BWL1 - Einführung in die Unternehmensführung

1. Informationen kommen oft zu spät; können nicht mehr im Planungsvollzug berücksichtigt werden („Zeitaspekt“)

- Am Ende einer Werbekampagne werden ungenügende Aufmerksamkeitswerte der eingesetzten Werbemittel festgestellt

2. Sollgrößen werden nicht hinterfragt („Reflexionsaspekt“)

- Absatzziele für Diesel-PKW bleiben trotz zwischenzeitlich erhöhter Dieselbesteuerung unverändert

3. Planrevision werden nur angeregt, wenn es tatsächlich zu Soll- Ist-Abweichungen kommt („Kompensationsaspekt“)

- Überzogene Verkäuferziele werden für eine gewisse Zeit durch erhöhtes Engagement der AD-Mitarbeiter wettgemacht

Typen strategischer Kontrolle :

1. Strategische Überwachung
- Kontinuierliche Beobachtung des externen und internen Umfelds auf bisher vernachlässigte oder unvorhergesehene strategierelevante Ereignisse
- Sicht auf Ganze -> Umwelt 1 und 2 überwachen

2. Prämissenkontrolle
- Überprüft, ob und inwieweit die Ausgangsannahmen von der strategischen Planung noch mit dem gegenwärtigen Zustand vereinbar sind -> „Stimmen die Ausgangsbedingungen noch?“

3. Durchführungskontrolle (oft auch: Planfortschrittskontrolle)
- Hat den stärksten Bezug zur operativen Ebene
- Überwacht die schrittweise Realisation der strategischer Planung mit Hilfe von Meilensteinen (Zwischenzielen)
- Sollte parallel zum Realisierungsprozess abgelaufen

- Der SK kommt eine besondere Steuerungs-, Sicherungs-, und Lernfunktion zu

- Mit der vorwärtsorientierten SK soll den Mängeln der klassischen Ergebniskontrolle entgegengewirkt werden

Sonderform der SK:

- Ein Issue ist ein Sachverhalt
- Von öffentlichen bzw. medialem Interesse
- Der aus der Bezeichnung UN/ Umwelt entsteht
- Konfliktpotential in sich bringt und deshalb
- Einer aktiven Behandlung bedarf

Aufgabe:

- Diskrepanzen zwischen UN-verhalten und öffentlichen Anspruch rechtzeitig aufdecken und neutralisieren -> ermöglicht Krisenprävention & Chancenkommunikation

- CG zielt auf Regeln „guter“ Unternehmensführung (= moralisch, korrektes Verhalten)

- Inhalt: Vorgabe eines Ordnungsrahmens für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens bzw. seiner Führungskräfte.

- UN müssen nicht zwangsläufig Teil des CG sein, sondern verpflichten sich selbst

Regelungstatbestände der CG:
- Geeignete Führungsstrukturen und -personen
- Ausgleich typischer Interessenkonflikte (Shareholder vs. Stakeholder)
- Regelungen zur Leistungsevaluationen der Führung
- Unternehmenskommunikation nach innen und außen
- Gesetzliche Gehaltsvorschriften

- Prinzipal (z.B. Aktionär) beauftragt Agent (z.B. Manager)
- Agent (z.B. Manager) leistet Prinzipal (z.B. Aktionär)
- -> asymmetrische Informationsverteilung
- Agent (z.B. Manager) weißt immer mehr als der Prinzipal (z.B. Aktionär)
- Prinzipal (z.B. Aktionär) hat deshalb Interesse den Vorstand zu kontrollieren

Prinzipal - Agenten - Theorie

Notwendigkeit einer Kontrolle angestellter Manager, die gegenüber nicht operativ tätigen Eignern und Stakeholdern Informationsvorsprünge besitzen. Letztere leiden unter unvollständigen Verträgen. Die Akteure sind opportunistisch!

Typisch für Deutschland: Das zweistufige Modell

Dreistufiger Aufbau: Vorstand, Aufsichtsrat, Hauptversammlung

Vorteil: Vorstand kann „unter sich“ schnelle und vertrauliche Beschlüssefassen. Weniger Energieaufwand. Und: Kontrolleure unabhängig!

Nachteil: AR-Mitglieder oft nicht ausreichend qualifiziert oder primärpolitisch motiviert! Tendenz zur Abschottung im Vorstand.

International dominiert das Board - Modell!

Zweistufiger Aufbau: Kombination von Executive Directors („CEO“) und Non-Executive Directors („Chairman“ –z.T. aber auch geschäftsführend).

Vorteil:
Non-Executive Directors sind besser mit dem Geschäft vertraut, können
die Initiative eher an sich ziehen.

Nachteil:
fehlende Unabhängigkeit der Kontrolleure („Supervisor“).
Das Board-System (USA)

Das Nudging ist eine Methode, mit der das Verhalten von Menschen auf systematische und vorhersagbare Weise beeinflusst wird. Und zwar ohne Verbote und ohne die ökonomischen Anreize zu verändern. Meist geschieht das unbewusst und das Interesse der Menschen wird berücksichtigt oder steht gar im Vordergrund. Die Methode ist der jungen Bewegung des libertären Paternalismus zuzuordnen. Dabei ist der libertäre Aspekt des Ansatzes, dass die Entscheidungsfreiheit des Menschen gewahrt bleibt.

Zwei Regelungsbereiche:

1. Wer trifft die zur Unternehmensführung notwendigen Entscheidungen? (Entscheidungsproblem)

2. Wie werden die Früchte der Unternehmenstätigkeit zwischen den einzelnen Ressourcenträgern aufgeteilt? (Verteilungsproblem)

Durch das CHAMP verfahren.

Comparisons: Vergleichbare Ereignisse als Ausgangspunkt derPrognose nutzen!
 

History: Geschichtliche Ereignisse als Basis verwenden –es sei denn, esgibt gute Gründe, eine andere Entwicklung anzunehmen!
 

Average Opinions: Unterschiedliche Expertenmeinungen vergleichenund den Mittelwert ermitteln!
 

Mathematical Models: Wenn es solche Modelle gibt: Einbeziehen!
 

Predictable Biases: Lassen Sie Ihre Prognose nicht durch Vorurteile &persönliche Wunschvorstellungen beeinflussen!

►Entscheidungen unter Sicherheit
Jeder Handlungsalternative kann genau eine Handlungskonsequenz zugeordnet werden. Es gibt nur einen zukünftigen Ergebniszustand.

►Entscheidungen unter Risiko
Für die denkbaren Handlungskonsequenzen kann eineWahrscheinlichkeitsverteilung angegeben werden.
►Entscheidungen unter Unsicherheit
Es existieren mehrere denkbare Handlungskonsequenzen. Für diese können aber keine Eintrittswahrscheinlichkeiten angegeben werden.

Klassische Kontrolle: Vergleich zwischen Plangrößen und Realisationsgrößen ("Soll - Ist")

Plangrößen:
-Normativ gesetzte Soll-Größen (z.B. Umsatzziele)

Realisationsgrößen:
-Ergebnisse der praktischen Planumsetzung (z.B. Erschließung neuerWachstumsfelder)

Moderne Kontrolle:  Einbezug von prognostizierten Größen (z.B. erwartete Umsatzentwicklungen)
=gezielte Voraus-Kontrollen (Wird-Ist-oder Soll-Wird-Vergleich)
Außerdem: systematische Abweichungsanalysen

Die Kontrolle ist nicht mehr ein nachrangiges, die Entscheidungsphaseabschließendes Anhängsel, sondern eine permanent steuerndeFunktion im Managementprozess.

Kennzeichen der strategischen Kontrolle

-Vorwärtsorientierung
-Vernetztheit / Ganzheitlichkeit
-verstärkte Ausrichtung an Soft facts
-Bezug zur Gesamtunternehmensebene

Die strategische Kontrolle hat:Sicherheits-, Steuerungs-und Lernfunktion

Ein Audit untersucht, ob Prozesse, Anforderungen und Richtlinien die geforderten Standards erfüllen.

Ein solches Untersuchungsverfahren erfolgt häufig im Rahmen eines Qualitätsmanagements.

Die Audits werden von einem speziell hierfür geschulten Auditor durchgeführt.

Systemindifferente Faktoren:
-Kombination von Produktionsfaktoren
-Prinzip der Wirtschaftlichkeit
-Finanzielles Gleichgewicht (?)

Systemabhängige Faktoren:
-Autonomieprinzip
-Erwerbswirtschaftliches Prinzip
-Prinzip des Privateigentums

Reine Wissenschaft:
will vor allem ERKLÄREN, d.h. lehnt es ab, der Praxis Empfehlungen zu geben

AngewandteWissenschaft:
will GESTALTEN, d.h. strebt direkte Entscheidungshilfen an

Die Frage ist also ob Wissenschaft primär erklären oder primär gestalten resp. verändern soll (sog. erster Methodenstreit)

- Management als Institution
= eine Person oder Gruppe von Personen, die mit Anweisungs-befugnissen betraut ist

- Management als Funktion
= ein Komplex von Tätigkeiten und Aufgaben zur zielgerichtetenFührung & Gestaltung arbeitsteiliger Systeme
 

Betriebliche Produktionsfaktoren (Krone des Baumes):

Dispositiver Faktor (Leitung, Planung, Organisation, Überwachung) rechts und

Elementar Faktoren (Ausführende Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) links

F. Taylor erfand entwickelte das "Principles of Scientific Management"

Auf dieser Grundlage entwickelte Ford das Fließband für seinen Automobilkonzern.

Principles of Scientific Management
-Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit
-Kontrolle der Ausführung durch das Management
-funktionale Gliederung der Organisation sowie auch der
Vorgesetztenaufgaben („Funktionsmeister-System“)
-exakte Personalauswahl und -training
-leistungsorientierte Lohndifferenzierung (z.B. Akkordlohn)

laut E. Gutenberg:

Management erscheint hier als sog. Dispositiver Faktor

Man unterteilt in normative Sicht (Meinung)  und empirische Sicht (Tatsache)

Bsp. Normative Sicht: WEIHRICH/ KOONTZ:

- Ziele und Aktivitäten planen
- Zusammenarbeit organisieren
- Personal auswählen und einsetzen
- Mitarbeiter und Unternehmen führen
- Prozesse und Ergebnisse kontrollieren

Bsp. Empirische Sicht: Carlson/Mintzberg/Kotter/Kurke/Aldrich

- extrem zerstückelter Arbeitstag
- sehr viel mündliche Kommunikation (50-75%)
- Fragen und Zuhören statt direktes Anweisen
- offene Bearbeitungszyklen
- Mehrdeutigkeit und späte Rückkopplung

Fähigkeiten: Conceptual Skills (Strategiekompetenz), Human Skills (Sozialkompetenz), Technical Skills (Methodenkompetenz)

- Handeln müssen, ohne die Folgen überschauen zu können!

- Ergebnisse nur gemeinsam mit anderen erzielen können, diese aber kaum kontrollieren oder beeinflussen können!

Verantwortung für Resultate übernehmen müssen, die nicht vorhersehbar oder von anderen verursacht sind!

1. Ziel ist die Bedarfsdeckung (kollektiver oder individueller Bedürfnisse)

2. Ziel ist die Gewinnerwirtschaftung

- Zielgewichtung
- Umformulierung von Zielen
- Anspruchsanpassung
- Sequentielle Zielverfolgung

Strategische Planung
von den oberen Hierarchieebenen durchgeführte, längerfristige Planung mit Leitliniencharakter(Minimum 3-8 Jahre)

Grundsätze:

- Konzentration der Kräfte
- Bezugnahme auf Stärken
- Versuch der Synergieerzielung
- Kontinuität (aber auch: Ausnutzen unvorhergesehener Chancen!)

Operative Planung
kurzfristige, ablauforientierte Planung (Maximum 1 Jahr), die in erster
Linie auf die Erreichung operativer Einzelzielegerichtet ist

Bsp.: Budgetierung einer Werbekampagne, Abhilfe bei Reklamation

• analytische (analyse des Ist - Zustandes)
• heuristische (kreativer Suchprozess)
• prognostische (Vergangenheit → Gegenwart → auf Zukunft schließen)
• entscheidungsunterstützende Instrumente (komplexe Systeme vereinfachen, um eine Empfehlung zu bekommen)

Feedbackdiagramm („Vernetzungskarten“)
Idee: Nicht nur einfache Ursache-Wirkungs-Beziehungen, sondern Analyse mehrdimensionaler Wechselbeziehungen

Morphologischer Kasten:                                                                                           Systematische Aufspürung von Innovationen und weitgehende
Eliminierung des Zufalls

Zielinkonsistenz:

• unrealisierbare Sachen
• Sachen die sich gegenseitig ausschließen (Auto: Geländewagen 380 Ps, Cabrio etc.)

Um Szenarien mit Störereignissen und Handlungsoptionen durchzuspielen