02_Logistik_Fachkompetenz_Grundlagen

= Bedarf für Ausschuss, Verschleiss, Schwund oder Verschnitt. Dieser Bedarf wird mit einem prozentualen Aufschlag vom Sekundärbedarf oder als feste Menge, basierent auf Vergangenheitsdaten, ermittelt.

= Gesamtbedarf, der aus Sekundär- bzw. Tertiärbedarf und dem Zusatzbedarf zusammengefasst wird.

= Bruttobedarf - Lagerbestand - Bestellbestand + Reservierungen + Sicherheitsbestand

= betriebswirtschaftliche Analyseverfahren

- teilt ein Menge von Objekten in 3 Klassen auf (A, B, C) und ordnet diese absteigend nach der Bedeutung

- Einsatz vielfältig. Ziel ist die Komplexität grosser Zahlen handbar zu machen

- Zielsetzung der Analyse ist zum Bsp. die höchsten Kosten oder Leistungserbringer mit einem hohen Aufwand zu steuern (A-Teile, -Lieferanten) oder zu pflegen (A-Kunden). Anderseits für C-Kategorie stark reduzieren (Pauschalabwicklung) oder vollständig beseitigen (Bsp. Lagerbestückung durch Lieferant)

- Die ABC Analyse in der Beschaffung hat sich bewährt und beruht auf Erfahrungen, dass ein relativer kleiner Teil von Einkaufsgütern einer Gesamtmenge einen hohen Anteil am Gesamtwert der Güter hat. Deshalb ordnet man die verschiedenen Güter/Materialarten nach ihrem relativen Anteil am Gesamtwert in A-Güter, B-Güter und C-Güter.

- A-Artikel Anteil von ca. 70 bis 80% am Bestellwert

- B-Artikel Anteil von ca. 15 bis 20% am Bestellwert

- C-Artikel Anteil von ca. 5 bis 10 % am Bestellwert

1. Materialnr., Einstandspreis und Menge pro Jahr
2. Ermittlung wertmässiger Jahresverbrauch/Material
3. Absteigend sortieren nach dem wertmässigen Jahresverbrauch
4. prozentualer Anteil am wertmässigen Gesamtjahresverbrauch sowie prozentualer Anteil der jeweiligen Menge an der Gesamtjahresmenge ermittelt
5. Wert- und mengenmässige %-Anteil jeweils in einer neuen Spalte aufsummiert ("kummuliert")
6. ABC Klassifikation vornehmen

RSU-Analyse = regelmässig, saisonal/trendförmig und unregelmässige Analyse

X-Güter = konstanter Bedarf mit hoher Vorhersagegenauigkeit

Y-Güter = schwankender Bedarf mit mittlerer Vorhersagegenauigkeit

Z-Güter = unregelmässiger Bedarf mit geringer Vorhersagegenauigkeit

- Ziel XYZ-Analyse ist herauszufinden, welche Vorhersagegenauigkeit ein Gut hat

AX, AY, AZ

BX, BY, BZ

CX, CY, CZ

ABC-/XYZ mit DLZ

= Methode der Produktionsablaufsteuerung

= Holprinzip (Pullprinzip oder Zurufprinzip)

- Ziel: Wertshöpfungskette kostenoptimal zu steuern (Reduzierung DLZ, Bestandessenkung, Verminderung Ausschuss/Abfällen, Vereinfachung Organisation, Steigerung Flexibiltät)

- Vorteile: Minimale Planungs- und Steuerungskosten, geringe Bestände an jeder Fertigungsstufe, kontrollierte Bestände, Erhöhung Materialverfügbarkeit, Verbesserung Lieferperformance, kürze Lieferzeiten zum Kunden, Reduzierung DLZ, Erhöhung der Qualität)

- System zur Steuerung des Materialflusses und der Produktion nach dem "Pull-Prinzip" (= Hol-Prinzip).

- KANBAN = selbststeuernder Regelkreis

- KANBAN = Karte, Beleg, Schild

- Grundsatz: Darf nur gefertigt werden, wenn ein "KANBAN" vorliegt. Damit wird die terminorientierte Steuerung herrkömmlicher Methoden durch die bedarfsorientierte Steuerung ersetzt

Trad. PPS = Bring Prinzip (Push-Prinzip)

KANBAN = Hol Prinzip (Zieh Prinzip)

- Denkhaltung: Internen und externen Materialfluss zu rationalisieren (gesammte Lieferkette - vom KD bis zum Lieferanten)

- JIS baut auf dem JIT-Konzept auf. Augenmerk auf den Zeitpunkt und Reihenfolge der Anlieferung. Materialien werden nicht nur exakt zum Bedarfstermin sondern auch synchron zur Reihenfolge der Produktion an das Montageband angeliefert wird.

- JIT = produktionssynchrones Anlieferkonzept

- JIT = zeitgenaue Anlieferung von Materialien/Produkten beim Verbraucher

- Ziel: Bestände in der Wertschöpfenskette verringern ( zu vermeiden), DLZ verkürzen und Kosten senken

- Materialien: A und B-Teile, hohes Volumen, überschaubare Variantenvielfalt

- Zeitsynchrone Belieferungs-Konzepte

- Ziel: kontinuierliche und verschwendungsarmer Materialfluss. Hochwertige Artikel zwischen Lieferanten und Kunden zeitnah und möglichst lagerlos planen und steuern

- Merkmale: standartisierte durchgängige Prozesse, relativ hohe Lieferfrequenz, geringe Pufferbestände, Kompatibilität der Material-/Informationssysteme, vertragliche Regelung, Notfallkonzept

 = Warehouse on wheels (wird beim JIT Konzept angewendet)

Lieferant - DL - Kunde

Lieferant - Kunde

Lieferant - Industriepark mit Fördersystem zum Kunden

= innerhalb der Beschaffungslogistik jene Menge, bei der die Summe aus den fixhen und variabeln Bestell- sowie Lagerhaltungskosten für einen vorgegebenen Servicegrad im Planungszeitraum ein Minimum aufweist.

Je häufiger bestellt wird desto höher sind die Bestellkosten und desto nieder die Lagerkosten.

Bei einer geringeren Bestellhäufigkeit sind die Lagerhaltungskosten höher und die Bestellkosten niedriger.

Die optimale Bestellmenge ist erreicht, wenn die Summe aus Bestell- und Lagerhaltungskosten am geringsten ist.

Andler Formel (K. Andler 1929)

Zwei Entscheidungsmöglichkeiten:

a) Beschaffung grosser Mengen in grossen Zeitabständen

Vorteile:

• Geringe Beschaffungskosten
• Sicherheit für kontinuierliche Fertigungsvorzug

Nachteil:

• Kapitalbindung mit starker Zinsbelastung
• hohe Lagerkosten
• Risiko des Veralterns, Verderbens

b) Beschaffung kleiner Mengen in kleinen Zeitabständen

Vorteil:

• weniger Kapitalbindung mit weniger Zinsen
• weniger Lagerkosten
• geringeres Risiko des Veraltens, Verderbens

Nachteil:

• höhere Beschaffungskosten
• geringere Sicherheit für einen kontinuierlchen Fertigungsvollzug

= Vereinfachtes Abbild der Realität

oder auch Meldebestandsverfahren genannt, ist das Verfahren der verbrauchsgesteuerten Materialdisposition über die Mengesteuerung.

Ist der Meldebestand erreicht, geht eine Meldung an die Besschaffung, dass das Lager wieder aufgefüllt werden muss.

Beim Bestellrhytmusverfahren wird die Überprüfung des Lagerbestands nach einer bestimmten periodischen Abstand durchgeführt.

Ist der Meldebestand bereits erreicht oder sogar unterschritten wird nachbestellt.

1. Die t,q Politik (Bestellrhytmus-Losgrössen-Politik): Bestellperiode und - menge sind fix. Zu den fixen Terminen wird ein fixe Menge bestellt. Vorteil: geringer Dispositionsaufwand und keine laufende Kontrolle des Lagerbestands. Nachteil: bei Bedarfsschwankungen kann es zu Fehlmengen oder zu hohen Lagerkosten (Überbeständen) führen. Fazit: Die t,q Politik ist bei kontinuierlichen Lagerabgang und kurze Wiederbeschaffungszeit sinnvoll.
2. Die t,S Politik (Bestellrhytmus-Lagerniveau-Politik): Die Bestellperiode ist fix und die Bestellmenge ist variabel. Die benötigte Menge bis zur erreichen des Soll-Bestands wird bestellt. Risiko bezüglich Fehlmenge besteht immernoch, da die Kontrolle der Lagerbestände  erst beim Bestellzeitpunkt geprüft wird. Vorteil: geringer Dispositionsaufwand und keine laufende Kontrolle des Lagerbestands. Nachteil: Optimale Losgrösse/Bestellmenge wird nicht berücksictigt.
3.  

Umsysteme:

Gesellschaft (Normen, Werte, Gesetze), Natur; Technologie, Wirtschaft (Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Mitarbeiter, Kapitalgeber)

Unternehmen:

Kultur, Vision, Strategie, Prozesse, Strukturen, Personelle Resourcen und Mittel

Beschaffungsmark:

Lieferanten, Lieferanten der Lieferanten

Absatzmarkt:

Kunden, Kunden der Kunden (Konsumenten)

Flüsse:

Waren-, Information- und Werteflüsse

Beschaffungslogistik

Produktionslogistik

Distributionslogistik

Entsorgungslogistik

(= klassische respektive didaktische Einheiten)

• Strategisches Führungs-System im Unternehmen
• Kommunikations-System im Unternehmen
• Führung der Geschäftsprozesse
• Evolution der Geschäftsprozesse
• Geschäftsprozesse
• Relevantes Umfeld des Unternehmens
• Kultur im Unternehmen

"Die richtige Dinge tun"

.....um das Ziel zu erreichen.

Die Dinge richtig tun

Mit geringem Aufwand, den grössten Output erlangen ) = wirtschaftlichkeit!

Logistik-Model:

• Beschaffung, Produktion, Distribution
• Waren-, Informations-, Wertefluss
• Mensch, Technik, Organisation
• Lieferant, Unternehmen, Kunde
•  

Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungslogistik

• Unternehmensinfrastruktur
• Personal
• Technologieentwicklung
• Bescahffung
• Beschaffungslogistik
• Produktionslogisitk
• Distributionslogistik
• Marketing und Vertrieb
• Kundendienst

=> Gewinn

PS. Mit diesem Modell von Porter wurde das Prozessdenken eingeläutet!!!

SCOR = Supply Chain Operation Reference- Modelle

von SCC (Supply Chain Council)

ist eine Non-Profit-Organisation

Ziel: Beschreibung aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse.Die Idee, eine Standard-Methode zu entwickeln, die alle Gesichtspunkte einer Supply Chain (SC) analysieren und beschreiben kann.

4 Ebenen:

1. Ebene: Prozesstypen: 5 Managementprozesse => Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern, Retournieren

2. Ebene: ????

3. Ebene: ????

4. Ebene: Implementierungs-, Geschäftsprozessebene nicht durch ds SCOR-Modell definiert

Definition:

• Die Vielfalt von Elementen und vn dynamischen Wechselwirkungen zwischen diesen Elementen begründet die Komplexität eines Systems
• Ein wirtschaftliches System muss "rentieren"
• Zweckorientiert und multifunktional bediennt das Unternehmen viele andere Systeme
• Als sozi-technisches System erfüllt das Unternehmen in einem arbeitsteiligen Prozess bestimmte Aufgaben zugunsten ihre Anspruchsgruppen

Strategie => Grundlegende Stossrichtung

Strukturen => Organisation, Regeln, Abläufe, usw.

Kultur => das "menschliche", Unsichtbare

Managementprozesse => Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Unternehmung

Geschäftsprozesse => Kernaktivitäten, die auf die Stiftung von Kundennutzen ausgerichtet sind.

Unerstützungsprozesse => Erstellung interner Dienstleistungen, damit Geschäftsprozesse effizient vollzogen werden können.

Erneuerung, Optimierung => stetiger Wandel

Mission => Warum wir existieren

Grundwerte => an das wir glauben

Vision => Wo wir hin wollen. Der Erfolg, den wir uns wünschen

Strategie => Die Hypothesen (unbewiesene Annahmen) für die gewünschte Pos. unserer Unternehmung. Die Strategie ist ein Schritt in einem logischen Kontinuum, das die Organisation von der übergeordneten Missionsebene in die operativen Ebenen der Mitarbeiteraktivitäten überführt

Strat. Ziele => stufengerechte formulierte Ziele, Messgrössen, Vorgaben und Massnahmen widerspiegeln die Strategie für die Perspektiven "Finanzen", "Kunden", Unternehmensinterne Belange (Prozesse), Lernen und Entwickeln

Definition => stellt eine Unternehmung durch sieben Kernvariablen dar, die für die Gestaltung des Unternehmens wesentlich sind. Ursprünglich als Tool für externe Unternehmensberater konzipiert, kann das Modell auch als Unternehmensführungskonzept zur Gestaltung einer Unternehmung und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden.

• Strategie (strategy)=>Strategie muss einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gewährleisten
• Struktur (structure)=> Aufbauorganisation ist das hierarchische Gerüst einer Organisation
• Systeme (systems)=> Systeme bilden den Rahmen für weitere Prozesse
• Spezialfertigkeiten (skills)=>charakteristische Fähigkeiten, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht (Corporate Skills).
• Stammpersonal (staff
• Stil (style/culture)=>Unternehmenskultur sollte sowohl vom Management definierte als auch historisch entwickelte Elemente berücksichtigen
• Selbstverständnis (shared values/superordinate goals)=>Unternehmensleitbild vermittelt Werte und Normen (Corporate Identity)

Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung der fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird:

1. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern/brancheninterner Wettbewerb (zentrale Triebkraft) (engl. intensity of competitive rivalry bzw. industry rivalry)
2. Bedrohung durch neue Anbieter (engl. potential entrants) (auch Zugangsbeschränkung, engl. barriers to entry oder threat of entry).
3. Verhandlungsstärke der Lieferanten (engl. bargaining power of suppliers)
4. Verhandlungsstärke der Abnehmer (engl. bargaining power of buyers bzw. bargaining power of customers)
5. Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitution) (engl. threat of substitutes)

• Logistik ist die Organisation, Planung, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Warenflusses mit den damit verbundenen Informations- und Werteflüssen.
• Der logistische Auftrag besteht darin, die richtige Menge, der richtigen Objekte als Gegenstände der Logistik (Waren, Personen, Energie, Informationen), am richtigen Ort (Quelle, Senke) im System, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten, zum richtigen Kunden zur Verfügung zu stellen..... 7-R-Regel
• Die Logistik befasst sich mit der Organisation, Steuerung, Bereitstellung und Optimierung von Prozessen der Güter-, Informations-, Energie-, Geld- und Personenströme entlang der Wertschöpfungskette sowie der Lieferkette.

• Innerbetrieblicher Transport
• Ausserbetrieblicher Transport
• Umschlag (Beladen, Entladen sowie Umladen)
• Lagerhaltung/Bestandsmanagement
• Versand von Gütern
• Warenprüfung und Handhabung
• Lagerung und Kommissionierung
• Verpackungen
• Steuerung von Produktionsabläufen
• Koordinaion von Prozessen
• Organisation von Personal
• Verteilung von Gütern

Das Gestalten, Einführen und Weiterentwicklung der Prozesse, die sich mit der Planung, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des Warenflusses und mit dem damit verbundenen Informations- und Werteflüssen befassen.

Beschreibung von Abläufen jnd der zugehörigen Methoden und gegebenenfalls der unterstützenden Werkzeuge/Tools (zB. EDV, Transportsysteme, Produktionssysteme, Lagersysteme, etc.)

Kreativer Prozess mit dem Ziel, etwas Neues zu schaffen oder etwas bestehendes zu verändern.

Systematisches, zukunftsbezongenes Durchdenken ( = gedankliche Vorwegnahme) von in der Zukunft liegenden Aktivitäten. Ziele: Effektivität (die richtige Dinge tun), Effizienz, Risiko-Management, Klarheit bez. Ziel, Weg, Ressourcen (Mittel).

Spezifisch für die Logistik: Systematischer Prozess mit dem der Materialnachschub unter Berücksichtigung aller benötigten Ressourcen (Anlagen, Betriebsmittel, etc.) mit dem zukünftigen Bedarf abgestimmt ist.