Unternehmensführung

= itegriertes Managementsystem

Esermöglicht eine holistische Betrachtung des Unternehmens und den damit verbundenen 3 Managementfunktionen auf normativer, strategischer und operativer Ebene.

Unterteilung in Mikro- (Management, Unterstützungsprozesse, Geschäftsprozesse) und Makroumfeld (Stakeholder)

Führungstheorie:

Abstimmung der drei Ebenen nicht nur Top-Down, sondern auch Bottom-Up

• Überwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals
• Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten
• Verbleibender Wohlfahrsverlust (Residialverlust)

beschäftigt sich mit den Kosten der Übertragung von Verfügungsrechten auf Märkten.
Je nach Ausprägung der Transaktionsmerkmale Spezifität, Veränderlichkeit der Vertragsbeziehung und Transaktionshäufigkeit lassen sich unterschiedliche Ausgestaltungen zwischen Hierarchie und Markt erklären.

• Anbahnung wie z.B. Recherche, Reisen oder Beratung

• Vereinbarung wie z.B. Verhandlungen oder Rechsabteilung

• Abwicklung wie z.B. Prozesssteuerung

• Kontrolle wie z.B. Qualitäts- und Terminüberwachung

• Anpassung wie z.B. nachträgliche Änderungen

Die Systemtheorie begreift ein Unternehmen als eine Anzahl von miteinander in Beziehung stehenden Elementen, die zu einem gemeinsamen Zweck miteinander operieren.

Systeme können atomistisch, holistisch und integriert betrachtet werden.

Ganzheitliche Betrachtung einer Organisation und Identifizieren ihrer Schwachstellen

Harte Faktoren bestimmen Effektiität und Effizienz

• Strategie
• Struktur
• Systeme

Weiche Faktoren bilden menschlichen Faktor und internes Führungskonzept ab

• Selbstverständnis
• Spezialkenntnisse
• Stil
• Stammpersonal

• Phase der Zielbildung (normativ)
• Phase strategischer Planung: Strategische Analyse, Strategieformulierung (strategisch)
• Phase der Strategieumsetzung (operativ)

= Branchenstrukturanalyse und dient der Bestimmung der Attraktivität der Branche

• Verhandlungsstäke der Lieferanten
• Verhandlungsstäke der Abnehmer
• Ersatzprodukte
• Potentielle neue Konkurrenten
• Wettbewerber in der Branche

Managementmethode, mit der sich durch zielgerichtete Vergleiche unter mehreren Unternehmen das jeweils beste als Referenz zur Leistungsoptimierung herausfinden lässt.
Dazu ist es notwendig, durch Vergleich bessere Methoden und Praktiken (Best Practices) zu identifizieren, zu verstehen, auf die eigene Situation anzupassen und zu integrieren.

Kopiererhersteller Ran Xerox, war gegenüber japanischer Hersteller zu teuer (Canon, Minolta), Verkaufspreis entsprach Xeroxs Herstellpreis. Wertschöpfungsketten wurden analysiert --> Fehler in Logistik und Vertriebsprozessen
UN mit gutem Lager und Vertriebssystem wurde als Benchmarkingpartner ausgesucht --> Optimierung der Lagerprozesse

Kernkompetenzen sind einzelne oder miteinander kombinierte Kompetenzen, aus denen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann.
→ soll potentiell den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten öffnen.

→ muss zu den wahrgenommenen Vorzügen eines Produktes beitragen.

→ darf vom Konkurrenten nur schwer zu imitieren sein.
Apple: Designkopetenz
Kostenführerschaft: Aldi
Technologieführerschaft: Volkswagen

Dient zur Positionsbestimmung und Strategieentwicklung.

Stärken               Schwächen

Chancen             Risiken

Normstrategien:

1. SO-Strategien: Nutzung von Chancen durch Einsatz von Stärken
2. WO-Strategien: Chancen durch gezielten Abbau von Schwächen nutzen
3. ST-Strategien: Risiken unter Einsatz der eigenen Stärken vermeiden
4. WT-Strategien: Risiken durch Abbau von Schwächen mindern

Die Kostenführerschaft ist eine der beiden generischen Wettbewerbsstrategien. Sie setzt sich zum Ziel, der kostengünstigste Anbieter zu sein bzw. zu werden.
Dies kann z.B. erreicht werden
- durch einen natürlichen Vorteil (z.B. günstiger Standort) oder
- durch bewusstes Rationalisieren oder
- durch die Ausnutzung von Skaleneffekten (auch Größeneffekten) oder
- durch Prozessoptimierung.
Der Kunde stellt Unterscheidungen zwischen verschiedenen Angeboten an. Wenn Kunden keine Produktunterschiede vorfinden, dann orientieren sie sich am Preisunterschied.
 

Sie betont die Schaffung und Absicherung von einzigartigen, für den Kunden wichtigen Eigenschaften des Produkts, wie z.B. eine herausragende Produktqualität, guten Service oder einen bestimmten Vertriebsweg.
→ muss besonders betont werden, um für den Kunden ersichtlich zu sein
→ Besonderheit muss für Kaufentscheidung entscheidend sein, damit auch ein höherer Preis akzeptiert wird

= Konzept zur Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie

Aufgabe: Unterstützung der strategischen Planung und Implementierung

dient der ganzheitlichen Operationalisierung, zur erfolgreichen Strategieumsetzung 

Vier Blickwinkel durch die die Aktivitäten eines Unternehmens bewertet werden können: 

• Finanzperspektive (Wie sehen uns unsere Aktionäre?)
• Kundenperspektive (Wie sehen uns unsere Kunden?)
• Prozessperspektive (In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen um Erfolg zu haben?)
• Lern- und Entwicklungsperspektive (Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?)

Warum scheitern viele an der Realisierung?
→ verwenden keine Scorecard, mangelnde Kommunikation, mangelnde Konkretisierung der Ziele und mangelnde Umsetzung in den Abteilungen, teuer und aufwendig

Qualität im betriebswirtschaftlichen Sinn ist ein Maßstab für die Erfüllung von Anforderungen durch die Merkmale eines Betrachtungsobjektes.
→ Sollanforderungen erfüllen, Soll- und Istzustand möglichst nah

ganzheitliches Steuern des Qualitätsgedankens in allen Bereichen, ganzheitliche Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse

implizit

• beruht auf den subjektiven Erfahrungen, Werten und Fertigkeiten einer Person oder Gruppe
• kontextspezifisch und zu einem großen Teil unbewusst
• nur schwer dokumentier- und weitergebbar
• Bsp: Koch kann aus Zutaten Gericht kochen

explizit

• ist objektiv und systematisiert
• bewusst mit dem Verstand erfassbar
• lässt sich formal dokumentieren und kann verarbeitet, beliebig rekonstruiert und übertragen werden
• Bsp: genau beschriebene Kochrezepte

Gründe: hilft den Wettbewerbsvorsprung zu sichern, Vorsprung zu erhöhen. Ideen gehen nicht verloren
+ Sichern des Wissens
+ für alle verfügbar
+ Datenbank auf die ich zurückgreifen kann, gerade bei dezentralen Abteilungen
- wissen wird abgelehnt
- teuer

nicht nur auf das finanzielle schauen, ganzheitliches Denken (normativ, operativ, strategisch)
agiert inside out und outside in
Steakeholder-orientiert, nicht nur Sharholder-orientiert, muss global denken

Erklärtes Oberziel des Unternehmens muss es sein, den Wert (Value) aus Sicht der Anteilseigner (Shareholder) zu steigern.

Wert aller frei verfügbaren Cash flows, innerhalb eines festgelegten Planungshorizontes, die den Eigentümer zur Verfügung stehen

Wettbewerbsvorteil:
Aus der Sicht des Kunden auf den Wettbewerb bezogen, der Kunde ist dafür bereit mehr zu zahlen → Cola, Pepsi & Aldi Cola

Erfolgspotential:
Erfolgsfaktor wird aus dem Unternehmen definiert (materiell oder immateriell) z.B. nachhaltige Lieferanten

Eine Strategie ist ein geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis.
Auf diese Weise sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden, durch die neue Erfolgspotenziale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden. → langfristig geplant
Arten: geplant, ungeplant, adhoc

sind praxisrelevant
→ z.B. Principal-Agent-Theorie
Erkenntnisse nutzen und diese auf Praxis anwenden

.

= oberste der drei Führungsebenen des St. Galler-Modells

• bestimmt die Identität eines Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen sowie organisatorischen Normen und fasst diese Elemente in einer Mission zusammen.
• sichert die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens
• Hier sollte eine Organisation ihre Unternehmenspolitik, Leitsätze/Leitlinien, Grundsätze und Unternehmensstandards festlegen.

Aufgabe: Legitimität (der unternehmerischen Tätigkeit angesichts konfligierender Anliegen und Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder))

Zielgrößen: Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit

BSP: Wertekultur aufbauen

= mittlere der drei Führungsebenen des St. Galler-Modells

• auf die Entwicklung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotentiale ausgerichtet und beschreibt die hierfür erforderlichen Ziele, Leistungspotentiale und Vorgehensweisen
• Die Umsetzung der Strategien obliegt dem operativen Management

Aufgabe: Effektivität durch Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Grundkonfiguration der Unternehmung

Zielgrößen: Wettbewerbsvorteile, Erfolgspotenziale

BSP: Marktführer in 5 Jahren
 

= untere der drei Führungsebenen des St. Galler-Modells

• beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivitäten eines UN, um die bestehenden Erfolgspotentiale möglichst effizient zu nutzen
• Hier werden die Inhalte, die im strategischen Entwicklungsprozess erarbeitet wurden, im Alltagsgeschehen umgesetzt

Aufgabe: Effizienz

Zielgrößen: Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität
 

BSP: Kampagne: Website neu gestalten