06. Führung

Führung = „zielbezogene Einflussnahme auf andere“ -> kann durch Strukturen (Anreizsysteme, Rollenbeschreibungen, Rechtssysteme etc.) oder durch Menschen (darum geht’s hier) geführt werden

Überblick wesentlicher theoretischer Ansätze in der Führungsforschung

• personalistische Ansätze („Wesentlicher Faktor sind stabile Persönlichkeitsmerkmale“ Fragestellung: Wie große Persönlichkeit setzt sich überal durch?)
• verhaltensorientierte Ansätze („Wesentlicher Faktor sind stabile Verhaltensweisen“ Fragestellung: Wie führen Führungskräfte?)
  • Ohio State leaderschip studies
• kontingenztheoretische Ansätze („Auch Merkmale der Situation haben Einfluss“ In welcher Situation trägt welches Führungsverhalten zum Erfolg bei?)
  • Fielders Kontingezmodell
  • Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton
  • Weg-Ziel Theorie
  • Theorie der Führunssubstitution
  • Implizite Führungstheorien
• Macht-/ Einflussansätze („Wechselseitiger sozialer Einflussprozess zw. Führung und Geführtem“ Wie wirken Führungskräfte?)
  • Macht-/Einflussstrategien
  • Leader-Member Exchange (LMX)-Theorie
  • Charismatische / transformationale Führung

• Grundannahme: die große „Persönlichkeit“ (the great man) setzt sich überall durch
• Beispiel Intelligenz: Untersuchung von Mann (1959) Korrelation Intelligenz & Führungserfolg um .25. 1986 Reanalyse von Lord Korrelationen um .52. Neuere Befunde (Judge, 2004) wieder erstere Größenordnung (.27) à wahrgenommene Intelligenz korrelierte wesentlich stärker mit Führungskriterium „perceived emergence“ als die tatsächliche (gemessene) Intelligenz. Diese korrelierte wiederum stärker mit dem Führungskriterium „objektive Effektivität“ als mit „perceived emergence“.
• Beispiel Persönlichkeitsmerkmale:  mäßige, aber signifikante Korrelationen mit Führungserfolg (um .20) für Dominanz und Maskulinität/Femininität. Die Big Five korrelierten in einer Metaanalyse von 2002 bis auf Verträglichkeit zw. .20 und .30 mit Führungserfolg (Neurotizismus umgekehrt gepolt)

à in Längsschnittuntersuchungen geringere Korrelationen, ergo Kausalrichtung (Führt Selbstvertrauen zu Führungseignung oder umgekehrt?) unklar

• Mc Clellands Motivtheorie

• Motiv = individuelle Präferenzen für das Erleben bestimmter emotionaler Erfahrungen
• Gibt 3 Motive: Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiv

• Mc Clellands Motivtheorie

• Motiv = individuelle Präferenzen für das Erleben bestimmter emotionaler Erfahrungen
• Gibt 3 Motive: Leistungs-, Macht- und Anschlussmotiv
• Grundannahme: Menschen unterscheiden sich im Ausprägungsgrad dieser Motive (zeitlich relativ stabil) & nehmen v.a. situative Anreize wahr, die ihr dominierendes Motiv befriedigen können -> verschiedene Führungssituationen bieten unterschiedlich starke Anreize für die verschiedenen Motive
• Beispiele: mittleren Führungsposition gibt’s fachliche Anforderungen zu erfüllen -> werden gerne von Personen mit hohem Leistungsmotiv ausgeführt vs. reine Führungstätigkeiten eher Personen mit hohem Machtmotiv reizen
• Gibt zwei Unterformen des Machtmotivs: Das sozialisierte, bei dem das Machtmotiv in sozial verträglicher Weise befriedigt wird, und das personalisierte, bei dem (auf Grund nicht so großer Selbstkontrolle) auch in nicht sozial verträglicher Weise geführt wird.
• Vorteile der Theorie = empirisch gut fundiert (-> Leistungsmotiv der FK korreliert mit den Leistungen der MA) & auf viele verschiedene Situationen übertragbar
• Nachteil = keine Aussagen, welche Prozesse die Zusammenhänge jeweils vermitteln (Führungsverhalten, -stile) oder moderieren (situative Merkmale der Aufgabe, Mitarbeiter oder Organisation).

• Ziel: welche Verhaltensweisen determinieren Führungserfolg -> Klassifikation von effektiven & weniger effektiven Führungsverhalten

Erst Ohio Gruppe & Michigan Gruppe trugen wesentlich zur Systematisierung des Führungsverhaltens bei:

• Das Ohio State Führungsforschungsprojekt

• entwickelte zur Beschreibung des FK-Verhaltens Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) zur Fremdeinschätzung & den Leader Opinion Questionnaire (LOQ) zur Selbsteinschätzung (-> dt Fasung FVVB) -> wird heute noch eingesetzt
• Faktorenanalysen ergaben: MA nehmen Verhalten ihrer FK an Hand von zwei großen Kategorien wahr: Mitarbeiterorientierung (Consideration = Ausmaß, indem FK freundlich & sozial ggüber MA verhält) & Aufgabenorientierung (initiating structure = Ausmaß, in dem FK ihr Verhalten an der Zielerreichung & Aufgabenerledigung ausrichtet)
• Die „high IS – high C“ Führungskraft ->9/9
• Folge der Ohio Studien = besondere Beachtung theoretischer Modelle zur Vorhersage von Führungserfolg so genannter „high-high“ Führungskräfte (auch 9/9-Führungsstil), die auf beiden Dimensionen hohe Werte aufweisen ( Michigan Forschergruppe bestreitet, dass eine Person in beiden Dimensionen hohe Ausprägungen haben kann)
• Emp Erg in Abhängigkeit der eingesetzten Instrumenten recht inkonsistent -> gemeinsame hohe Ausprägung beider Dimensionen schwierig, da Ziele der beiden Dimensionen oft nicht vereinbar (z.B. MA keine Überstunden zumuten, wenn wichtiges Projekt in einem gewissen Zeitrahmen fertiggestellt werden muss) -> FK benötigt Fertigkeiten und Fähigkeiten, diese Zielkonflikte aufzulösen

• Grundannahme: auch die Situation beeinflusst, welches Führungsverhalten erfolgreich ist
• Personalistische & verhaltensorientierte Ansätze = zu einfache Antworten auf komplexe Probleme, deswegen relativ geringer Anteil aufgeklärter Varianz -> um Merkmale der Aufgaben, der Mitarbeiter und der Organisation ergänzen
  • Fielders Kontingenzmodell
  • Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton
  • Weg-Ziel Theorie
  • Theorie der Führungssubstitution
  • Implizite Führungstheorien

• Annahme: FK besitzt zeitlich weitgehend stabile Eigenschaft -> Einstellung zum „least preferred coworker“ (LPC)
• Messung des LPC: FK schätzt MA, mit dem sie am schlechtesten zusammen arbeitet, auf Liste von bipolaren Adjektiven (z.B. zurückweisend-zuvorkommend) ein -> relativ positive Sichtweise (=hoher LCP-Wert) = hohe mitarbeiterorientierte Einstellung vs. relativ negative-> geringer LPC Wert = aufgabenorientierte Einstellung
• Wie viel Kontrolle FK hat Gruppenerfolg zu beeinflussen hängt von 3 (in ihrer Wichtigkeit absteigenden) Situationsmerkmalen ab:
  • Qualität der Beziehung zw. FK & MA
  • Aufgabenstruktur (wie sehr die Aufgabenerledigung festgelegt ist)
  • Positionsmacht (Ausmaß formeller Sanktionsmöglichkeiten)

-> Je nach Ausprägung (hoch vs. niedrig) & Kombi dieser Variablen korreliert der LCP-Wert positiv oder negativ mit Gruppenleistung -> Günstig = hohe Ausprägung auf allen drei Variablen vs. ungünstig = alle niedrig

• FK mit hohen LCP-Wert v.a. in mittelgünstigen Sit erfolgreich vs. FK mit niedrigen LCP-Wert va. In sehr ungünstiger oder günstiger Sit
• Modellannahmen emp. bestätigt
• Fiedlers Schlussfolgerung: Situation muss dem LCP-Wert der Führungskraft angepasst werden
• Schlussfolgerung von Praktikern: Führungsstil muss flexibel der Situation angepasst werden  -> ein vernünftiges Rezept, auch wenn es sich mit der Theorie nicht in Einklang bringen lässt
• Kritik:
• keine Aussagen wie LCP-Werte genau mit Führungserfolg zusammenhängen
• warum nur die drei Situationsvariablen (mit unterschiedlichen Gewichtungen) berücksichtigt werden
• nur Vorhersagen für FK mit extremen LPC-Ausprägungen möglich, obwohl mittlere in Realität viel häufiger vorkommen

• s.Bild (kontingenztheoretischer Ansatz)
• Fragestellung: In welcher Situation soll FK ihre MA in welchem Umfang an Entscheidungen beteiligen?
• Annahme: Effektivität einer Führungsentscheidung abhängig von Qualität & Akzeptanz der angestrebten Entscheidung -> mit steigender Partizipation der MA steigt Akzeptanz der Entscheidung, führt zu positiven Auswirkungen auf Qualität der Entscheidung
• Mittels des Entscheidungsbaum Situationsanalyse möglich inklusive Handlungsempfehlung für FK (soll Info eingeholt werden / soll Problem diskutiert werden / wer soll letztendlich Entscheidung treffen (autokratisch, konsultativ oder in der Gruppe) -> bei mehreren gleichwertigen Handlungsalternativen Auswahl nach Zeiteffizienz
• Emp bestätigt, ABER Entscheidungsbaum schreckt Praktiker ab
• Kritik:
• nicht auf die Ebene der MA oder höherer Führungskräfte übertragbar
• in Praxis mehrere Entscheidungen nicht unabhängig voneinander
• Akzeptanz auch ohne Partizipation über die„tell-and-sell“ Strategie möglich