06. Führung

Überblick wesentlicher theoretischer Ansätze in der Führungsforschung

• personalistische Ansätze („Wesentlicher Faktor sind stabile Persönlichkeitsmerkmale“ Fragestellung: Wie große Persönlichkeit setzt sich überal durch?)
• verhaltensorientierte Ansätze („Wesentlicher Faktor sind stabile Verhaltensweisen“ Fragestellung: Wie führen Führungskräfte?)
  • Ohio State leaderschip studies
• kontingenztheoretische Ansätze („Auch Merkmale der Situation haben Einfluss“ In welcher Situation trägt welches Führungsverhalten zum Erfolg bei?)
  • Fielders Kontingezmodell
  • Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton
  • Weg-Ziel Theorie
  • Theorie der Führunssubstitution
  • Implizite Führungstheorien
• Macht-/ Einflussansätze („Wechselseitiger sozialer Einflussprozess zw. Führung und Geführtem“ Wie wirken Führungskräfte?)
  • Macht-/Einflussstrategien
  • Leader-Member Exchange (LMX)-Theorie
  • Charismatische / transformationale Führung

• Grundannahme: die große „Persönlichkeit“ (the great man) setzt sich überall durch
• Beispiel Intelligenz: Untersuchung von Mann (1959) Korrelation Intelligenz & Führungserfolg um .25. 1986 Reanalyse von Lord Korrelationen um .52. Neuere Befunde (Judge, 2004) wieder erstere Größenordnung (.27) à wahrgenommene Intelligenz korrelierte wesentlich stärker mit Führungskriterium „perceived emergence“ als die tatsächliche (gemessene) Intelligenz. Diese korrelierte wiederum stärker mit dem Führungskriterium „objektive Effektivität“ als mit „perceived emergence“.
• Beispiel Persönlichkeitsmerkmale:  mäßige, aber signifikante Korrelationen mit Führungserfolg (um .20) für Dominanz und Maskulinität/Femininität. Die Big Five korrelierten in einer Metaanalyse von 2002 bis auf Verträglichkeit zw. .20 und .30 mit Führungserfolg (Neurotizismus umgekehrt gepolt)

à in Längsschnittuntersuchungen geringere Korrelationen, ergo Kausalrichtung (Führt Selbstvertrauen zu Führungseignung oder umgekehrt?) unklar

• Mc Clellands Motivtheorie

• Motiv = individuelle Präferenzen für das Erleben bestimmter emotionaler Erfahrungen
• Gibt 3 Motive: Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiv

• Mc Clellands Motivtheorie

• Motiv = individuelle Präferenzen für das Erleben bestimmter emotionaler Erfahrungen
• Gibt 3 Motive: Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiv
• Grundannahme: Menschen unterscheiden sich im Ausprägungsgrad dieser Motive (zeitlich relativ stabil) & nehmen v.a. situative Anreize wahr, die ihr dominierendes Motiv befriedigen können -> verschiedene Führungssituationen bieten unterschiedlich starke Anreize für die verschiedenen Motive
• Beispiele: mittleren Führungsposition gibt’s fachliche Anforderungen zu erfüllen -> werden gerne von Personen mit hohem Leistungsmotiv ausgeführt vs. reine Führungstätigkeiten eher Personen mit hohem Machtmotiv reizen
• Gibt zwei Unterformen des Machtmotivs: Das sozialisierte, bei dem das Machtmotiv in sozial verträglicher Weise befriedigt wird, und das personalisierte, bei dem (auf Grund nicht so großer Selbstkontrolle) auch in nicht sozial verträglicher Weise geführt wird.
• Vorteile der Theorie = empirisch gut fundiert (-> Leistungsmotiv der FK korreliert mit den Leistungen der MA) & auf viele verschiedene Situationen übertragbar
• Nachteil = keine Aussagen, welche Prozesse die Zusammenhänge jeweils vermitteln (Führungsverhalten, -stile) oder moderieren (situative Merkmale der Aufgabe, Mitarbeiter oder Organisation).

• Ziel: welche Verhaltensweisen determinieren Führungserfolg -> Klassifikation von effektiven & weniger effektiven Führungsverhalten

Erst Ohio Gruppe & Michigan Gruppe trugen wesentlich zur Systematisierung des Führungsverhaltens bei:

• Das Ohio State Führungsforschungsprojekt

• entwickelte zur Beschreibung des FK-Verhaltens Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) zur Fremdeinschätzung & den Leader Opinion Questionnaire (LOQ) zur Selbsteinschätzung (-> dt Fasung FVVB) -> wird heute noch eingesetzt
• Faktorenanalysen ergaben: MA nehmen Verhalten ihrer FK an Hand von zwei großen Kategorien wahr: Mitarbeiterorientierung (Consideration = Ausmaß, indem FK freundlich & sozial ggüber MA verhält) & Aufgabenorientierung (initiating structure = Ausmaß, in dem FK ihr Verhalten an der Zielerreichung & Aufgabenerledigung ausrichtet)
• Die „high IS – high C“ Führungskraft ->9/9
• Folge der Ohio Studien = besondere Beachtung theoretischer Modelle zur Vorhersage von Führungserfolg so genannter „high-high“ Führungskräfte (auch 9/9-Führungsstil), die auf beiden Dimensionen hohe Werte aufweisen ( Michigan Forschergruppe bestreitet, dass eine Person in beiden Dimensionen hohe Ausprägungen haben kann)
• Emp Erg in Abhängigkeit der eingesetzten Instrumenten recht inkonsistent -> gemeinsame hohe Ausprägung beider Dimensionen schwierig, da Ziele der beiden Dimensionen oft nicht vereinbar (z.B. MA keine Überstunden zumuten, wenn wichtiges Projekt in einem gewissen Zeitrahmen fertiggestellt werden muss) -> FK benötigt Fertigkeiten und Fähigkeiten, diese Zielkonflikte aufzulösen

• Grundannahme: auch die Situation beeinflusst, welches Führungsverhalten erfolgreich ist
• Personalistische & verhaltensorientierte Ansätze = zu einfache Antworten auf komplexe Probleme, deswegen relativ geringer Anteil aufgeklärter Varianz -> um Merkmale der Aufgaben, der Mitarbeiter und der Organisation ergänzen
  • Fielders Kontingenzmodell
  • Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton
  • Weg-Ziel Theorie
  • Theorie der Führungssubstitution
  • Implizite Führungstheorien

• Annahme: FK besitzt zeitlich weitgehend stabile Eigenschaft -> Einstellung zum „least preferred coworker“ (LPC)
• Messung des LPC: FK schätzt MA, mit dem sie am schlechtesten zusammen arbeitet, auf Liste von bipolaren Adjektiven (z.B. zurückweisend-zuvorkommend) ein -> relativ positive Sichtweise (=hoher LCP-Wert) = hohe mitarbeiterorientierte Einstellung vs. relativ negative-> geringer LPC Wert = aufgabenorientierte Einstellung
• Wie viel Kontrolle FK hat Gruppenerfolg zu beeinflussen hängt von 3 (in ihrer Wichtigkeit absteigenden) Situationsmerkmalen ab:
  • Qualität der Beziehung zw. FK & MA
  • Aufgabenstruktur (wie sehr die Aufgabenerledigung festgelegt ist)
  • Positionsmacht (Ausmaß formeller Sanktionsmöglichkeiten)

-> Je nach Ausprägung (hoch vs. niedrig) & Kombi dieser Variablen korreliert der LCP-Wert positiv oder negativ mit Gruppenleistung -> Günstig = hohe Ausprägung auf allen drei Variablen vs. ungünstig = alle niedrig

• FK mit hohen LCP-Wert v.a. in mittelgünstigen Sit erfolgreich vs. FK mit niedrigen LCP-Wert va. In sehr ungünstiger oder günstiger Sit
• Modellannahmen emp. bestätigt
• Fiedlers Schlussfolgerung: Situation muss dem LCP-Wert der Führungskraft angepasst werden
• Schlussfolgerung von Praktikern: Führungsstil muss flexibel der Situation angepasst werden  -> ein vernünftiges Rezept, auch wenn es sich mit der Theorie nicht in Einklang bringen lässt
• Kritik:
• keine Aussagen wie LCP-Werte genau mit Führungserfolg zusammenhängen
• warum nur die drei Situationsvariablen (mit unterschiedlichen Gewichtungen) berücksichtigt werden
• nur Vorhersagen für FK mit extremen LPC-Ausprägungen möglich, obwohl mittlere in Realität viel häufiger vorkommen

• s.Bild (kontingenztheoretischer Ansatz)
• Fragestellung: In welcher Situation soll FK ihre MA in welchem Umfang an Entscheidungen beteiligen?
• Annahme: Effektivität einer Führungsentscheidung abhängig von Qualität & Akzeptanz der angestrebten Entscheidung -> mit steigender Partizipation der MA steigt Akzeptanz der Entscheidung, führt zu positiven Auswirkungen auf Qualität der Entscheidung
• Mittels des Entscheidungsbaum Situationsanalyse möglich inklusive Handlungsempfehlung für FK (soll Info eingeholt werden / soll Problem diskutiert werden / wer soll letztendlich Entscheidung treffen (autokratisch, konsultativ oder in der Gruppe) -> bei mehreren gleichwertigen Handlungsalternativen Auswahl nach Zeiteffizienz
• Emp bestätigt, ABER Entscheidungsbaum schreckt Praktiker ab
• Kritik:
• nicht auf die Ebene der MA oder höherer Führungskräfte übertragbar
• in Praxis mehrere Entscheidungen nicht unabhängig voneinander
• Akzeptanz auch ohne Partizipation über die„tell-and-sell“ Strategie möglich

• Kontingenztheorietisccher Ansatz
• Ziel: Erklären, unter welchen Bedingungen wirkt welche Art von Führungsverhalten motivierend
• Berechnung der Arbeitsmotivation
•  
• Annahmen:
• Motivation & Zufriedenheit der MA hängt von ihren Erwartungen und Valenzen ab
• motivationalen Komponenten durch situative Merkmale (z.B. Hanlungsspielraum) und Charakteristika (z.B. Selbstwirksamkeitserwartungen) der MA bestimmt
• FK können durch ihr Verhalten alle motivationalen Komponenten ihrer MA beeinflussen -> gibt 4 Arten von Führungsverhaltensweisen:

• unterstützend (Bedürfnisse, Klima)
• direktiv (deutliche, strukturierte und spezifische Anweisungen)
• partizipativ
• leistungsorientiert (Wichtigkeit betonen, Vertrauen in die Fähigkeiten der MA zeigen)

-> im anglo-amerikanischen Raum sehr populär, ABER Erg von Metaanalysen sind ernüchternd

Kontingenztheeoretischer Ansatz

• Grundannahme: in manchen Situationen Führung überflüssig, im schlimmsten Fall sogar kontraproduktiv
• Führungssubstitute = Merkmale der Mitarbeiter, der Aufgaben oder der gesamten Organisation

Kernannahme der Theorie (Substitute moderieren Einfluss von Führungsverhalten auf den Führungserfolg) nicht bestätigt

Kontingenztheorietischer Ansatz

• kognitive Prozesse & Verhalten der Geführten im Fokus
• Annahme 1: jede Person verfügt über bestimmte Schemata (im LZG gespeichert)
• Möglicher Erklärungsansatz, warum Frauen es in Führungspositionen schwerer haben als Männer -> Geschlechtsrollen- & Führungsschemata sind divergent
• Demnach wären Verfahren wie die LBDQ eher als Einstellungs- nicht Verhaltensmessungen
• Annahme 2: mit zunehmender Kongruenz (Übereinstimmung)  zw Führungsschema eines MA & Merkmalen bzw. Verhaltensweisen der FK steigt Akzeptanz + Motivation -> FK sollten Erwartungen der Umwelt wahrnehmen & ihr Verhalten daran anpassen
• Emp Untersuchungen: Bewerber in ACs besser beurteilt, wenn sie Vorstellungen der Beobachter kennen & sich danach richten
• Interkulturell auf Grund verschiedener Normen, Werte und Einstellungen unterschiedliche implizite Führungstheorien möglich -> eventuell Reibungspunkt bei internationaler Zusammenarbeit

-> noch recht junger Forschungszweig mit wenig Trainings & Anleitungen

• Fragestellungen: Über welche Art von Macht verfügen Führungskräfte? Wann erwerben/verlieren Führungskräfte Macht? Welche Art von Macht steht in Zusammenhang mit Führungserfolg? Wie wirken Führungskräfte?
• Macht = Möglichkeit einer Person, eine oder mehrere andere Personen zu beeinflussen
• kann verschiedene Grundlagen haben -> mögliche Unterscheidung: Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht, Expertenmacht, legitimierte Macht und Identifikationsmacht
• Zw Experten-/ Identifikationsmacht & MA-zufriedenheit positive Zushänge à  Befunde zu den anderen Formen uneinheitlich
• Macht- und Einflussstrategien = Verhaltensweisen in soz Bez, die eingesetzt werden, um ggüber anderen Personen eigene Interessen und Ziele zu verwirklichen à werden gegenüber Kollegen, MA & FK eingesetzt
• Beispiele: rationale Überzeugung, Konsultation, Einschmeicheln oder Druck machen à  funktionieren unterschiedlich gut
  • Macht-/Einflussstrategien
  • Leader-Member-Exchange (LMX)
  • Charismatische / transformationale Führung

Macht-/Einflussansatz

• fokussiert wechselseitige Beeinflussung von FK & MA
• FK unterteilen MA in 2 Gruppen:
• „in-group“ = kompetente, fähige, motivierte & vertrauenswürdige MA, die größere Verantwortung übernehmen -> FK glaubt sie leisten einen besonderen Beitrag zum Erfolg und „belohnt“ sie durch viel Aufmerksamkeit, Unterstützung & Zuwendung
• „out-group“ = weniger geschätzte MA -> erledigen eher einfachere & Routinetätigkeiten + haben formalere Bez zu FK
•  
• Bez zw. FK & MA entwickelt sich in 3 Stufen (Entsprechen transaktionaler Führung)

1. beide Seiten schauen, welche Motive, Einstellungen & potentiellen Ressourcen für den Austausch bei dem anderen vorhanden sind
2. Definition der Austauschbedingungen -> Entstehen wechselseitigen Vertrauens, Loyalität & Respekt
3. geht nicht mehr nur um Austauschbeziehungen, sondern um gemeinsame Bindung an Aufgabe & Ziel à vergleichbar transformationaler Führung

 ->Je besser FK MA einschätzt und je besser Austauschbeziehung (Exchange), desto besser Konsequenzen für Arbeitnehmer und –geber

• Kritik: rein deskriptiv & keine Vorhersagen über Leistungsfähigkeit der MA

-> Einteilung von MA in die beiden Gruppen dysfunktional ( „out-group“ demotiviert), ergo keine Leistungsförderung für alle, sondern nur in „in-group“

Macht-/Einflussansatz

• Transaktionale Führung

• Kennzeichen transaktionaler Führung:
• Kontingente Belohnung: MA erhalten Belohnung, wenn sie Arbeit nach Vorstellung der FK leisten -> Belohnungsvergabe gemäß den Bedürfnissen & Präferenzen der MA
• Management by Exception: FK greift nur bei unbefriedigenden Ergebnissen, bei hohem Risiko oder auf Wunsch des MAs ein -> kann aktiv oder passiv geschehen (FK überwacht aktiv Arbeitsleistung und beugt Abweichungen vom Arbeitsziel vor / passiv nur bei ernsthaften Problemen interveniert)

Typisch/ notwendig für einen transformationalen Führungsstil:

• Persönlichkeitsmerkmale: hohes Machtmotiv, hohe Selbstsicherheit, verbale Fähigkeiten & starke Überzeugung von eigenen Ideen
• Verhaltensweisen: Andere von eigener Kompetenz überzeugen, ideologische Ziele für die eigene Gruppe aussprechen, Aufgaben des Teams mit Werten und Idealen verknüpfen, die in der Gruppe geteilt werden, als Modell zur Nachahmung anregen, hohe Erwartungen an die Leistung der Mitarbeiter aussprechen, in diese aber auch vertrauen usw.
• Bedingungen: Dieser Führungsstil wirkt meist nur unter besonderen Bedingungen, z.B. in Belastungssituationen/ Krisen.
• .emp bestätigt: transformationale Führung verbessert Zufriedenheit & Leistung der MA

• -> transaktionale Führungsstil besser bei Beurteilung der Arbeitszufriedenheit der MA & FK-Verhalten

  -> Transformationale Führung besser bei der Zufriedenheit der MA mit der FK, der Effektivität der FK, der MA-motivation & der Führungseffektivität.

  -> Vorteil für Praxis: gewisse Trainierbarkeit der Verhaltensweisen von charismatischer Führung. à Nachteil: Charisma kann im negativen Sinne wie im Dritten Reich eingesetzt werden, um Menschen von engstirnigen Ideologien zu überzeugen

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