
• Tun wir die Dinge, die uns voranbringen?

Effizienz:

Beim Thema Effizienz geht es darum, dein Handeln so zu optimieren, dass du das gewünschte Ziel auch möglichst schnell und mit wenig Aufwand erreichst. Hier ist es noch viel einfacher, vom rechten Weg abzukommen! Erinnerst du dich an die letzte Situation, in der du ewig im Internet nach Themen recherchiert hast, obwohl ein Anruf bei einem Kollegen viel schneller und erfolgsversprechend gewesen wäre? Genau darum geht es bei mangelnder Effizienz.

Hilfsfragen:

• Gehen wir den Weg des geringsten Aufwandes, um unser Ziel zu erreichen?
• Tun wir die Dinge richtig?

GPO - Bestehende Abläufe im Unternehmen werden auf Schwachstellen untersucht und schrittweise optimiert. Vorhandene stärken werden genutzt und schrittweise ausgebaut.Vorteil: Veränderungen mit weniger Risiken verbunden sind. Nachteil: Der Nutzen nicht unbedingt schnell ersichtlich ist.
BPR - Neuorganisation des Unternehmens. Hier wird das Unternehmen neu erfunden.Vorteile: Konsequent und rasch in eine prozessorientierte Organisation überführt werden kann. Nachteile: hohen Umsetzungs- und Erfolgsrisiken behaftet, grossen Aufwand und hohe Kosten verbunden, schwer messbaren Nutzen verbunden, Konfliktpotenzial.

Kaizen unter dem Begriff "Kontinuierlicher Verbesserungsprozess" wurde in viele Unternehmen eingeführt. Daraus wird eine stetige Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten auf allen Ebenen des Unternehmens abgeleitet. Merkmale:
- Prozessorientierung
- Einführung eines Qualitätsmanagements
- Mitarbeiterorientierte Führung

Ein Soll-Modell wird entwerder neu entworfen oder aus dem bereits erstellten Ist-Modell abgeleitet. In beiden Fällen geht es darum, die erkannten Schwachstellen im Arbeitsablauf zu vermeiden (oder zumindest zu reduzieren) und Verbesserungspotenzial  zu nutzen. 

1. Vorbereitung
2. Grobentwurf
3. Erhebung und Modellierung
4. Konsolidierung
5. Definition der Aufbauorganisation
6. Aufbereitung und Veröffentlichung

Zeit: Der Zeitaufwand für Geschäftsprozesse soll reduziert werden, sodass die Unternehmerische Ressourcen weniger lange in Anspruch genommen und besser genutzt werden. 
Qualität: Die Qualität der Geschäftsprozesse soll verbessert werden, sodass weniger Fehler passieren und die Kosten für Produktionsausschüsse oder Fehlleistungen sinken. 
Kosten: Kosten sollen bei Aktivitäten und Prozessen eingespart werden, die nicht zur direkten Wertschöpfung beitragen. 

Es muss daher klar sein, welche Unternehmensstrategie verfolgt wird und welche Unternehmenziele angestrebt wird. Eine Verbesserung der Produktivität wird vom Kunden beispielsweise nicht unbedingt akzeptiert, wenn damit eine massive Preiserhöhung verbunden ist. 

Eine grobe Prozessbeschreibung soll zumindest Auskunft darüber geben, wo bzw. wann der Prozess started und endet, welche organisatorischen Einheiten daran beteiligt sind, welche Ergebnisse erwartet werden, wer der Arnehmer dieser Ergebnisse ist, wie lange ein Prozessdurchlauf durchschnittlich benötigt und welche Schnittstellen zu anderen Prozessen bestehen. 

„Schlankes Management“
Hier werden alle Abläufe und Strukturen im Unternehmen auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht und bei Bedarf verbessert oder ersatzlos gestrichen. Als Ergebnis entsteht ein Unternehmen mit schlanker Führung und flachen Hierarchien. Dabei werden die unternehmerischen Prozesse und Strukturen so weit als möglich verbessert bzw. «entschlackt», damit sich die Mitarbeitenden auf die wesentlichen Arbeiten konzentrieren und keine Ressourcen verschwenden. (z.B: Überproduktion, Wartezeiten im Produktionsablauf, Herstellung überflüssiger Produktteile, Mehrfachtransporte, Erbringung unnötiger Dienstleistungen) Ziel: Erhöhung der Effizienz.

Die Arbeit wird nach der Arbeitsteilung und Spezialisierung gegliedert. Dabei geht es um die funktionale Gliederung der Unternehmenseinheiten (z.B Abteilung, Divisionen oder Stellen) und um die Zuordnung der Aufgaben zu diesen Einheiten. Beantwortet wird also die Frage: Wer ist wofür zuständig und hat welche Kompetenzen? Ist hierarchisch nach Aufgaben, Produkten oder Absatzgebieten strukturiert

Dabei geht es um die Durchführung der Arbeitsprozesse, d.h. um die Koordination der personellen, materiellen, zeitlichen und räumlichen Aspekte der Aufgaben. Beantwortet wird hier die Frage: Wer macht was, womit, wann und wo? 

Zielen auf eine schrittweise Verbesserung der Produkte durch Einbezug aller Führungskräfte und Mitarbeitenden ab. Nach dieser Philosophie führt nicht die sprunghafte Verbesserung mittels Reeingineering oder Innovation, sondern die inkrementelle Optimierung zum Erfolg.
Merkmale: Prozessorientierung, Einführung eines Qualitätsmanagements, Betriebliches Vorschlagwesen, Investition in die Weiterbildung der Mitarbeitenden, Mitarbeiterorientierte Führung. Ziel: höheren Motivation & bessere Wettbewerbsposition

Ein übergeordnetes, planendes Konzept für die Reorganisation eines Unternehmens und wird auch als fundamentaler, radikaler und dramatischer Ansatz des Prozessmanagements bezeichnet.
Die Grund Idee ist die komplette Neugestaltung eines Unternehmens.
- Fundamentale Infragestellung die bisherigen Prozesse und Strukturen werden grundsätzlich infrage gestellt und ggf. von Grund auf neu organisiert. (Sind diese überhaupt sinnvoll)
- Radikale Vorgehensweise: ineffiziente Prozesse werden nicht optimiert, sondern neu aufgebaut. Das gleiche mit den Strukturen.
- Dramatische Verbesserungen: es sollen maximale Qualitäts- und Leistungsziele erreicht werden.  
Ziel: auftretende Probleme bei der täglichen Arbeit abzufangen und der Erfolg gewährleisten.

1. ne hohe Nutzleistung bedeutet eine hohe Wertschöpfung
2. Nicht direkt einfliesst, aber dazu beiträgt
3. Kostenfaktoren, die die Effizienz eines Unternehmens senken.
4. Fehlleistung, schlechte erfüllung.

Richtet alle unternehmerischen Prozesse nach den Bedürfnissen der Kunden aus und bezieht die Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen ein, um eine hohe Ergebnisqualität zu erreichen und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. 

• Umfasst unternehmerische Aufgaben, die ein bestimmten Anfang und Ende haben.
• Wettbewerbsposition langfristig und nachhaltig beeinflusst.
• Können mehrere Organisationseinheiten teilnehmen.

Geschäftsprozesse lassen sich in Kerngeschäftsprozesse und unterstützende Prozesse gliedern. 

Traditionell geführte Unternehmen mit zentraler Führung und funktionaler Gliederung (starke Zerstückelung von Gesamtprozessen in viele Teilprozessen, dafür sind eigene Stellen zuständig) befinden sich heute in einer Organisationskrise. Dies erzeugt ein träges System, das schlecht zu durchschauen und schwierig zu steuern ist. Diese leiden auch unter einer mangelhaften Kundenorientierung. 

Eine Organisation zeichnet sich durch gemeinsame Ziele aus. Gemeinsame Ziele sind der «Kitt», der den Zusammenhalt einer Organisation und die Motivation der Mitglieder sicherstellt.
Ab einer bestimmten Grösse kann keine Organisation mehr ohne organisatorischen Regeln funktionieren. Vorteil: verschiedene Tätigkeiten werden aufeinander abgestimmt um bessere Ergebnisse zu erzielen. 

Erhöhung der Produktivität und Effizienz durch Spezialisierung

• Motivationsproblem durch Entfremdung der Arbeit
• Koordination durch Verlust der ganzheitlichen Sicht

Inputs durch Arbeitsleistungen zu Outputs mit höherem Wert transformiert (umgeformt) und an interne oder externe Empfänger (Prozesskunden) ausgeliefert werden 

Ein reifer Prozess ist gut dokumentiert und kann gut kontrolliert und gesteuert werden

Schwachstrukturierte Prozesse folgen keinnem starren Ablauf und sind von zahlreichen Einflussfaktoren abhängig.(Komplexe Entwicklungsprojekte oder Dienstleistungen wie z.B die Beratung eines Unternehmens.)

Teilstrukturierte Prozesse sind in ihrem Ablauf mehr oder weniger vorgegeben. (Projektgeschäfte oder Dienstleistungen wie eine Versicherungsberatung)

Wohlstrukturierte Prozesse laufen nach einem fest vorgegebenen Muster ab. (Prodruktionsprozesse sowie Verarbeitungsprozesse im Backoffice) 

Prozessverbesserung, der sich am bestehenden Prozesssystem orientiert und auf der bestehenden Organisationsstruktur aufbaut. Ausgangspunkt sind die bestehenden Abläufe im Unternehmen. Diese werden auf Schwachstellen hin untersucht und schrittweise optimiert. Vorhandene Stärken werden genutzt und schrittweise ausgebaut. Vorteil: Veränderungen mit weniger Risiken verbunden sind. Nachteil: Der Nutzen nicht unbedingt schnell ersichtlich ist.

Neuorganisation des Unternehmens. Bestehende Prozesse und Strukturen von Grund auf infrage gestellt und neu definiert werden. Vereinfacht gesagt geht es darum, das Unternehmen neu zu «erfinden» und dessen Wettbewerbsfähigkeit schlagartig zu verbessern Vorteile: Konsequent und rasch in eine prozessorientierte Organisation überführt werden kann. Nachteile: hohen Umsetzungs- und Erfolgsrisiken behaftet, grossen Aufwand und hohe Kosten verbunden, schwer messbaren Nutzen verbunden, Konfliktpotenzial.

Workflow-Systeme: Festgelegter Arbeitsablauf (Einen wohlstrukturierten Prozess möglichst automatisiert und kontrolliert abzuarbeiten)
Workgroup-Systeme: unterstützt die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden mithilfe von Messaging-Funktionen, Dokumentenverwaltung, Diskussionsforen.
ERP-Systeme: unterstützen die kaufmännische-betriebswirtschaftlichen Prozesse ggf. über mehrere Funktionsbereiche hinweg.
E-Business-Lösungen: integrierte Ausführung aller automatisierbaren Geschäftsprozeese eines Unternehmens mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie.

1. PDCA-Zyklus 
2. Business-Excellence-Modell: 
3. RADAR
4. Capability-Maturity-Modell (CMMI)
5. IDEAL
6. Six Sigma