SSC Vertiefungsmodull - Stufe Berufsprüfung - Beschaffungsstrategien

- günstigere Konditionen

- Logistikkonzepte (Kanban, JIT, E-Procurement) wirtschaftlich rentabel

- besserer Stellenwert beim Lieferanten (K-Account)

- Lieferantenwettbewerb

- reduziertes Versorgungsrisiko

- Innovationen

Beim VMI übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Kunden.

- Kunde ermittelt seinen Verbrauch durch Verkaufsdatenerfassung

- Kunde übermittelt diese Daten dem Lieferanten

- Lieferant ermittelt den Zeitpunkt zu dem weitere Lieferungen erfolgen

- Für die weiteren Lieferungen wird keine Bestellung vom Kunden benötigt

- niedrige Gesamtkosten

- kürzere Durchlaufzeit in Produktion

- stabilere / höhere Produktequalität

- geringere Lagerbestände

- weniger Beschaffungskomplexität (weniger Lieferanten und Artikelstämme)

- Spezialisten bieten Gesamtkosten- und Leistungsvorteile

- Qualitäts- und Know-How-Vorteile beim Lieferanten

- fehlende interne Kapazität

- höhere Flexibilität

- kürzere Durchlauf- / Reaktionszeiten 

Lieferanten werden bereits zu Beginn der Produktplanung in die Entwicklungsphase mit einbezogen (häufig bei komplexen Baugruppen, Modulen und Systemen).

- Nutzen von technischen Erfahrungen (kurzes Time-to-Market)

- Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung (mit K-Account-Status)

- innovative Produkte durch das Know-How des Lieferanten

- echtes Interessse des Lieferanten an einer Zusammenarbeit

- Innovationspotenzial und frühe Einbeziehung in Projekte

- Transparenz über Aufwand und Kosten (offene Kostenstruktur)

- Fairness, Offenheit und gegenseitiges Vertrauen

- formelle Geheimhaltungsvereinbarungen abschliessen

In der Organisation heisst das, dass der Warengruppen-Manager (Leadbuyer) strategisch verantwortlich ist.

- in der Verhandlung

- sind technisch versiert

- in Projekten ein wichtiges Mitglied

- MGM ist ein bereichsübergreifender Prozess

- ist verantwortlich für Entwicklung und Umsetzung der zugehörigen Beschaffungsstrategie

- Beherrschung der Komplexität von Produkten und Prozessen

- Rasche Umsetzung und geringere Risiken dank Integration der Praxiserfahrungen der Team-Mitglieder

- Mit Technik, da Technik so gut wie möglich will und Einkauf so gut wie nötig

- Mit Verkauf, da Verkauf kürzere Lieferfristen verlangen als nötig

- Mit Controlling, bezüglich Mindestabnahmen (Lagerhüter)

Ökonomisches Verhalten:

- Minimieren der Kosten

- Profit maximieren

- Wachstumg

Soziales / CSR (Corporate Social Responsibility)

- Marketingelement (Image)

- Probleme mit Regierungen verhindern

- Dem potenziellen Kunden die Firmenwerte vermitteln

Ökologisches Verhalten:

- Minimieren der Abfallprodukte

- Beschaffung von umweltfreundlichen Produkten

- Umweltgerechte Entsorgung

- identifizieren besonders risikoreiche Länder / Regionen bez. Arbeits- und Menschenrechtsverletzung

- Förderung von Lieferanten die Gewerkschaftsfreiheit aktiv zulassen

- Langzeitbeziehung mit den Lieferanten

- Direktvergabe an "Hersteller" (möglichst ohne Zwischenhändler)

- Risikominimierung von Verletzungen grundlegender sozialer und ökologischer Standards in der Lieferkette

- Einsparungspotential durch effizientere Ressourcennutzung

- Imageverbesserung der Organisation in der Öffentlichkeit, bei Kunden und Mitarbeiter

- Erhöhung der Qualität und Effizienz der Austauschbeziehungen zu Lieferanten

- Ermöglichung positiver Einflussnahme auf ökologische und soziale Entwicklungen

Für Unternehmen und Organisationen, deren Beschaffungsmärkte in Entwicklungs- und Schwellenländern liegen.

Als Beschaffungsleistung bezeichnet man die Zielerreichung einer Beschaffungsabteilung, als Messgrösse werden die vereinbarten Ziele (Soll-Ist) verwendet.

- abgesichert, systemgestützt, vergleichbar

- Methode mit Finanzen, Controlling und Geschäftsleitung festgelegt

- zeitliche Abstände festgelegt

- Differenzierung nach (Beispiele)

- Fertigungsmaterial

- Handelsware

- Nicht-Fertigungsmaterial

- Dienstleistungen

- Direkter, möglichst schneller Zugriff

- ermöglichen verbesserte Planungsmöglichkeiten und decken Kostensenkungspotenziale auf

- stellen Transparenz her, um Einkaufsaktivitäten steuern zu können

- zeigen Schwachstellen auf, um die Ziele des Einkaufs (z.B. Versorungssicherheit) besser zu erreichen

- machen Risiken in der Supply Chain sichtbar und leiten damit geeignete Steuerungsmassnahmen zur Minimierung dieser Risiken ein

- Beschaffungsstrategie (Umsetzung)

- Lieferantenmanagement

- Reduktion der Lieferantenzahl

- Messung der Lieferantenperformance

- Risikomanagement

- Benchmarking

- Aus- / Weiterbildung in der Beschaffung

- Produkt-Qualität

- Verfügbarkeit

- Preise

- Service-Level (Termin- und Mengenflexibilität)

- Prozesskosten

- Durchlaufzeiten

- neue firmeninterne Weisungen, Bsp. ISO 14001 (Ökologisches Umfeld)

- personelle Veränderung innerhalb der Unternehmung (Soziokulturelles Umfeld)

- neue Firmenpolitik (politisches Umfeld)

- geänderte Beschaffungsstrategie, „make or buy“ Überlegungen (Ökonomisches Umfeld)

- Produktinnovationen (technologisches Umfeld)

Die Beschaffungsstrategie ist die Umsetzung der Beschaffungspolitik und leitet sich top down von den Unternehmenszielen und der Unternehmenspolitik ab.

Die Beschaffungspolitik definiert die Grundsätze / die langfristigen Rahmenbedingungen der Beschaffung.

- Unternehmenspolitik (Leitbild)

- Unternehmensstrategie

- Beschaffungspolitik

- Beschaffungsstrategie (Waren- / Artikelgruppenstrategie)

- Marktstellung (Marktanteile, Hauptkonkurrenten, Unternehmensimage)

- Entwicklung (Innovationsfähigkeit / -bereitschaft, Entwicklungskapazität)

- Fertigung (Fertigungs-Know-How, Prozessfähigkeit, Maschinenpark)

- Lager- und Transportlogistik (Lieferflexibilität, Bereitschaft zur Lagerhaltung)

- Qualitätssicherung (Qualitätsbewusstsein, Standards, Normen)

- Finanz- und betriebswirtschaftliche Daten (Investitionspläne, Ausgaben für F+E)

- Allgemeine Daten (Interesse an langfristiger Bindung, politische Stabilität)

- Beschaffung (Preise / Konditionen, Ausbildung / Alter, Kennzahlen)

- Definition der Beschaffungsstrategien

- Beschaffungsmarktforschung

- Lieferatnenauswahl- und qualifizierung

- Vertragsmanagement

- Mitarbeit in Entwicklungsprojekten

- Investitionsentscheidungen

- Make-or-Buy-Entscheide

- Verlagerungen ins Ausland

- Logistikkonzepte (JiT, VMI, Kanban)

- Disposition

- Austausch über Prognosen

- Bestellungen

- Abrufe

- Angebotseinholung (nicht strategischer Güter)

- Dokumentation / Artikelstamm-Management

- Reklamationen

- Rechnungsfreigabe

- Rohstoffe

- Hilfsstoffe

- Betriebsstoffe

- Teile / Module / Systeme

- Handelswaren

- Dienstleistungen

- Investitionsgüter

- Energien

Die betriebswirtschaftliche Bedeutung ist davon abhängig, ob das Beschaffungsobjekt zu direkten Kosten (variablen) oder indirekten Kosten (fixen) führt.

- Berechnung des Gesamtbestellwertes aller Güter pro Zeitraum

- Ordnen der Artikel in wertmässig absteigender Reihenfolge

- Berechnung des prozentualen Anteils je Einkaufsartikel am gesamten Einkaufsvolumen

- Kumulieren der Prozentanteile der Beschaffungsgüter

- Einteilen der Einkaufsgüter nach A-, B- und C-Artikelgruppe (z.B. 80, 15 und 5%)

- Beschaffungsmarktstruktur

- Kapazitätsauslastung

- Teschnische Anforderungen an das Produkt

- Kosten bei Lieferantenwechsel

- Folgekosten für uns bei einem Lieferausfall

- technisch anspruchsvoll

- hohe Komplexität

- hohes Einkaufsvolumen

- hohes Einkaufsvolumen

- technisch wenig anspruchsvoll

- meistens standartisierte Artikel

- anspruchsvolle Beschaffungsgüter

- kundenspezifische Beschaffungsgüter

- geringes Beschaffungsvolumen

- standardisierte Beschaffungsgüter

- marktgängige Ausführungen (C-Teile wie Büromaterial und Befestigungsmaterial)

- geringes Einkaufsvolumen

- Aufbau von Entwicklungskooperation

- Aufbau von Kostensenkungsprojekten

- Aufbau von Logistik- und Qualitätspartnerschaften

- bei fehlendem Interesse des Lieferanten (wir als C-Kunde) ein aktives Risikomanagement

*aktives Risikomanagement (Aufbau von Wettbewerb, Standardisierungsbemühungen)

- Aufbau von Nachfragemacht (Logistikpotenzial ausschöpfen)

- Lieferantenbenchmarking

- Aktivieren des Anbieterwettbewerbs ( verstärktes Global Sourcing, BMF)

- Abschöpfungsstrategie als Lieferantenpolitik

- Standardisierungs- / Optimierungsmassnahmen mit dem Lieferanten

- Aktiver Informationsaustausch mit Lieferanten (z.B. frühzeitiger "Last-Call" vor Produktionsstopp)

- langfristige Lieferverträge zur Versorgungssicherheit, Preissicherung und Q-Sicherung