Management
Fragenkatalog des Vorlesung: Management in the Agri-Food Chain
Fragenkatalog des Vorlesung: Management in the Agri-Food Chain
26.) In der Vorlesung haben wir zum Teil kontrovers diskutiert, ob Management ein „erlernbarer Beruf“
ist oder nicht. Erläutern und begründen Sie IHRE Auffassung dazu.
Meiner Meinung nach ist Management ein „teilweise“ erlernbarer Beruf. Jedoch muss man auch
gewisse, auf diesen Beruf bezogene, personelle Eigenschaften aufweisen. Das Führen von
Menschen, Prozessstrukturierungen, theoretische Modelle, Abläufe verstehen, etc. sind erlernbare
Sachen, welche +/- nach Schema übernommen werden können. Auf der anderen Seite verlangt dieser
Beruf auch einiges an Menschenkenntnis, soziales Verständnis, starken Willen & Durchsetzungsvermögen,
Charakter, Intelligenz, Auffassungsvermögen, Belastbarkeit, etc. ab. Dies sind wiederum
Elemente, welche bestimmt auch zu einem Teil erlernbar sind, normalerweise aber dem Menschen,
bzw. der Persönlichkeit entstammen.
Da man als Manager in der Regel sehr viel Verantwortung trägt, sollte man diesen Beruf möglichst gut
ausüben können. Lernen lässt sich bestimmt vieles und ist auch notwendig. Allerdings sollten auch
gewisse Voraussetzungen für das Profil gegeben sein, welche man von Grund auf hat. Bestimmt kann
man auch nur mit dem „erlernbaren Teil“ arbeiten. Die Frage ist bloss, wie gut und inwiefern man
damit dem Unternehmen Erfolg einbringt.
27.) Mit dem organisationalen Eisberg wird deutlich gemacht, dass die Organisation einer Unternehmung
zum einen durch verschiedene, vergleichsweise leicht greifbare Strukturen (z.B. Organigramm,
Reglemente, Handbücher) bestimmt wird, dass zum anderen aber auch eine Vielfalt kultureller
Werte und Normen, Einstellungen und Haltungen usw. für das Funktionieren einer Unternehmung
bedeutsam sind. Identifizieren Sie am Beispiel eines Ihnen bekannten Unternehmens, Vereins oder
einer anderen, Ihnen vertrauten Institution zentrale strukturelle und kulturelle Elemente, die das Leben
in dieser Institution prägen. Zeigen Sie zudem die Zusammenhänge zwischen diesen strukturellen und
kulturellen Elementen auf.
Struktur (Spitze des herausragenden Eisberg)
• Organisatorische Festlegungen
• Reglemente, Vorschriften, Handbücher
• Örtliche und räumliche Festlegungen
• Informationstechnische Festlegungen
Eigenes Beispiel noch dazu finden, um obige
Fragestellung beantworten zu können.
Kultur (grosser Teil des Eisbergs unter Wasser)
• Identität, kollektive Erwartungen, Deutungsmuster
und Hintergrundüberzeugungen
• Werte und Normen
• Einstellungen und Haltungen in der Führung
und Zusammenarbeit im Inneren und gegenüber
Anspruchsgruppen
• Mythen, „Stories“, typische Argumentationsmuster
und Sprachregelungen
28.) Was bedeutet der Begriff der Komplexität für ein Unternehmen und welche Auswirkungen hat
diese für das Management des Unternehmens?
Ein System kann als komplex bezeichnet werden, wenn viele Elemente , viele Verknüpfungen , nicht
unmittelbare Überschaubarkeit (z.T. mehrdeutig, widersprüchlich) und Dynamik vorhanden sind.
Unternehmungen / Institutionen zeichnen sich durch eine sehr hohe Komplexität aus.
Komplex ist ein System demnach dann, wenn die Systemelemente in vielfältiger Weise interagieren
und zueinander in einer spezifischen, dynamischen Beziehung stehen.
Das Unternehmen als komplexes System erschwert damit dem Management eine bequeme
Handhabung. Das Verhalten komplexer Systeme kann nicht oder nur in sehr eingeschränkter Form
vorausgesagt werden. Die Einflussmöglichkeiten von Führungskr.ften sind in der Regel Grenzen
gesetzt (eingeschränkte unmittelbare Wahrnehmbarkeit, eingeschränkte Gestaltbarkeit / Formbarkeit).
29.) Managerinnen und Manager von Organisationen sind während ihrer Tätigkeit mit einer ständig
zunehmenden Komplexität konfrontiert. Sie müssen diese – so gut wie möglich – bewältigen, um ihre
Organisation erfolgreich zu führen. Beschreiben Sie, in welchen Bereichen das Management mit
Komplexität konfrontier ist und weshalb. Was sind die Folgen für das Management von Organisationen?
Welche Ansatzpunkte gibt es für den Umgang mit dieser zunehmenden Komplexität?
Aktivitäten (Unternehmungspolitik, Strategie), Verhalten (Kultur, Führung, Kommunikation, Umgang
mit Konflikten, Fähigkeiten), Strukturen (Aufbau, Prozesse, Systeme).
Schwierigkeiten und Fehler bei der Erfassung komplexer Problemsituationen
• Unzureichende Berücksichtigung der System-Vernetztheit; mangelnde Fähigkeit komplexe
Phänomene zu erfassen �� Reduktion der komplexen Realität auf ein inadäquat simplifiziertes Modell
einfacher Ursache-Wirkungsbeziehungen.
• Unzureichende Berücksichtigung der System-Dynamik �� Reduktion auf ein statisches Modell oder
auf ein inadäquat simplifiziertes lineares Entwicklungsmodell.
• Unzureichende Berücksichtigung der System-Varietät; Irrglaube, das Verhalten sei eindeutig
determinierbar anhand nur einer ausreichenden Informationsbasis �� Reduktion der potentiellen
Verhaltensvielfalt, indem nur eine mögliche Entwicklung betrachtet wird.
• Unzureichende Berücksichtigung der subjektiven Problemwahrnehmung; eigene Einschätzung wird
für ‚objektive Realität’ gehalten.
Weitere Problemfelder: Vermeintliche Beherrschbarkeit; Überforderung mit der Komplexität (Flucht in
Details oder in Nebensächlichkeiten); Suche nach der vermeintlich einzig richtigen Lösung (konvergentes,
reduziertes Denken); Ignoranz unangenehmer Entwicklungen; Ignoranz möglicher Neben- und
Fernwirkungen von Entscheidungen; Vermeintliche Endgültigkeit von Lösungen (Irrglaube, mit einer
Lösung könne das Problem endgültig gelöst werden).
30.) Was ist der Zweck einer Analyse der Umweltsphären einer Organisation? Welche Resultate liefert
die Analyse der Umweltsphären?
Analytische Strukturierungshilfen (hier bei Betrachtung der Umweltsphären) sind für die Identifikation
erfolgskritischer Trends von grosser Bedeutung.
Analyse der Umweltsphären der Unternehmung ergibt:
• Trends, die für die einzelne Unternehmung künftig relevant sind
• Grundverständnis für Kontext, in dem man sich bewegt
• Chancen und Risiken für die Entwicklung der Unternehmung
• Notwendigkeiten für die Entwicklung der Unternehmung
31.) Lässt sich die Aufteilung des Umfeldes einer Organisation in 4 Umweltsphären abschliessend
vornehmen oder nicht? Begründen Sie Ihre Aussage
Die Aufteilung der Umwelt einer Unternehmung in 4 Umweltsphären darf auf keinen Fall den Eindruck
erwecken, dass es sich hierbei um klar identifizierbare Gegebenheiten handeln würde. Umweltsphären
verkörpern lediglich analytische Strukturierungshilfen zur Identifikation erfolgskritischer Trends. So
lässt sich beispielsweise nicht eindeutig bestimmen, ob Entwicklungen im Immaterialgüterrecht eher
der Gesellschaft, der Technologie oder der Wirtschaft zuzuordnen sind.
32.) Im Rahmen der Vorlesung haben wir zum Thema der Organisationsstrukturen auch Zelt- und
Palaststrukturen als mögliche Formen der Aufbauorganisation kennen gelernt. Erläutern Sie, um was
es dabei geht, nennen Sie je ein Beispiel für eine Zelt- und eine Palaststruktur einer Organisation und
zeigen Sie auf, was wichtige Einflussfaktoren für die Wahl einer Zelt- oder Palaststruktur sind.
Es geht um die Aufbaustruktur einer Unternehmung, welche sich auch im Laufe der Zeit verändern,
bzw. anpassen kann.
Eine Palaststruktur bietet Stabilität und Klarheit und ist demnach stabil, klar geregelt, formell / formal
und je nach dem auch träge. In der Regel handelt es sich hierbei um ein reifes Unternehmen, welches
sich auf dem Markt etabliert und gefestigt hat.
Eine Zeltstruktur bietet Offenheit und Flexibilität und ist demnach flexibel, wenig formal ausgerichtet
und schnell. Üblicherweise durchlaufen Unternehmen diese Struktur in ihrer Pionier-(„start up“)-Phase.
Dabei müssen sie auch flexibel sein, da sie erst neu in den Markt eingestiegen sind und sich dementsprechend
auch an diesem orientieren und anpassen sollten.
Wichtige Einflussfaktoren für die Wahl einer diese Strukturen sind somit die zeitliche Phase eines
Unternehmens, markt- / produktbezogene Tätigkeitsgebiete oder auch geographische Gebiete.
33.) In der Vorlesung haben wir im Rahmen möglicher Kulturausprägungen in Organisationen die 3
Typen „Maschine“, „Familie“ und „Spielplatz“ behandelt (nach Balling). Wählen Sie ein Beispiel eines
Ihnen bekannten Unternehmens, Vereins oder einer anderen, Ihnen vertrauten Institution aus.
Erläutern Sie anhand der 3 Typen die Kulturausprägung dieser Beispiel-Institution. Zeigt das Beispiel
eine klare Zuordnung zu einem der 3 Typen? Oder welches sind allfällige Misch-Elemente?
Begründen Sie Ihre Einschätzung und Zuordnungen.
Maschine (Ordnung)
Optimale Leistungserstellungsprozesse, Sachliche Ordnung / stringente Zielplanung, Konstruktion eines „Uhrwerks“, worin MA als Rädchen sauber funktionieren müssen, Voraussetzungen sind Reifegrad und Volumen im Geschäft, das Routine-Arbeit rechtfertigt, Sachliches Funktionslayout mit genauer Aufgabenbeschreibung & komplexer Matrix, Viel Klarheit über Position, Kompetenz und Aufgaben, Gefahren lauern bei Erstarrung in Routine und mangelnder Menschlichkeit,
Familie (Zusammenhalt)
Loyales Engagement der MA für Ziele der Firma, Emotionaler Zusammenhalt /Ausrichtung auf die Vision, Überzeugung dass durch Zusammenhalt alle Schwierigkeiten gemeistert werden, Voraussetzungen sind gutes Image am Markt, das Solidität & lohnende Identifizierung verspricht, Führer sitzen in der Mitte ihrer „Fürstentürme“, Vorstand repräsentiert Organisationskultur; Fürsorgliche Führung, gutes Grundvertrauen, aufgehoben sein, Gemein-Nutzen; Gefahren sind hierbei Abkapselung und Realitätsverlust sowie Abhängigkeit auf Hingabe der MA,
Spielplatz (Herausforderung)
Professionelle Ideen verwirklichen verbunden mit „Spass“; Kick bei der Arbeit / individueller Freiraum; Regeln und Hierarchie behinderndie Flexibilität, der gute Mann bringt die Leistung; Voraussetzungen sind Herausforderungen & Freiraum und diese innovativ verwirklichen zu können; Man organisiert sich um die Aufgaben und Probleme herum (Key-Player, Street-Gang-Art); Kreative Neuentwicklungen, grosse Energie wegen Selbstständigkeit, Freiraum, Spass & Unbekümmertheit; Gefahr durch Abwertung von Ordnung und Führung, sowie Ellenbogenkultur
34.) In der Vorlesung haben wir die Prozesskategorie der Managementprozesse gemäss dem „Neuen
St.Galler Management-Modell“ behandelt. Welche Dimensionen beinhalten die Managementprozesse?
Charakterisieren Sie die einzelnen Dimensionen stichwortartig.
• Normatives Management : Aufbau unternehmerischer und ethischer Legitimations- und Verständigungspotenziale
in der Tätigkeit der Unternehmung. Im Vordergrund stehen Responsiveness im Hinblick
auf gesellschaftliche Wertorientierungen und die Anerkennung moralischer Eigenwerte.
Konfligierende / konfliktlastige Anliegen & Interessen �� Begründungszusammenhang
• Strategisches Management : Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile mit langfristiger Zukunftssicherung.
Im Vordergrund stehen Responsiveness im Hinblick auf Marktsignale und wettbewerbsrelevante
Trends der einzelnen Umweltsphären, sowie die Erfüllung derer tatsächlichen Bedürfnisse.
Komplexität & Ungewissheit der Marktbedingungen �� Ausrichtung
• Operatives Management : Gewährleistung effizienter, täglicher Abläufe der unmittelbaren Bewältigung
des Alltagsgeschäfts, insbesondere die Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen.
Knappheit der Produktionsfaktoren �� Durchsetzung / Vollzug
35.) Die Aufbau- & die Ablauforganisation einer Unternehmung verändern sich in der Regel im Laufe
des „Lebens“ einer Unternehmung. Warum ist das so? Sind Veränderungen in Aufbau- & Ablauforganisation
über die Zeit vom Management anzustreben oder zu vermeiden? Begründen Sie Ihre
Aussage.
Wenn ein neues Unternehmen gegründet wird, befindet es sich erstmals in der Pionierphase und
muss sich auf dem Markt beweisen / behaupten können. Die Strukturerfordernisse dafür sind v.a.
Flexibilität, Schnelle Anpassung und Offenheit. Ist das Unternehmen folglich erfolgreich, bewegt es
sich mit der Zeit in die Richtung des reifen Unternehmens. Dabei entwickeln sich meist stabilere und
klarer geregelte Ablaufstrukturen.
Grund für diesen Wandel ist die Strukturanpassung an den Markt, aber auch der Unternehmenswert.
Anfangs muss man erfinderisch und probierfreudig sein, bis man eine passende Struktur gefunden hat
und bei erfolgreicher Durchsetzung steigt auch der Marktwert des Unternehmens. Es kann dann nach
ermessen expandieren, mehr Geld in die Produktion stecken, bessere Produktionsmittel erwerben,
etc. Erfolg bringt Liquidität / Geld und dies wiederum ermöglicht weitere / verbesserte Einnahmequellen.
Ob diese Veränderungen anzustreben sind oder nicht ist vom Erfolg der Organisation, vom Wandel
des Marktes und von der Funktion des Unternehmens abhängig. Die wichtigste Rolle spielt meiner
Meinung nach der Erfolg. Wenn das Rezept stimmt, man gute Einnahmen hat und erfolgreich ist,
sollte man möglichst versuchen daran festzuhalten, aber auch anpassungsfähig zu bleiben. Ist ein
Unternehmen allerdings wenig erfolgreich auf längere Zeit hinaus, sollte man sich dringendst überlegen,
was falsch läuft und wo man Veränderungen bewirken muss.
36.) Erläutern Sie den so genannten Management- bzw. Führungskreislauf, den wir in der Vorlesung
behandelt haben.
Es geht dabei immer um Entscheidungen : 1. Bestimmung des Problems
2. Ziele & Anforderungen bestimmen
3. Ausarbeiten von Alternativen
4. Wirkungen & Folgen ermitteln (inkl. Grenzen)
5. Entschluss fassen
6. Umsetzung vollziehen (Massnahmen)
7. Feedback organisieren
Eine Aufgabe wird damit systematisch angegangen, analysiert und am Ende mit einer überlegten
Strategie vollzogen.
37.) Prof. Dr. Fredmund Malik hat die Aussage gemacht, dass Management ein „Schlechtwetterberuf“
sei und kein „Schönwetterberuf“. Begründen Sie die Aussage von Prof. Malik in Bezug auf das Management
einer Unternehmung. Erläutern Sie zudem die Gründe, warum Sie diese Auffassung teilen
oder nicht.
Ausschnitt aus „Führen, Leiten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit“ von F. Malik
„… Daher müssen hohe, ja höchste Anforderungen gestellt werden. Weder kann Management Amateuren überlassen werden,
noch dürfen die leichten und einfachen Probleme als Massstab angelegt werden, z.B. die günstige Konjunkturlagen. Die
schwierigen Probleme müssen den Standard bestimmen, an dem die Professionalität von Management gemessen wird.
Management ist ein ‚Allwetter’-Berfuf, oder besser, man muss ihn als ‚Schlechtwetter’-Beruf verstehen. Wenn alles gut geht,
eine Organisation funktioniert und die Wirtschaft floriert, dann braucht man im Grunde kein Management. Benötigt wird es in
den schwierigen Situationen, und darauf müssen Ausbildung und Vorbereitung ausgerichtet sein. In allen anderen Berufen ist
das selbstverständlich. So werden Piloten ja auch nicht auf die Schönwetter-Flüge hin ausgebildet, sondern auf die
anspruchsvollen und schwierigen Einsätze und Situationen.“
38.) Prof. Dr. Fredmund Malik betont im Rahmen seiner Darlegungen zum Thema „Was Management
wirklich ist und was nicht“ die Notwendigkeit der Unterscheidung zwischen Managementaufgaben und
Sachaufgaben. Erläutern Sie, weshalb für Malik diese Unterscheidung im Bereich der Unternehmnsführung
wichtig ist und geben Sie dazu ein Beispiel.
Ausschnitt aus „Management: Das A und O des Handwerks“, Seite 90, von F. Malik
„Managementaufgaben und Sachaufgaben müssen unterschieden werden. … Die Meinung, dass Management vorwiegend
oder ausschliesslich eine Sache der Wirtschaft sei, trägt weiter zur Verwirrung bei.
Aufgaben wie Beschaffung, Logistik, Produktion, Marketing, Vertrieb, Rechnungswesen, Finanz, Personal und so weiter sind
eindeutig Sachaufgaben des typischen produzierenden Wirtschaftsunternehmens. Ihre sachliche Erfüllung erfordert andere
Kenntnisse und Erfahrungen als ihr Management. Jemand kann ein ausgezeichneter Finanzexperte und gleichzeitig ein
miserabler Manager sein. Umgekehrt kann der beste Manager ein Laie im Finanzwesen sein, weil er seine Sachkompetenz z.B.
im Marketing oder im Personalwesen hat. Auch die erfahrensten und besten Manager können nicht jede Sachaufgabe lösen,
und daher können sie auch nicht jede beliebige Organisation führen, wie man sich häufig vorstellt.
Die Sachaufgaben hängen ab von der Art der Institution, die zu managen ist. … In der Regel benötigt man für die Erfüllung von
Sachaufgaben hochspezialisiertes und gänzlich verschiedenes fachliches Wissen, spezielle Methoden und eine je
unterschiedliche Expertise.
Die Managementaufgeben bleiben hingegen immer dieselben. …“
39.) In der Vorlesung haben wir im Rahmen des Kapitels Unternehmensentwicklung das Modell von
Greiner mit den Unternehmenskrisen behandelt. Erläutern Sie wichtige Erkenntnisse des Modells von
Greiner für das Management einer Organisation
- Phasen und Kriesen kennen
- Sich vorzeitig darauf vorbereiten
- den organisatorischen Wandel bewusst Vorbereiten
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40.) Wählen Sie ein Beispiel eines Ihnen bekannten Unternehmens, Vereins oder einer anderen Ihnen
vertrauten Institution aus. Erläutern Sie anhand des Modells von Greiner mit den Unternehmenskrisen
die Entwicklung dieser Beispiel-Institution und möglicher Folgen für das Management, die sich aus
dem Modell von Greiner ergeben. Begründen Sie Ihre Einschätzungen.
Ausschnitt aus „Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement: Generelle Konzepte…“, Seite
48, von U. Krystek und R. Moldenhauer
„… Vielmehr können die von Greiner als krisenursächlich angenommenen revolutionären Perioden der Unternehmensentwicklung
als disproportionale Entwicklungen gedeutet werden, in denen mit zunehmender Unternehmensgrösse bestehende
Organisations- und Führungsmodelle nicht mehr adäquat sind, insoweit allerdings zugleich auch krisenauslösend wirken
können.
K. Bleicher kennzeichnet die zuvor genannten Disparitäten (=Gegensätze) in der System- und Unternehmensentwicklung als
mögliche Ursachen von Unternehmenskrisen und stellt fest, dass solche (nachhaltigen) Disparitäten sowohl bei Wachstums-,
Stagnations- und Schrumpfungsprozessen im Rahmen der Unternehmensentwicklung auftreten können.“
41.) Wir haben in der Vorlesung das Doppel-Spagat-Modell von Rolf Balling behandelt. Erläutern Sie,
für was sich dieses Modell beim Management eines Unternehmens eignet. Begründen Sie Ihre
Einschätzung.
Zu Fakten
Im unteren Bereich, in der Welt der Fakten, kann man messen, zählen und stringente Ursache-Wirkungs-Ketten beschreiben. Man kommt zu objektiven Aussagen. Dies ist typisch für mechanische Systeme. Die kann man sogar so weit analysieren und beherrschen, dass ihre Reaktionen in einem Computer simuliert werden können - etwa das Crash-Verhalten einer Karosserie. Die Wirkung von Eingriffen in solche Systeme lassen sich mit hoher Genauigkeit vorhersagen. Wird einer Person ein neues Hüftgelenk eingesetzt, so entspricht das einer Intervention im Bereich „Person - hart“ (unterer linker Quadrant des Modells). Wird die Rechtsform eines Unternehmens von einer GmbH in eine Aktiengesellschaft verändert, so fällt auch dies in den Bereich „Organisation - hart“ (unterer rechter Quadrant).
Zu Interpretation
In diesen Bereich fällt die Welt lebender Systeme, auch die Welt von Metaphern, Bedeutungen und Interpretationen. Die Zusammenhänge sind hier weich und rückbezüglich. Daher sind keine deterministischen Wirkungsaussagen möglich, sondern lediglich solche über Wahrscheinlichkeiten. Vieles bleibt intransparent. Interpretationen schließen den mit ein, der sie kreiert, sind also subjektiv. Der Betrachter ist immer selber mit im Bild. Man kann Systeme die in dieser Weise funktionieren nicht wirklich beherrschen, sondern nur geschickte Impulse setzen, die dann vom System – in teilautonomer Weise – aufgegriffen und verarbeitet werden.
Zu Person
Hier sind alle personalen Aspekte angesiedelt. Sowohl die „harten“ wie etwa: Körper, Gewicht, Blutgruppe, Diplome, Blutwerte, Geburtsort, Religionszugehörigkeit, Steuerklasse, Gehaltsgruppe, Alter, Führerscheine, usw. Und auch die „weichen“ Aspekte wie etwa: Werte, Sichtweisen, Vorlieben, psychische Eigenschaften usw.
Zu Organisation
Als „harte Aspekte“ können hier genannt werden: Rechtsform, Bilanzgewinn, Aufbauorganisation, Betriebsvereinbarungen, Berichtssystem, definierte Arbeits-Prozesse und Entlohnungssysteme. Die „weichen Aspekte“ kann man analog zur Persönlichkeit einer Person sehen und als Organisationskultur bezeichnen. Zu ihr gehören z.B.: Typische gelebte Werte, Problemlösungsmuster, Gewohnheiten bei Konkurrenz und Kooperation usw.
42.) Wir haben in der Vorlesung die so genannte Eisenhower-Matrix behandelt. Erläutern Sie, für was
sich dieses Modell im Rahmen des Managements einer Organisation eignet. Nennen Sie ein Beispiel
und begründen Sie Ihre Einschätzung.
Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, anstehende Aufgaben in Kategorien einzuteilen. Dadurch sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden.
Alle Aufgaben werden anhand der Kriterien wichtig /nicht wichtig und dringend /nicht dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant nicht wichtig /nicht dringend werden nicht oder nicht selber erledigt.
Das Eisenhower-Prinzip kann in der Dienstleistung bei knappen Ressourcen als Fortentwicklung von Triage effektiv eingesetzt werden.
Das Eisenhower-Prinzip wird heutzutage gelegentlich kritisch betrachtet, da ein gutes Zeitmanagement gerade dringende Aufgaben verhin-dern soll. Die Priorisierung/Einteilung der Aufgaben wird demzufolge vorwiegend nach dem Kriterium „Wichtigkeit“ vorgenommen. Grundlage der Kritik ist u.a.die Erkenntnis, dass wichtige Aufgaben selten dringend und dringende Aufgaben selten wichtig sind. Allerdings handelt es sich hier um eine
Methode eines militärischen Oberbefehlshabers, und im Krieg können Aktivitäten des Gegners sehr wohl unvorhersehbare und „äußerst dringende und wichtige“ Folgen haben.
43.) In der Vorlesung haben wir die Grundsätze wirksamer Führung von Prof. Dr. Fredmund Malik
behandelt. Nennen Sie die 6 Grundsätze wirksamer Führung und zu jedem Grundsatz jeweils den
wichtigsten Inhaltspunkt aus Ihrer Sicht.
• Resultatorientierung : Ziel ist Effektivität der Arbeit und der Output
• Beitrag zum Ganzen : An das Ganze denken („ich sorge in der Organisation dafür, dass…“)
• Konzentration auf Weniges : …dafür auf Wesentliches (gerade bei Komplexität wichtig)
• Stärken nutzen : Stärken herausfinden und Aufgaben so gestalten, dass Stärken von Menschen
zum Ausdruck kommen (keine Korrelation zw. „gern tun“ & „gut tun“)
• Vertrauen : Führungsstil ist nicht entscheidend, sondern Integrität (gegenseitiges Vertrauen)
• Positiv denken : Chancen statt Probleme sehen (um Berge zu versetzten braucht man Bulldozer.
Unser Denken verändert jedoch die Einstellung zu den Bergen)
44.) Im Rahmen der Vorlesung wurde das Konzept der Konflikteskalationsstufen behandelt. Beschreiben
Sie in Stichworten, um was es sich bei diesem Konzept handelt (NICHT die 9 Stufen aufführen,
sonder grundsätzliche Beschreibung!). Was ist der Nutzen der Kenntnis dieses Modells für das Management
einer Organisation?
45.) Erläutern Sie, um was es sich im Zusammenhang mit der Aufbaustruktur einer Unternehmung bei
den Begriffen Palast- und Zeltstruktur handelt. Beschreiben Sie die wichtigen Faktoren, die
massgebend sind für die Wahl zwischen einer Palast- und einer Zeltstruktur, wenn die Aufbaustruktur
einer Unternehmung gestaltet wird. Wählen Sie je ein Beispiel für eine Organisation mit einer Palastund
einer Zeltstruktur aus Ihnen bekannten Unternehmen, Vereinen oder anderen, Ihnen vertrauten
Institutionen aus. Erläutern Sie anhand der beiden Beispiele typische Merkmale der Organisation und
Unterschiede zwischen ihnen. Begründen Sie Ihre Einschätzung.
1) Sie haben in der Vorlesung ein so genanntes Management-Modell kennen gelernt. Worin besteht
Ihrer Meinung nach der Nutzten eines solchen Modells? Was „kann“ ein solches Modell, und was
„kann es nicht“? Begründen Sie Ihre Antwort.
Wir brauchen Orientierungshilfen , die uns erlauben, den Entscheidungsbedarf zu identifizieren, Ziele
zu bestimmen, Varianten zu definieren & zu bewerten und die Entscheidung zu treffen, die Umsetzung
zu begleiten und das Feedback zu organisieren.
• Wichtige Fragestellungen sehen bzw. finden
• Vorgehen / Struktur beim Problemlösen
• „Gemeinsame“ Sprache
Das Management-Modell bietet hierfür einen Rahmen. Es kann uns also als Vorlage dienen, es kann
jedoch nicht 1 zu 1 für eine beliebige Fragestellung als Antwort dienen oder Entscheide für uns fällen.
2.) Im Laufe der Vorlesung Management wurden Management-Modelle immer wieder als
Orientierungshilfen für das Management bezeichnet. Erläutern Sie, weshalb das Management einer
Organisation solche Orientierungshilfen benötigt und was ihr Zweck ist.
Es erleichtert das Angehen von Frage-/Problemstellungen, Entscheidungen richtig in Anbetracht zu
nehmen und den Überblick zu bewahren. Es bildet Strukturierungsmöglichkeiten in komplexen und
dynamischen Systemen und schränkt somit auch potentielle Fehlerquellen ein.
3.) Nennen Sie die 6 Begriffskategorien des neuen St.Galler Management-Modells.
• Umweltsphären
• Anspruchsgruppen
• Interaktionsthemen
• Ordnungsmomente
• Prozesse
• Entwicklungsmodi
4.) Im „Neuen St.Galler Management-Modell gibt es 3 verschiedene Ordnungsmomente. Charakterisieren Sie diese 3 Elemente stichwortartig.
• Strategie : Ausrichtungsfunktion, strategisches Orientierungswissen, Was tun wir?, „Die richtigen
Dinge tun!“ (Effektivität)
• Struktur : Koordination, Kohärenz & Feinabstimmung, Wie tun wir es?, „Die Dinge richtig tun!“
(Effizienz)
• Kultur : Gemeinsamer Sinn, Agieren im Sinne des Ganzen, Warum & wozu tun wir es?, z.B.
gemeinsame Vision
5.) Im neuen St.Galler Management-Modell gibt es Ordnungsmomente. Diese führen im
unternehmerischen Alltag zur Herausbildung von – mindestens über einen bestimmten Zeitraum
fixierten – Kommunikations- und Verhaltensmustern (Routinisierung). Erläutern Sie die Vor- und
Nachteile dieser Routinisierung für die Unternehmung.
6.) Gemäss dem neuen St.Galler Management-Modell gibt es 2 Konzepte, wie mit den
Anspruchsgruppen (Stakeholdern) einer Unternehmung umgegangen werden kann. Um welche
Konzepte handelt es sich dabei? Wie sind die beiden Konzepte zu charakterisieren? Ist eines dieser
Konzepte besser als das andere? Begründen Sie Ihre Aussage in stichwortartiger Form.
7.) Erläutern Sie anhand des Beispiels des „Departements D-AGRL“ der ETH Zürich, welches
mögliche Anspruchsgruppen sein könnten und welches ihre Ansprüche bzw. Interessen sein könnten.
8.) Was sind typische Merkmale des „Taylorismus“? Warum ist dieser Management-Ansatz in starke
Kritik geraten?
Taylorismus = scientific management = wissenschaftliche Betriebsführung.
• Trennung von disponierender und ausführender Arbeit (Trennung von Planungs-, Anweisungs- &
Überwachungsaufgaben sowie Ausführung) �� Vertikale Spezialisierung & Arbeitsverteilung
• Horizontale Spezialisierung durch Arbeitsvereinfachung (wenig qualifizierte Arbeitskräfte können
eingesetzt werden und die Grundlage für Entlohnung und Kontrolle/Überwachung wird erleichtert)
• Optimale Gestaltung des Arbeitsplatzes (mit wissenschaftlichen Methoden) im Hinblick auf die
physiologischen Merkmale des Menschen
• Normierung eines Systems (Abläufe, Leistungsnormen und Entlöhnungsregeln werden geschaffen
auf Basis von Arbeitsstudien)
• Festlegung von Arbeitsmethoden durch Zeit- und Bewegstudien �� Massenprodunktion
Kritik gab es v.a. an der rücksichtslosen Rationalisierung und dem Missbraucht im Sinne der
Gewinnmaximierung. Die human-soziale Dimension wurde reduziert auf die Erfüllung der Bedürfnisse
der ArbeitnehmerInnen in Bezug auf ihre faire Behandlung und gerechte Verteilung von Rechten und
Pflichten (inkl. Lohn). Später wurde dies von Nachfolgern von Taylor weiterentwickelt, wobei sich das
„mechanistische Menschenbild“ des Taylorismus festigte, was erhebliche Kritik auslöste.
9.) Gibt es im Ansatz des „Taylorismus Teilbereiche, die auch heute noch wichtig sind für das
Management von Unternehmen? Begründen Sie Ihre Einschätzung.
Massenproduktion ist in der heutigen Welt unausdenkbar. Standardisierung.
10.) Welches sind wichtige Eckpunkte der „Theorie der Bürokratie“ von Max Weber? Unter welchen
Bedingungen und weshalb führt die Anwendung des „bürokratischen Modells“ in Organisationen zu
Dysfunktionalität?
• Ziel ist die Leistungssteigerung in der Administration / Verwaltung sowie Fundierung legaler
Herrschaftsausübung als Schutz des Bürgers und der Beamten bei Herrschaftswechseln
• Gegenpol zur autokratischen (Willkür-)Herrschaft
• Merkmale: funktionale Spezialisierung, fixierte Autoritätshierarchie, System von Regeln, System von
Verfahrensweisen, Unpersönlichkeit zwischenmenschlicher Beziehungen, Beförderung & Auslese
beruhend auf fachlicher Kompetenz
Angesichts von dynamischen Kontexten führen eben jene gewollte günstige Bedingungen vielfach
zu Dysfunktionalität (= Unfähigkeit, eine Funktion zu erfüllen):
• Koordination der Aktivitäten mehrerer Personen
• Eindimensionale Strukturierung der Organisation
• Kanalisierung der Information, Abkürzung der Zielfindungsprozesse
• Konzentration der Mitgliedermotivation auf bestimmte Kernbereiche
• Einfache & strukturierbare Aufgabenstellungen
• Gut definierte Ziele & erkennbare Präferenzen der Organisationsmitglieder
• Relativ stabile Organisationsmitgliedschaften
• Stabile Umwelten
Bürokratische Organisationsmuster funktionieren demnach in stabilen Umwelten mit klar
strukturierbaren Aufgabenstellungen, ansonsten kann es zu Dysfunktionalitäten führen.
11.) Eignet sich aus Ihrer Sicht die so genannte „Theorie der Bürokratie“ von Max Weber heute noch
für die Organisation eines Unternehmens? Was wären allenfalls Voraussetzungen dafür? Begründen
Sie Ihre Aussagen.
Meiner Meinung nach eignet sich die Theorie auch heute noch, da ein Unternehmen heutzutage eine
derartige Organisation aufweist, bzw. aufgrund der vielen Spezialgebiete aufweisen muss. Jedoch
muss die Theorie auch angepasst und verbessert werden, damit es eben nicht zu den ungewollten
Dysfunktionalitäten kommt. Da sich der Markt in der heutigen Zeit sehr schnell von einem Tag auf den
Anderen verändern kann, muss ein Unternehmen fähig sein, sich dem möglichst schnell und
unkompliziert anzupassen. Da also stabile Umwelten je nach Branche nicht immer gewährleistet sein
können, muss die heutige Voraussetzung für den Bürokratismus eine gute Anpassungsfähigkeit sein.
Speziell das Management eines Unternehmens muss Veränderungen schnell und effektiv in die
Organisation einbringen können.
12.) Fragestellung ähnlich wie Käserei Hans Muster �� Einordnung von unternehmerischen
Fragestellungen in den Orientierungsrahmen des neuen St.Galler Management-Modells.
• Umfeld / Marktentwicklung �� Umweltsphären
Wie stark wird der Druck zunehmen?
Wie hoch wäre ein allfälliger Investitionsbedarf für die neue Technologie (Käseherstellung)?
Und was wären die Wirkungen & mögliche Nachteile?
• Absatz �� Anspruchsgruppe „Kunden“
Wie sieht die künftige Absatzstruktur aus? An wen wird geliefert?
Gibt es Alternativen? Vertragliche Abmachungen möglich?
• Nachfolgeregelung �� Prozess „Managementprozesse“
Wie wird die Nachfolge von Hans Muster gestaltet?
Und was lässt sich bereits heute für die Führungsstruktur der Firma ableiten?
• Nachbarn �� Anspruchsgruppe „Öffentlichkeit / Medien / NGOs (Non-Governmental Organization)“
Gibt es einen Weg, den Konflikt mit der Nachbarschaft zu klären?
Oder ist der Standort &/od. die Tätigkeit mittel- bis längerfristig in Frage gestellt?
• Finanzen �� Prozess „Managementprozesse“
Hat die erwartete Entwicklung weitere negative Auswirkungen auf die finanzielle Situation der
Firma? Gibt es zusätzlichen Finanzbedarf?
13.) Welchem Zweck dient eine Unternehmensstrategie? Welche Komponenten beinhaltet eine
Strategie für eine Unternehmung?
Sie dient dem Zweck systematischer Auseinandersetzung mit den Grundlagen für den langfristigen
Erfolg , sowie den Voraussetzungen dafür zu schaffen. Die Arbeitsdefinition lautet wie folgt: Strategie
ist eine Ziel-Weg-Beschreibung für die nächsten 3 bis 5 Jahre (je nach Funktion der Branche).
2 Komponenten : i) Ziele & Stossrichtungen (vgl. z.B. 5-Eck)
- Anspruchsgruppen - Leistungsangebot - Fokus der Wertschöpfung
- Kernkompetenzen - Kooperationen
ii) Konkreter Weg mit Aussage zur Realisierung der Ziele & Stossrichtungen
(Ressourceneinsatz / -zuteilung, Schritten, etc.)
14.) Im Rahmen der Strategie- und Unternehmensplanung von Organisationen wird heute häufig die
„Szenariotechnik“ angewandet. Erklären Sie worum es sich dabei handelt und warum sich diese
Technik für die Strategie- und Unternehmensplanung eignet.
Die Szenariotechnik ist eine Methode der Strategischen Planung unter anderem in der Wirtschaft, die
auf der Entwicklung und Analyse möglicher Entwicklungen der Zukunft beruht. Die Szenariotechnik
verfolgt etwa die Analyse von Extremszenarios (positives Extrem-Szenario/Best Case Szenario ,
negatives Extrem-Szenario/Worst Case Szenario ) oder besonders relevanter oder typischer Szenarios
(Trendszenario).
Sie eignet sich deshalb für die Planung, da mehrere alternative Szenarien, die in Zukunft eintreffen
könnten, in Anbetracht genommen werden. Dies ermöglicht dem Unternehmen sich bereits im voraus
Vorbereiten zu können. Dadurch kommt es beispielsweise bei unerhofften Szenarien aufgrund einer
möglichen Rettungsstrategie nicht zu all zu verheerenden Auswirkungen, weil man darauf vorbereitet
war. Die Szenariotechnik bietet somit Sicherheit und kann vor bösen Überraschungen zumindest
teilweise bewahren. Szenarienbildung ist eine Möglichkeit, sich mit „unsicheren Zukünften“ im Umfeld
der Organisation auseinanderzusetzen (Zukunftsverläufe durchdenken, ableiten von Konsequenzen).
15.) Erläutern Sie die Unterschiede zwischen normativem, strategischem und operativem Management
in einer Organisation.
• Der Begriff normativ bezieht sich auf ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit . Im
Vordergrund stehen dabei ein hohes Mass an Responsiveness im Hinblick auf gesellschaftliche Wertorientierungen
und die Anerkennung moralischer Eigenwerte.
• Der Begriff strategisch bezieht sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung
einer Unternehmung . Im Vordergrund stehen dabei ein hohes Mass an Responsiveness im Hinblick
auf Marktsignale und wettbewerbsrelevante Trends der einzelnen Umweltsphären und eine hohe
Effektivität, was eine wirkungsvolle Erfüllung der tatsächlichen Bedürfnisse der verschiedenen
Anspruchsgruppen anbelangt.
• Der Begriff operativ bezieht sich auf Aufgaben der unmittelbaren Bewältigung des Alltagsgeschäfts
und dabei insbesondere auf die Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen.
16.) Im Laufe der Vorlesung Management wurde auch das „Management by Objectives“ als wichtiges
und weit verbreitetes Instrumentarium für die Führung in Organisationen behandelt. Charakterisieren
Sie diesen Führungsansatz und erörtern Sie auch dessen Vor- und Nachteile.
MbO versucht, das Streben des Unternehmens nach Leistung und Gewinn mit dem Leistungswillen
der Führungskr.fte zu vereinen.
• Im Mittelpunkt steht nicht die Ausführung von Aufgaben, sondern die Erreichung von Zielen.
• Wie diese Ziele erreicht werden, bleibt dem Mitarbeiter überlassen.
• Mitwirkung des Mitarbeiters an der Festlegung der Ziele. Dadurch bessere Identifikation des MA mit
den Zielen und höhere Motivation.
• Ziele regelmässig überprüfen und gegebenenfalls anpassen.
• Ist/Soll-Vergleich zwischen den gesetzten Zielen und dem erreichten Resultat.
Vorteil: Grössere Zufriedenheit der MA
Bessere Planung und Zielabstimmung in der Ganzen Unternehmung
Objektivere Beurteilung der Leistung des Personals
Grössere Entfaltungsfreiheit der Mitarbeiter (Selbstverwirklichung)
Zielkonflikte werden eher erkannt
Entlastung der Führungsspitze
Nachteile: Zielbestimmung braucht viel Erfahrung
Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig
Zu hohe/niedrige Ziele können negative Auswirkungen auf die Motivation haben
Annahmen über menschliches Verhalten entsprechen nicht der Wirklichkeit
17.) Eine Führungskraft möchte sich von Ihnen beraten lassen. Sie ist sich nicht sicher, ob sie einen
stabilen Führungsstil entwickeln soll oder sich je nach Situation unterschiedlich verhalten soll. Was
raten Sie ihr und warum?
Ein situationsangepasster Führungsstil ist meiner Meinung nach sinnvoller. Im Allgemeinen ist ein
stabiler Führungsstil mit konkretem Gewinn- und Kostendenken gut, jedoch sollte auch der menschliche
Aspekt mit einbezogen werden und auch Flexibilität sollte zu einem gewissen Teil gewährleistet
sein. Je nach Situation wird dementsprechend mehr Menschlichkeit oder konsequenteres Gewinnund
Kostendenken verlangt.
18.) Erläutern Sie die 3 unterschiedlichen Prozesskategorien und deren Bedeutung im neuen St.Galler
Management-Modell in stichwortartiger Form.
• Managementprozesse : Sie umfassen alle grundlegenden Managementaufgaben, die mit der
Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Unternehmung zu tun haben. In diesen Prozessen wird
somit die eigentliche Führungsarbeit vollzogen (Planungs-, Koordinations-, Qualitätssicherungs- und
Controllingtätigkeiten für die einzelnen Geschäfts- und Unterstützungsprozesse).
• Geschäftsprozesse : Sie verkörpern den praktischen Vollzug der marktbezogenen Kernaktivitäten
einer Unternehmung, die unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen ausgerichtet sind.
• Unterstützungsprozesse : Sie dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung
interner Dienstleistungen , die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv und effizient vollzogen
werden können.
19.) Erläutern Sie den Unterschied zwischen Management- und Geschäftsprozessen
Ein Managementprozess umfasst alle grundlegenden Managementaufgaben (Führung, Lenkung,
Entwicklung der Organisation). Managementprozesse verlangen Führungsarbeit mit den Tätigkeiten:
Planung, Koordination, Qualitätssicherung und Controlling.
Die Geschäftsprozesse sind jedoch der praktische Vollzug von marktbezogenen Kernaktivität.
Geschäftsprozesse sind unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen ausgerichtet
20.) Aufgaben der Prozessführung in einer Unternehmung?
Die Prozessführung dient der zeitlichen Priorisierung von Aufgaben / Aufträgen / Projekten (Triage-
Funktion), der Feinabstimmung der laufenden Aufgabenerfüllung im betrieblichen Alltag und der
Optimierung der Bewirtschaftung verfügbarer Ressourcen. Um die Qualität der Prozessführung
systematisch verbessern / optimieren zu können, müssen geeignete Führungskenngr.ssen definiert
werden, welche zur Messung der Prozessqualität dienen und konkrete Vorgaben darlegen.
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Lernkarten
41.) Wir haben in der Vorlesung das Doppel-Spagat-Modell von Rolf Balling behandelt. Erläutern Sie,
für was sich dieses Modell beim Management eines Unternehmens eignet. Begründen Sie Ihre
Einschätzung.
Zu Fakten
Im unteren Bereich, in der Welt der Fakten, kann man messen, zählen und stringente Ursache-Wirkungs-Ketten beschreiben. Man kommt zu objektiven Aussagen. Dies ist typisch für mechanische Systeme. Die kann man sogar so weit analysieren und beherrschen, dass ihre Reaktionen in einem Computer simuliert werden können - etwa das Crash-Verhalten einer Karosserie. Die Wirkung von Eingriffen in solche Systeme lassen sich mit hoher Genauigkeit vorhersagen. Wird einer Person ein neues Hüftgelenk eingesetzt, so entspricht das einer Intervention im Bereich „Person - hart“ (unterer linker Quadrant des Modells). Wird die Rechtsform eines Unternehmens von einer GmbH in eine Aktiengesellschaft verändert, so fällt auch dies in den Bereich „Organisation - hart“ (unterer rechter Quadrant).
Zu Interpretation
In diesen Bereich fällt die Welt lebender Systeme, auch die Welt von Metaphern, Bedeutungen und Interpretationen. Die Zusammenhänge sind hier weich und rückbezüglich. Daher sind keine deterministischen Wirkungsaussagen möglich, sondern lediglich solche über Wahrscheinlichkeiten. Vieles bleibt intransparent. Interpretationen schließen den mit ein, der sie kreiert, sind also subjektiv. Der Betrachter ist immer selber mit im Bild. Man kann Systeme die in dieser Weise funktionieren nicht wirklich beherrschen, sondern nur geschickte Impulse setzen, die dann vom System – in teilautonomer Weise – aufgegriffen und verarbeitet werden.
Zu Person
Hier sind alle personalen Aspekte angesiedelt. Sowohl die „harten“ wie etwa: Körper, Gewicht, Blutgruppe, Diplome, Blutwerte, Geburtsort, Religionszugehörigkeit, Steuerklasse, Gehaltsgruppe, Alter, Führerscheine, usw. Und auch die „weichen“ Aspekte wie etwa: Werte, Sichtweisen, Vorlieben, psychische Eigenschaften usw.
Zu Organisation
Als „harte Aspekte“ können hier genannt werden: Rechtsform, Bilanzgewinn, Aufbauorganisation, Betriebsvereinbarungen, Berichtssystem, definierte Arbeits-Prozesse und Entlohnungssysteme. Die „weichen Aspekte“ kann man analog zur Persönlichkeit einer Person sehen und als Organisationskultur bezeichnen. Zu ihr gehören z.B.: Typische gelebte Werte, Problemlösungsmuster, Gewohnheiten bei Konkurrenz und Kooperation usw.
42.) Wir haben in der Vorlesung die so genannte Eisenhower-Matrix behandelt. Erläutern Sie, für was
sich dieses Modell im Rahmen des Managements einer Organisation eignet. Nennen Sie ein Beispiel
und begründen Sie Ihre Einschätzung.
Das Eisenhower-Prinzip ist eine Möglichkeit, anstehende Aufgaben in Kategorien einzuteilen. Dadurch sollen die wichtigsten Aufgaben zuerst erledigt und unwichtige Dinge aussortiert werden.
Alle Aufgaben werden anhand der Kriterien wichtig /nicht wichtig und dringend /nicht dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant nicht wichtig /nicht dringend werden nicht oder nicht selber erledigt.
Das Eisenhower-Prinzip kann in der Dienstleistung bei knappen Ressourcen als Fortentwicklung von Triage effektiv eingesetzt werden.
Das Eisenhower-Prinzip wird heutzutage gelegentlich kritisch betrachtet, da ein gutes Zeitmanagement gerade dringende Aufgaben verhin-dern soll. Die Priorisierung/Einteilung der Aufgaben wird demzufolge vorwiegend nach dem Kriterium „Wichtigkeit“ vorgenommen. Grundlage der Kritik ist u.a.die Erkenntnis, dass wichtige Aufgaben selten dringend und dringende Aufgaben selten wichtig sind. Allerdings handelt es sich hier um eine
Methode eines militärischen Oberbefehlshabers, und im Krieg können Aktivitäten des Gegners sehr wohl unvorhersehbare und „äußerst dringende und wichtige“ Folgen haben.
43.) In der Vorlesung haben wir die Grundsätze wirksamer Führung von Prof. Dr. Fredmund Malik
behandelt. Nennen Sie die 6 Grundsätze wirksamer Führung und zu jedem Grundsatz jeweils den
wichtigsten Inhaltspunkt aus Ihrer Sicht.
• Resultatorientierung : Ziel ist Effektivität der Arbeit und der Output
• Beitrag zum Ganzen : An das Ganze denken („ich sorge in der Organisation dafür, dass…“)
• Konzentration auf Weniges : …dafür auf Wesentliches (gerade bei Komplexität wichtig)
• Stärken nutzen : Stärken herausfinden und Aufgaben so gestalten, dass Stärken von Menschen
zum Ausdruck kommen (keine Korrelation zw. „gern tun“ & „gut tun“)
• Vertrauen : Führungsstil ist nicht entscheidend, sondern Integrität (gegenseitiges Vertrauen)
• Positiv denken : Chancen statt Probleme sehen (um Berge zu versetzten braucht man Bulldozer.
Unser Denken verändert jedoch die Einstellung zu den Bergen)
44.) Im Rahmen der Vorlesung wurde das Konzept der Konflikteskalationsstufen behandelt. Beschreiben
Sie in Stichworten, um was es sich bei diesem Konzept handelt (NICHT die 9 Stufen aufführen,
sonder grundsätzliche Beschreibung!). Was ist der Nutzen der Kenntnis dieses Modells für das Management
einer Organisation?
45.) Erläutern Sie, um was es sich im Zusammenhang mit der Aufbaustruktur einer Unternehmung bei
den Begriffen Palast- und Zeltstruktur handelt. Beschreiben Sie die wichtigen Faktoren, die
massgebend sind für die Wahl zwischen einer Palast- und einer Zeltstruktur, wenn die Aufbaustruktur
einer Unternehmung gestaltet wird. Wählen Sie je ein Beispiel für eine Organisation mit einer Palastund
einer Zeltstruktur aus Ihnen bekannten Unternehmen, Vereinen oder anderen, Ihnen vertrauten
Institutionen aus. Erläutern Sie anhand der beiden Beispiele typische Merkmale der Organisation und
Unterschiede zwischen ihnen. Begründen Sie Ihre Einschätzung.
