PFH-MBA-Int.Marketing-Vertriebsplanung-T2

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Gesamtpersonalplanung d.h. alle Planungsmaßnahmen, die die personelle Bedarfsdeckung im Verkauf zum Inhalt haben, z.B. Personalbeschaffungs-, Personalauswahlplanung, etc.

Einzelpersonalplanung bezogen auf den Einsatz und die Laufbahn eines einzelnen Vertriebs-MA

Aufgaben:

1. Stellenbesetzungsplanung
2. Laufbahnplanung
3. Personalentwicklungsplanung
4. Einarbeitungsplanung

Z.B. Planung der Anzahl der MA im Außendienst:  Info bekannt über:

1. Die von den MA zu erfüllenden Aufgaben (inhaltlich, zeitlich), z.B. Kundenberatung, Aufträge erzielen, Produktvorführungen, Info sammeln, Beratung und Schulung von Kunden, etc.
2. Die Zahl potenzieller und aktueller Abnehmer
3. Die Zahl der für jeden Abnehmer erforderlichen Besuch in einem Zeitraum (Jahr, Monat, Woche) als sog. Besuchsnorm/-frequenz
4. Die durchschnittliche Dauer je Besuch
5. Die Zahl der möglichen Besuche je Arbeitstag
6. Die zur Verfügung stehenden Arbeitstage je MA und Jahr

Abhängigkeit zu anderen Planungsbereichen wie Gebiets-, Touren und Besuchsplanung sind zu beachten

Optimierungsmodelle:

• Potenzialverfahren: hier gilt das Gleichartigungsgesetz
• Breakdwon-Methode: Ausgangspunkt: durchschnittlicher ADM bei Unterstellung derselben Produktivität pro MA
• „What can I afford“-Methoe: Basis ist das zur Verfügung stehende Vertriebsbudget.
• Besuchskontingentverfahren: basiert auf Kundensegmentierung mit Besuchsvorgaben für die einzelnen Kundengruppen und auf Arbeitszeitanalysen für die MA
• Arbeitslastverfahren: die zu erwartenden Auslastungen der ADM werden detailliert analysiert Schritte

Planung eines Vergütungssystems: wichtiges Führungs- und Motivationsinstrument; folgende Anforderungen müssen erfüllt werden:

• Leistungs- und zielorientiert
• Transparent, einfach und flexibel
• Individual- und gruppenweise einsetzbar
• Motivierend, belohnend
• Integrierbar in das Marketingkonzept
• Von MA als gerecht empfunden
• Marktgerecht und wirtschaftlich

Gestaltungsalternativen sind vielfältig, z.B.:

• Zusammensetzung der Gesamtbezüge kann fix und/oder variabel sein
• Der Verlauf der variablen Bezüge kann linear, progressiv, degressiv sein
• Die Bemessungsgrundlage für variable Bezüge kann Absatz, Umsatz, KZF oder andere Quoteninhalte sein
• Die Vergütung kann langfristig oder fallweise erfolgen (Provisionen, Prämien, Verkaufs-WB)
• Die Anreize können materieller oder immaterieller Art sein
• Die Bezüge können sich auf ein Individuum oder eine Gruppe beziehen

Alternative zu Provisionen ist ein Festgehalt -> in der Praxis selten, außer bei einem sehr hohen Beratungsanteil im Rahmen der Verkaufstätigkeit von komplexen Produkten mit sehr langen Verkaufsprozess oder bei stark saisonal schwankenden Absatz

Für Einteilung unterschiedliche Kriterien:

1. Politische, z.B. Bundesländer, Regierungsbezirke, Städte, Kreise, PLZ
2. Demografische, z.B. Zahl Haushalte, Bevölkerungszahl, Zahl Wohnungen, Häuser, Einkommen, Kaufkraft
3. Psychografische, z.B: Einstellungen, Verbrauchsgewohnheiten, Struktur der Verwender

Geomarketing-Systemen digitalisierte Landkarten, bei der Daten auf verschiedene Ebenen (z.B. Produkte, Kundengruppen mit Kundenadressen, WB, MA) verknüpft dargestellt werden

Einflussfaktoren auf Besuchshäufigkeit:

1. Unterschiedliche Wichtigkeit der Kunden für UN-Erfolg
2. Standorte der Kunden
3. Anteil der Neukundengewinnung an der Gesamtbesuchstätigkeit
4. Spezifische Reaktionen der Kunden auf Besuchstätigkeiten und -häufigkeiten

Aus der Besuchshäufigkeit leitet sich der zeitliche Abstand zwischen den Besuchen ab, die Besuchsfrequenz. In der Praxis werden die gefundenen Besuchsnormen bzw. -regeln (sog. Call-Guidelines) oft aus Branchenerfahrungswerten abgleitet.

Abhängig ob ausführliche Kundengespräche geführt werden müssen; erklärungsbedürftige Produkte vorliegen (z.B. Maschinenbau, Elektrotechnik); Neukunden; Leistungsdruck; etc.

Daten wichtig für systematische Tourenplanung:

1. Besuchszeiten unter Berücksichtigung von Kundenwünschen (Wochentag, Tageszeit)
2. Tägliche Arbeitszeit/Reisearbeitszeit der ADM
   geplante Dauern der Besuche
3. Infrastruktur (Standorte der Kunden, Wege, vorhandene Verkehrsmittel)
4. Erwartete Verkehrsverhältnisse
5. Wohnorte der ADM

festgelegten Besuchshäufigkeiten bei minimaler Reiseziel bzw. minimalen Reisekosten und unter Beachtung weitere Restriktionen zu realisieren. Die Besuchstouren sind sowohl langfristig (strategisch) als auch operativ für die nächsten Perioden (Monat, Woche) zu planen. Im Rahmen der strategischen Tourenplanung sind auf Basis der Kundenklassifizierungen und Kundenprioritäten grundsätzliche Besuchsfrequenzen festzulegen, z. B. A-Kunden alle zwei Wochen Ziel ist es, bei den notwendigen Besuchsintervallen die Fahrzeiten zu minimieren und damit die Zeit für Verkaufsgespräche zu maximieren.

Am Anfang der Vorbereitung sollte die Abstimmung mit der Vertriebs-, Akqisitionsstrategie und den Vertriebszielen stehen sowie die Definition des Besuchsanlasses und der Zielsetzung des Besuchs. Typische Besuchsanlässe sind z. B. die Vorstellung (Erstbesuch), Auftragsvergabe, Jahresgespräche, Konditionenverhandlungen, Reklamationsgespräche usw. Vor dem Besuch wird (sollte) sich der Vertriebsmitarbeiter mindestens über die folgenden Themen informieren: Ort, Termin, Anreise, Tourenplan, Übernachtung, Ziele, Wünsche, Bedürfnisse der Teilnehmer, Kontaktdaten, Reklamationen, etc.

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• Instrumente, mit denen Info analysiert werden, um Trends, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen
• Vertriebscontrolling nimmt eine wichtige Koordinierungs- und Unterstützungsfunktion wahr, um Vertriebs- und UN-Ziele zu erreichen

• Vertriebsplanung und -budgetierung
• Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen für Erlöse, Kosten, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung etc. auf verschiedenen Ebenen (Unternehmen, Verkaufsgebiete, Produktgruppen, Produkte, Kunden)
• Abweichungsanalysen sollen die Ursachen für aufgetretene Abweichungen
• zwischen Soll- und Ist-Werten aufzeigen.
• Unterstützung bei Prognosen (Forecast)
• Aufbau von speziellen Kennzahlen- und Informationssystemen
• Unterstützung bei Kalkulationen
• Aufdecken von Schwachstellen
• Aufbau eines Frühwarnsystems und eines Benchmarkingsystems. Beim Benchmarking werden die eigenen Vertriebsleistungen systematisch und regelmäßig mit Benchmarks (Bestleistungen) verglichen, z. B. Bestleistungen im eigenen Unternehmen, der eigenen Branche oder branchenübergreifend. So können Leistungsdefizite und Verbesserungspotenziale erkannt werden
• Entwicklung und Unterhalt von Berichtssystemen, z. B. Berichte über Umsatz- Kostenentwicklungen, Kunden-Artikelerfolgsrechnungen, Vertriebspartneranalysen etc. Durch ein effizientes Verkaufsberichtsystem kann ein Vertriebsleiter erkennen, wie effektiv und effizient die Mitarbeiter arbeiten, d. h. mit wem die ADM worüber und mit welchen Ergebnissen gesprochen haben

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• Angebots- und Auftragscontrolling: Überwachung Quantität und Qualität von Anfragen und Angeboten Trends, z.B. Zugang neuer Anfragen, dem Gesamtwert offener Angebote, durchschnittlichen Auftragswerten und der Angebots- Erfolgsquote liefern Hinweise auf Marktverfassung und -entwicklung.
• Vertriebsbezogene Kosten- und Ergebnisanalysen: z.B. Artikelerfolgsrechnungen, Produktgruppen-, Marktsegmentanalysen, Vertriebskanalerfolgsrechnungen und Kundenergebnisrechnungen

Beim Benchmarking werden die eigenen Vertriebsleistungen systematisch und regelmäßig mit Benchmarks (Bestleistungen) verglichen, z. B. Bestleistungen im eigenen Unternehmen, der eigenen Branche oder branchenübergreifend. So können Leistungsdefizite und Verbesserungspotenziale erkannt werden.

Aufgabe des Vertriebscontrollings ist demnach die Ermittlung des Informationsbedarfs und die Bereitstellung aller benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter

hierfür ist IT-System Computer Aided Selling (CAS) bedeutend: Es kann als informationstechnologische Unterstützung von Planungs- und Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen – von der pre-sales-Phase über die sales-Phase bis zur after-sales-Phase – verstanden werden. CAS-Funktionen sind damit nicht allein auf den mobilen Einsatz von Computern begrenzt, sondern bilden eine Gesamtheit an zentraler und dezentraler Computerunterstützung für alle am Verkaufsprozess direkt oder indirekt Beteiligten

• Im Zentrum von Vertriebsinformationssystemen, die in ein CRM System integriert sind, stehen Auftragsbearbeitung, Fakturierung sowie die Kunden-/ Interessentenadressen mit Ansprechpartnern und Kundenhistorie.
• CAS: Computer Aided Selling
• CRM: Customer Relationship Management
• Aus technischer Sicht sind die CRM –Systeme eine Weiterentwicklung der CAS-Systeme. Im Unterschied zu CRM-Systemen, den den Marketing-, Verkaufs- und den Serviceprozess integriert unterstützen, sind CAS-Systeme jedoch in erster Linie auf den Verkaufsprozess (i.d.R. im Außendienst) ausgerichtet

• ABC-Analysen nach Umsatz und/oder Deckungsbeiträgen
• Persönliche Einschätzungen
• Kundenbefragungen
• Kundenportfolios
• Scoring Modelle
• Expertenbefragungen
• Kundendeckungsbeitragsrechnung
• Recency Frequency Monetary Ratio (RFMR)
• Szenariotechnik

• vergangenheitsorientierte, statische Momentaufnahmen
• zeitraumbezogene, dynamische Verfahren

 Die oben dargestellte Berechnung kann noch verfeinert werden, indem  Wahrscheinlichkeiten für die erwarteten Ein- und Auszahlungen integriert  werden und „indirekte“ monetäre Effekte wie Weiterempfehlungen und Cross-Selling-Potenziale einbezogen werden.

Der Kundenwert sollte aus 2 Perspektiven betrachtet werden:

• Anbietersicht als Customer Equity (CE, Kundenertragswert), Value of the customer
• Kundensicht als Customer Value bzw. Value for the customer

Ein Kennzahlensystem dient somit einerseits der Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie als Frühwarnsystem.

• Anzahl aktiver Kunden (Kunden mit Bestellung : Kundenstamm)
• A-Kunden-Anteil (A-Kunden : Kundenstamm)
• Neuproduktumsatz (Umsatz Produkte jünger als drei Jahre : Gesamtumsatz
• Bestelldurchlauf (Durchschnittlicher Zeitbedarf pro Auftrag in Tagen)
• Durchschnittliche Kundenbesuche pro Arbeitstag

Deckungsbeiträge: zentrale Erfolgsgrößen für Produkte, -gruppen, DB pro Auftrag, Kunden, ADM, Verkaufsgebiet

In der Erfolgsrechnung aus den Verkaufsgebieten werden die vereinbarten Ziele den erreichten Umsätzen und Deckungsbeiträgen gegenübergestellt. Der Verkäufer kann erkennen, ob er sein Ziel erreicht hat.