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Eigenschafts (Trait)- Theorien der Führung gehen davon aus, dass......

dass es „geborene“ Führungskräfte gibt, die sich von der Allgemeinheit durch bestimmte Merkmale abheben.

Führungserfolg wird von stabilen Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten der Führungskraft bestimmt

Die Grundlage hierfür bildet die „Great Man“ – Theorie

Es konnten geringe korrelative Zusammenhänge zwischen bestimmten Charakteristika der Führungskraft mit dem Führungserfolg nachgewiesen werden

konsistentes Muster an erfolgreichen Führungseigenschaften

Eigenschaftstheorien der Führung -Überblicksartikel von Stogdill (1948), in den

rund 110 Studien einflossen, die auf die Identifikation allgemeiner Führungseigenschaften

abzielten. In dieser Studie konnte Stogdill (1948) verschiedenste charakteristische

Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte benennen, welch fünf Kategorien lassen sie sich zuordnen?

Fähigkeiten (z.B. Intelligenz, Ausdrucksvermögen, Entschlussstärke)

Leistung (z.B. Schulerfolg, umfangreiches Wissen, sportliche Erfolge)

Verantwortung (z.B. Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Selbstsicherheit)

Partizipation (u.a. soziale Aktivität und Integration, Anpassungsfähigkeit, Kooperation)

Status (sozioökonomische Herkunft und Popularität)

Verhaltenstheoretische Konzepte der Führung- welche Aussagen sind richtig?

In den 1950er und 1960er Jahren richtete sich der Blick weg von den Eigenschaften der Führungskräfte

Für alle verhaltenstheoretischen Modelle gilt, dass das Verhalten der Führungskraft im Fokus steht

Situationsmerkmale und Merkmale der Unterstellten bilden Kontextbedingungen erfolgskritischen Verhaltens und stehen somit ebenfalls im Mittelpunkt

Von besonderer Bedeutung sind das eindimensionale Kontinuum des Führungsstils von Tannenbaum und Schmidt (1958) und die zweidimensionale Systematisierung alternativer Führungsstile im Verhaltensgitter („Managerial Grid“) von Blake und Mouton (1964)

verstärkte Suche nach einem geeigneten Führungsstil und bestimmten Verhaltensmustern sowie nach einem konsistenten Verhalten über verschiedene Situationen hinweg

Verhaltenstheoretische Konzepte der Führung- welche Aussagen zum eindimensionale Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt sind richtig?

baut auf den Ergebnissen der Studien von Lewin und Lippitt (1938) auf

von Lewin und Lippitt (1938) entwickelten Führungsstile autoritär und demokratisch stellen nach Tannenbaum und Schmidt (1958) zwei Pole eines Führungs- Kontinuums dar, zwischen denen sich fünf Abstufungen befinden

Wahl eines erfolgversprechenden Führungsverhaltens wird entscheidend von den gegebenen Konstellationen situativer Charakteristika bestimmt

Wenn es der Führungskraft gelingt, die verschiedenen situativen Einflussfaktoren realistisch einzuschätzen und sein Führungsverhalten entsprechend darauf einzustellen, ist sein Führungsverhalten mit Erfolg verbunden.

Die von Lewin und Lippitt (1938) entwickelten Führungsstile autoritär und demokratisch

stellen nach Tannenbaum und Schmidt (1958) zwei Pole eines Führungs-

Kontinuums dar, zwischen denen sich fünf Abstufungen befinden, welche sind das?

patriarchalisch

beratend

konsultativ

partizipativ

delegativ

Die Ohio-Studien: Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung- welche Aussagen sind falsch?

zwei grundsätzlichen Führungsdimensionen

mitarbeiterorientierte Führung („consideration“)

aufgabenorientierte Führung („initiating structure“)

Bei der Aufgabenorientierung geht es um alle Verhaltensweisen, die darauf abzielen, ein gutes und vertrauensvolles Verhältnis zu den Mitarbeitern aufzubauen

Das bekannteste Instrument zur Erfassung der beiden Dimensionen ist der „Leader- Behavior Description Questionaire“ (LBDQ, Hemphill, 1957), der nicht im deutschen adaptiert wurde (Fragebogen zur Vorgesetzten Verhalten Beschreibung(FVVB)

Verhaltensgitter nach Blake und Mouton- welche Aussagen sind richtig?

Weiterentwicklung der Ohio- Studien

Aufgaben- und mitarbeiterorientierte Verhaltensdimensionen stellen im Verhaltensgitter die x- und y- Achsen eines Koordinatensystems dar.

Achsen sind in jeweils neun Stufen unterteilt, daraus ergeben sich 81 verschiedene Verhaltensmuster, von denen nur fünf als wesentlich betrachtet werden.

Das so genannte „Typ 9.9 Teammanagement“ ist das Beste Führungsverhalten, da es in jeder Situation zum Erfolg führen sollte

Kritisiert wurde, dass sich das Modell vornehmlich auf die tayloristische Arbeitswelt bezieht.

Welches sind die wichtigsten Verhaltensmuster nach dem Verhaltensgitter?

1.9 sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo

9.9 Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern Verfolgung eines gemeinsamen Zieles führt zu gutem Verhalten

5.5 Genügende Arbeitsleistung möglich durch das Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und zur Aufrechterhaltung der zu erfüllenden Arbeitsleistung

1.1 Geringsmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und auf die Menschen

9.1 Wirksame Arbeitsleistung wird erzielt, ohne dass viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird

Situationsorientierte Theorien der Führung- welche Aussagen sind falsch?

betonen die situationsspezifische Effizienz und Effektivität der verschiedenen Führungseigenschaften und Führungsverhaltensweisen

mm

Welches sind die einflussreichsten Situationstheorien der Führun

Fiedlers Kontingenztheorie der Führung

Weg- Ziel- Theorie (Path- Goal- Theory) der Führung nach House

Entscheidungsprozesstheorie von Vroom und Yetton

situatives Reifegrad- Modell von Hersey und Blanchard

Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

Kontingenztheorie der Führung von Fiedler- welche Aussagen sind richtig?

postuliert, dass eine Situation so lange verändert werden sollte, bis sie auf die jeweilige Führungskraft und deren Führungsstileigenschaften passt (engineer the job)

basiert auf den interagierenden Kernelementen "Führungsstil" und "Günstigkeit der Situation"

Führungsqualitäten werden ermittelt über den LPC- Wert (least preferred co- worker)

Gruppenleistung korreliert positiv mit dem LPC- Wert

die Fiedlersche Kontigenztheorie basiert auf der Ressourcen Theorie von Fiedler und Garcia

Kontingenzztheorie der Führung von Fiedler- was ist der LPC- Wert?

least preferred coworker

Einschätzung des am wenigsten geschätzten Mitarbeiters aus einer 8- stufigen Ratingskala durch die Führungskraft

ein relativ hoher Wert wird als Indikator für einen aufgabenorientierten Führungsstil, ein niedriger für einen mitarbeiterorientierten Führungsstil

aufgabenorientierte Vorgesetzte schätzen den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter noch hoch ein

Kontingenztheorie der Führung von Fiedler- anhand welche Variablen wird die "Günstigkeit der Situation" bestimmt?

Machtposition der Führungskraft

Führungskraft - Geführten -Beziéhung

die Aufgabenstrukturierung

die Mögichkeit der Zielerreichung

Belohnungswert des Ereignisses

Die Weg- Ziel- Theorie der Führung nach House- welche Aussagen sind richtig?

im Vordergrund steht die Beeinflussung der Motivation der Mitarbeiter

der Blick richtet sich auf die Entscheidungsprozesse bei der Führungsperson

Grundlage: Erwartungs x Wert Modelle bzw. Erwartungs-Valenz-Theorien aus der motivationspsychologischen Grundlagenforschung

unterscheidet 3 Führungststile

welcher Führungsstil zum Erfolg führt, liegt in den Eigenschaften der Führungsperson

Die Weg-Ziel-Theorie („Path-Goal-Theory“) der Führung nach House- Welche Führungsstile gibt es?

unterstützend

direkt

leistungsorientiert

partizipativ

indirekt

Die Weg-Ziel-Theorie („Path-Goal-Theory“) der Führung nach House- wovon ist der Erfolg eines Führungsstils abhängig?

von den persönlichen Charaktereigenschaften der Gruppenmitglieder

von der Strukturiertheit der Aufgabe

Unzufriedenheit bei der Durchführung von Routineaufgaben kann durch motivierende Maßnahmen (z.B. mehr Gehalt) und unterstützendes Führungsverhalten entgegen gewirkt werden

Theorie empirisch gut belegt

Überprüfung des Modells benötigt man Kenntnisse über die Wertesysteme der Führungspersönlichkeit benötigt

Die Weg-Ziel-Theorie („Path-Goal-Theory“) der Führung nach House- auf welchen Aspekt der Führung richtet sich der Blickwinkel?

primär aus der Perspektive der Führungskraft betrachtet

Entscheidungsprozesse bei den Geführten

unter welchen Umständen die Mitarbeiter den Führungsstil als instrumentell für die Erreichung ihrer Ziele (im Sinne von Arbeitszielen und zielerreichendem Verhalten) einschätzen

Welcher Führungsstil am ehesten zum Erfolg führt, ist abhängig von den persönlichen Charaktereigenschaften der Gruppenmitglieder und von der Strukturiertheit der Aufgabe

Welcher Führungsstil am ehesten zum Erfolg führt, ist abhängig von den persönlichen Charaktereigenschaften der Führungspersönlichkeit und von der Strukturiertheit der Aufgabe

Die Weg-Ziel-Theorie („Path-Goal-Theory“) der Führung nach House- welche Bedingungen liegen dem Handeln zugrunde?

die Möglichkeit der Zielerreichung

der Belohnungswert des Ergebnisses (die Valenz).

Valenz kann sowohl intrinsischer als auch extrinsischer Art sein (Intrinsisch: das zu erreichende Ziel wird selbst als wertvoll angesehen; extrinsisch: die Erreichung des Zieles von außen wird durch z.B. Lob und Anerkennung gefördert )

Die Führungskraft sollte einen Führungsstil einsetzen, der den Erwartungs-Valenz- Wert der Mitarbeiter im Sinne einer optimalen Zielerreichung in positiver Richtung beeinflusst.

es werden nur solche Handlungen getätigt, die dem eigenen Nutzen dienen, die Führungskraft wird als Motivator gesehen, der auf die Motivlage der Geführten mit Hilfe eines entsprechenden Führungsstils indirekt Einfluss nehmen kann.

Entscheidungsprozess-Theorie von Vroom und Yetton- welche Aussagen sind richtig?

hoher Praxisbezug

hoher theoretischer Bezug

Diagnostik des in einer Situation erforderlichen Führungsstils mit Hilfe eines Entscheidungsbaumes

Vroom und Yetton (1973) unterscheiden in ihrem Modell dreiFührungsstile, die als Partizipationsformen bezeichnet werden

Führungsverhalten wird ausschließlich vom Ausmaß der Kooperation der Mitarbeiter an Entscheidungen bestimmt

Die Entscheidungsprozess-Theorie von Vroom und Yetton- welches sind situationsdiagnostische Fragen?

Qualitätsanforderung: Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle?

Informationsstand des Vorgesetzten: Hat der Vorgesetzte selbst alle Informationen für eine richtige Entscheidung?

Strukturiertheit des Problems: Ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können?

Handlungsspielraum der Mitarbeiter:Wenn der Vorgesetzte die Entscheidung allein trifft, wird sie dann von seinen Unterstellten akzeptiert?

Akzeptanz der Organisationsziele durch Mitarbeiter:Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten unter den Mitarbeitern führen?

Die Entscheidungsprozess-Theorie von Vroom und Yetton- welches sind situationsdiagnostische Fragen?

Handlungsspielraum der Mitarbeiter: Müssen die Untergebenen die Entscheidung akzeptieren, weil sie sie ausführen müssen (oder wird sie von anderen ausgeführt)?

Einstellung der Mitarbeiter zur autoritären Führung: Wenn der Vorgesetzte die Entscheidung allein trifft, wird sie dann von seinen Unterstellten akzeptiert?

Akzeptanz der Organisationsziele durch Mitarbeiter: Verfolgen die Mitarbeiter ihre eigenen Interessen oder akzeptieren sie die Organisationsziele?

Gruppenkonformität: Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten unter den Mitarbeitern führen?

Informationsstand des Vorgesetzten:Ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können?

Entscheidungsprozess-Theorie von Vroom und Yetton- welches sind die Partizipationsstile?

AI: Autoritäre Alleinentscheidung (decide).

BI: Konsultative Entscheidung nach Beratung durch ausgewählte Mitarbeiter in Einzelgesprächen (consult individually).

AII: Autoritäre Entscheidung durch den Vorgesetzten nach Einholung von Informationen von den Mitarbeitern, ohne dass diese wissen, worum es geht (decide).

BII: Konsultative Entscheidung nach Beratung in der Gruppe (consult group).

GII: Entscheidung durch die Gruppe (delegate).

Die Entscheidungsprozess-Theorie von Vroom und Yetton- welche Kriterien gelten?

Qualität und Akzeptanz der Entscheidung

Ökonomie des Entscheidungsverhaltens

Entwicklung der Geführten

In der Praxis hat sich das Modell ohne Einschränkungen als sinnvoll erwiesen

ausschliesslich bedeutsame intervenierende Variablen

Entscheidungsprozess-Theorie von Vroom und Yetton- welche neuen Entwicklungen gibt es?

der Fokus verschob sich stärker auf partizipative Entscheidungen

die Differenzierung zwischen AI und AII wird in neueren Quellen weitgehend aufgegeben

Mit Blick auf Führungsstile mit hoher Partizipation wurde folgende Stufe ergänzt, die auf dem Kontinuum zwischen BII und GII eingeordnet wird. GI: Entscheidung nach moderierter Diskussion in der Gruppe (facilitate)

Die Verschiebung des Fokus spiegelt evt. auch eine Veränderung im Zeitgeist wider, wonach Alleinentscheidungen ohne Kontakt mit den Untergebenen weniger zeitgemäß sein dürften

Das situative Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard- welche Aussagen sind richtig?

basiert auf dem 3-DFührungsmodell von Reddin (1970)

unterschiedliche Reifegrade der Führenden stellen die zentrale Situationsvariable dar.

der jeweilige Reifegrad kann mit einem standardisierten Instrument eingeschätzt werden und setzt sich aus zwei Komponenten zusammen

geht von einer Führungsstil-Taxonomie aus, welche die zwei Dimensionen Aufgaben- und Personenorientierung zu vier Führungsstilen kombiniert

Je nach Reifegrad wird ein anderer Führungsstil empfohlen

Das situative Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard- welche Reifegrade werden unterschieden?

Reifegrad M 1: Dem Mitarbeiter fehlen beide Reifegradkomponenten

Reifegrad M 2: Es liegt psychologische Reife vor, die Arbeitsreife fehlt

Reifegrad M 3: Es liegt Arbeitsreife vor, die psychologische Reife fehlt

Reifegrad M 4: Beide Reifegradkomponenten sind vorhanden

Das situative Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard- Welche Aussagen zu dem Zusammenhang zwischen Reifegrad und Führungsstil sind richtig?

bei geringer Reife (M1) ist ein autoritärer Führungsstil (Aufgabenorientierung hoch, Personenorientierung niedrig) am erfolgreichsten

bei steigender Reife (M2) ist ein integrierender Führungsstil (Aufgaben- und Personenorientierung hoch) am erfolgreichsten

bei übermittlerer Reife (M3) ist ein partizipativer Führungsstil (Aufgabenorientierung niedrig, Personenorientierung hoch) am erfolgreichsten

bei hoher Reife (M4) ist ein delegativer Führungsstil (niedrige Ausprägungen in beiden Führungsdimensionen) am erfolgreichsten

bei steigender Reife (M2) ist ein delegativer Führungsstil (niedrige Ausprägungen in beiden Führungsdimensionen) am erfolgreichsten

Das situative Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard- welche Aussagen sind falsch?

Das Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard (1982) hat in der Praxis geringe Resonanz erfahren.

das Reifeniveau nach Hersey und Blanchard (1982) ist nicht konstant, sondern entwickelt sich erst im Arbeitskontext entwickelt

Führungsstil muss flexibel an den entsprechenden Reifegrad des Mitarbeiters angepasst werden

das Modell hat eine hohe empirische Evidenz als auch wissenschaftliche Reputation und Anerkennung

Die Führungskraft muss in der Lage sein, alle vier Führungsstile nebeneinander zu praktizieren

Interaktionsorientierte Führungskonzeptionen- welche Aussagen sind richtig?

gehen von der Annahme aus, dass das Führungsverhalten und der Führungserfolg Resultate aus der Wechselwirkung von personalen und situativen Merkmalen sind

Blick auf die Interaktionsbeziehungen der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern und ihrem Umfeld

interaktives Geschehen, für dessen Entwicklungsprozess letztlich die Führungskraft verantwortlich ist

Im Mittelpunkt der Forschung stehen die Interaktionsbeziehungen mit ihren unterschiedlichen Ausprägungen und Eigenschaften

Die “Vertical-Dyad-Linkage Theory” (VDL) und die “Leader-
Member-Exchange Theory“ (LMX)- Welche Aussagen sind richtig?

gehören zu den Interaktionsorientierten Führungskonzeptionen

In der Vertical-Dyad-Linkage Theory (VDL) (z.B. Dansereau, Graen & Haga, 1975) stehen die direkten dyadischen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Mittelpunkt des Forschungsinteresses

VDL- Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten ist nicht von konsistenten Eigenschaften bestimmt , sondern entwickelt sich horizontalen Dyaden

Vorgesetzte verhalten sich zu verschiedenen Mitarbeitern in der Regel gleich

die Führungskraft sowie der Geführte kann diese Wechselbeziehung sowohl formell oder informell beeinflussen

Die “Vertical-Dyad-Linkage Theory” (VDL) und die “Leader-
Member-Exchange Theory“ (LMX)- welche Aussagen sind richtig?

Die VDL-Theorie stellte einen wichtigen Paradigmenwechsel dar, da sie vom ALS Approach deutlich abweicht

aus der VDL entwickelten sich die LMXTheorie und die IL- Theorie (Individualized Leadership)

die IL- Theorie (Individualized Leadership) erfreut(e) sich großer Beliebtheit und ist Gegenstand einer Vielzahl an Studien

In der Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) (z.B. Graen & Uhl-Bien, 1995) steht die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und jedem einzelnen Untergebenen im Vordergrund

Führung vollzieht sich in einer von dem Vorgesetzten und dem einzelnen Mitarbeiter individuell ausgehandelten dyadischen Beziehung des sozialen Austauschs.

Implizite Führungstheorien- welche Ausagen sind falsch?

postulieren, dass ein Führungsanspruch nicht automatisch mit einer Position verbunden ist, sondern dass dieser vielmehr von den Geführten attribuiert wird

Führung entsteht aufgrund von intersubjektiven Zuschreibungen.

Beim Geführten ist also eine Vorstellung von Führung in Form eines kognitiven Rasters im Kopf

Implizite Führungstheorien fußen demnach auf einem informations- und kommunikationstheoretischen Organisationsparadigma

Mitarbeiter vergleichen die Eigenschaften und Verhaltensweisen einer Person mit den von ihnen als erfolgreich angesehenen Charakteristika einer Führungsperson

Implizite Führungstheorien- welche Modelle lassen sich hier zuordnen?

(„Implicit Leadership Theory“ (ILT)

„Culturally endorsed Implicit Leadership Theory“ (CILT)

„Multiple-Linkage Model“ (MLM)

„Leader-Environment-Follower-Interaction Model“

Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX)

Transformationstheorien der Führung- welche Aussagen sind falsch?

transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter insbesondere durch die Vermittlung von attraktiven Visionen und überzeugenden Zielen und dadurch, dass sie selbst als Vorbilder wahrgenommen werden

zwei unterschiedliche Ursprünge: die Theorien zur charismatischen Führung und darauf aufbauend das Konzept der transformationalen Führung

basiert auf den Arbeiten des Soziologen Max Weber, der Charisma als eine von drei Grundlagen der Herrschaft (neben traditioneller und formal legitimierter) ansieht

In der ursprünglichen Form der Theorie zur charismatischen Führung ging man von einem attributionsbasierten Ansatz aus, d.h. Charisma wird der Führungskraft von den Geführten auf Grundlage ihres Verhaltens und ihrer Expertise zugeschrieben.

Wirksam wird charism. Führung nach Conger und Kanungo vor allem über die persönliche Identifikation der Geführten mit der Führungskraft und der Übernahme deren Verhaltens, was zu einem tieferen Verpflichtungsgefühl führt, die Erwartungen zu erfüllen.

Transformationstheorien der Führung- wodurch zeichnen sich Charismatische Führungskräfte vor allem
aus (Yukl, 2010)?

eine innovative, aber realistische Vision für die Geführten artikulieren,

diese mit ungewöhnlichen Mitteln umzusetzen suchen (welche auf ihre Expertise hindeutet),

bereit sind, dafür selbst Opfer zu bringen

den zukünftigen Erfolg der Vision überzeugend (und ohne Selbstzweifel) auch auf der emotionalen Ebene kommunizieren,

die Mitarbeiter einbinden und (bislang unbewusste) Chancen und Möglichkeiten aufzeigen.

Transformationstheorien der Führung- welche Aussagen sind falsch?

Als wichtigster Mechanismus wird die Übernahme und Internalisierung der Werte und Normen der Führungskraft gesehen, wodurch eine intrinsische Motivation entsteht, sich für die Organisation einzusetzen und deren Ziele zu erreichen

neuere Entwicklungen beziehen die Erkenntnisse menschlicher Motivation stärker mit ein beschäftiegen sich stärker mit den Wirkmechanismen, auch ist die ungewöhnliche Expertise eine notwendige Bedingung charismatischer Führung

neun charakteristische Verhaltensweisen einer charismatischen Führungskraft nach Yukl

Bass (1985) unterscheidet zwischen transaktionaler und transformationaler Führung.

Transformationstheorien der Führung- was gehört nicht zu den charakteristischen Verhaltensweisen einer charismatischen Führungskraft nach Yukl?

Formulierung einer attraktiven Vision

die Nutzung starker, expressiver Kommunikationsformen zur Kommunikation der Vision,

das Aufsichnehmen von persönlichen Risiken und Opfern, um die Vision zu erreichen

die Formulierung von hohen Erwartungen

Anhebung des Bewusstseinsniveaus (bezüglich Bewertung und Bedeutung bestimmter Ziele und Ereignisse, sowie der Möglichkeit diese auch zu erreichen)

Transformationstheorien der Führung- was gehört zu den charakteristischen Verhaltensweisen einer charismatischen Führungskraft nach Yukl?

den Ausdruck von Optimismus und Vertrauen in die Fähigkeiten der Geführten,

Vorbildverhalten in Übereinstimmung mit der Vision

Impression Management,

Förderung der Identifikation mit der Gruppe oder der Organisation

Empowerment der Geführten.

Transformationstheorien der Führung- was sehen Shamir et al. (1993) als Wirkmachanismen?

persönliche Identifikation der Geführten mit der Führungskraft

die soziale Identifikation (Stolz zur Gruppe zu gehören)

Internalisierung (Verknüpfung von Werten der Geführten mit organisationalen Zielen)

die Verstärkung der kollektiven und individuellen Selbstwirksamkeit (Erwartung, dass unterschiedliche Aufgabenziele auch persönlich/ gemeinsam erreicht werden).

selbst Opfer zu bringen

Transformationstheorien der Führung- Was ist der Unterschied zwischen transaktionaler und
transformationaler Führung?

Transaktionale Führung kann als ein Modell der sozialen Austauschprozesse bezeichnet werden

Transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip gegenseitiger Verstärkung

transformationale Führung kennzeichnet Veränderung und Wandel.

Transformationale Führung beansprucht durch die „Transformation“ von Werten und Einstellungen die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter zu steigern und zielt darauf ab, das Selbstwertgefühl und die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zu erhöhen.

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