UF 1 FU Hagen
Grundlagen
Grundlagen
karitative Verständnis von Unternehmensethik – oder: „Wir stiften und fördern
- SPENDENETHIK
- erfolgreiche Unternehmen spenden
- gleichermassen befürwortet, eingefordert aber auch kritisch hinterfragt
- wichtigster Kritikpunkt: Wie wurden die Renditen erwirtschaftet?
- profit spending statt profit making
-Scheinethik ist Spendenethik ohne Geschäftsethik
- Imagepflege/PR und interessenpolitischer Effekt je mehr aus öffnetlich kommuniziert wird
Instrumentelles Verständnis - CSR als Business Case
- das was sich in aller Voraussicht rechnet
- strategischer Erfolgsfaktor
- ethische Verhaltensweisen beeinflussen Unternehemsgewinn ositiv,
- unethisches Verhalten kann sich aber auch negativ auf den Erfolg auswirken
- auf ethische und Unethische Verhaltensweisen reagieren unternehmen sensibilisiert und engagiert
Reaktionen auf un/ethisches Unternehmertum
- Instrumentelles Verständnis - CSR als Business Case
BELOHNUNGSEFFEKT des Business Case- Unternehmen werden von Anspruchsgruppen belohnt
- Konsumenten kaufen gezielt diese Produkte, - Arbeitenehmer entscheiden sich bewusst für das unternehmen, - investoren beteiligen sich,
BESTRAFUNGSEFFEKT - Anspruchgruppen strafen
- kolektiver oder individueller Boykott, -innere oder formelle Kündidung der Mitarbeiter, - Desinvestment der Investoren, - harte Sanktionierung des Staates
Bestrafungseffekt des Business Case for CSR
- vorökonimische und ökonomische Sanktionen der Anspruchsgruppen
- Vorökonimisch (Reputation und Risiko)
- Ökonomisch: Umsatz, Kosten ROI, Aktionenkurs
--> Unternehmen im ETHIKWETTBEWERB
Instrumentelles Verständnis als Ethik ohne Moral
1 Moralisierung im Kontekt der Märkte und Anspriuchsgruppen nicht aber der Unternehmensführung
2 Belohungs/Bestrafungseffekt funktioniert lediglich in Ausnahmen und Ansätzen
- globaler Kontext: nicht in alles Ländern gleiche Marktvoraussetzung
- nationaler Kontext: Moralisierung der Märkte strenge Grenze (wie verhalten sich Anspruchsgruppen wikrlich NGOs Medien, Kosnumenten, Mitarbeiterm ethsiche Des/investitionen, staatliche Strafzahlungen und Maßnahmen
- kaum ethischer Druck auf Unternehmen
3 legitimatorische Funktion des Busness Case: alle macht liegt bei de Stakeholdern, die Ehtisch sensibilisert sind, unternehmen sind gezwungen gewinne Ethisch zu erwirtschaften
- unternehmens kritische Zivile-gesellschaft verweert unethisches verhalten - es entsteht alsounerverselle harmanoie zwischen allen Interessen
- Gewinnmaximierungstreben ist ethisch unporblematisch
Skeptisches Vertsändnis der Internehmensethik - CSR als MYTHOS
- scheinheiliger Versuch, Unternehmen ihärent unethische Institutionen einen ethischen Anstirch geben
- Bewertungs CSrR:
> CSR ist kein Allheil - oder Wundermittel
> CSR ist Propaganda
> Paraistärer Raubzug
- FAZIT: Skepsis von Unternehmesethik
> Abstrafen durch das System (suzperkapitalismus)
> Unternehmensnatur vs. Gesellschaftsverantwortung
> Bedauern der Ondividuene, allerdings machtlos
Korrektive und Integrative Verständnis von Internehmensethik -
ENTHRONUNG DES GEWINNS - DAVOSER MANIFEST
- (Steinmann vs Ullrich) - ähnliche aber doch unterschiedliche Ansätze
- Davoser Manifest:
> Unternehmensfühung als Diener: 4 Anspircshgruppen gleichermassen einbezieht (Arbeitnehmer, Kapitalgeber, Staat, Öffentlichkeit), multifunktionale Wertschöpfungseinheit
> Unternehmesführung als Schlichter: Spannungsfeld wiederstreitender Interessen bedürfen politisch gerechten Ausgleich -> unternehmerische Verantwortung durch Güterabwägung und Enstcheidungen für Kompromisse zwischen verschiedenen legitimen, aber konfligierenden Interessen
> Gewinn ist ein Mittel kein Ziel
>> Unternehmensführung wird als Politischer Prozess angesehen
>> Kritik : kann das obere Management alleine bestimmen, was eine unternehmenspolitischer Interessernausgleich ist?
>> Steinmann: dialog als Ausnahmen
>> Ulrich: Dialog aus Normalfall - DNA der Unternehmensethik muss verantwortungsethisches Verständigungs- und Entscheidungsprozess sein
Übergang vom monologischen zum dialogischen verantwortungsbegriff
Monologischer vs. dialogischer Verantwortungsbegriff und die alternativen managementphilosophischen
Konsequenzen
Bausteine eines integrierten Ethikprogramms im Unternehmen (Ulrich)
A Sinngebende unternehmerische Wertschöpfungsaufgabe
(»Mission Statement«)
B Bindende Geschäftsgrundsätze
(»Business Principles«)
C Gewährleistete Stakeholderrechte
(»Bill of Stakeholder Rights«, Unternehmensverfassung)
D Diskursive Infrastruktur
(»Orte« des offenen unternehmensethischen Diskurses)
E Ethische Kompetenzbildung
(»Ethiktraining« und vorgelebte Verantwortungskultur)
F Ethisch konsistente Führungssysteme
(Anreiz-, Leistungsbeurteilungs-, Compliance- und Auditingsysteme)
Determinante und Ordnungselemente einer Umsetzung von Unternehmensethik
-UMSETZUNG UNTERNEHMENSETHIK
ordnungselemente Kultur, Stratgeie und Struktur
Unternehmensphilosophie
- altes Unternehmertum: Orientierung am Gewinne
- neues Unternehmertum: Sinnorientierung, große bedeutung von CSR Umsetzung
2 Konzepte:
1 Konzept eines prinzipgeleiteten Gewinnstrebens- ethische Prinzipien verfolgen
2 Konzept des Sozialunternehmertums: Sinnmaximierung - dienen einer Sache oder Potenzial zur Welveränderung
Unternehmenskultur
- Denk und Verhaltensmuster, Werte und Normen
- ethisches organisationsklime muss existieren
- hohe Prägnanz, hoher Verbreitungsgrad, hohe Verankerungstiefe
- Übergang vom moralischen Schweigen zum morlaischen Sprechen ist wichtig
Ursachen für Moralisches Schweigen
1 Bedrohung für die soziale Harmonie: Manager interpretieren moral talk als kritik an Verhaltensweisen anderer
2 Bedrohung für die organisatorische Effizienz: moral tlak als subjektives und verwirrendes Vorgene welches kompliziert
3 Bedrohung der eignene Reputation: Angst Kollegen , Vorgesetzte, Mitarbeiter bewerten Manager als esoterisch, idealitisch, Autoritäts und Mahctverluste
Folgen des Moralischen Schweigens
1 Ethische Amnesie: Verweigerung moral talk fördert Konzenration of rationale Ziele wie Leistung und Profit
2 Ökonomische Scheuklappen: kreative Prozesse für verbesserten Ausgleich zw konfligfierenden Interessen unterbleiben
3 Moralische Stress: Manager tragen Rollenkonflikte zw Erfolg und Ethik mit sich allein aus
4 Ethische Verdrängunseffekte: Ethik bleibt unthematisiert, unternehmesethische Perspektiven negiert, organisationela Kultur der Verdrängung entsteht
5 Auflösung moralischer Standards: Bemühungen von Ethik Management müssen folgenlos bleiben solange MA offenen Auseinandersetzung mit ethischen Fragen verweigern
Unternehmenstsratgie
MORAL TALk als Möglichkeit neben Kooperation/ Konflikt
- Straegien für Erfolg zuwieder der Anspurchgurppen birgt unternehmenspolitisches Konfliktpotential
--> Stakeholder Dialoge zur Begegnung dieser Konflikte
Stakeholderdialoge
- ethisches Verfahren
- dialogische Verantwortungskonzeption (nach Ulrich)
- Verfahren zu gesellschaftlich verantwortungsbewusster Verhaltensweise
-Vernunftsorientierte Gespräche
- Innovative ideen durch Experten der unterschiedlichsten bereiche
- Spannung zwischen fairem interessenausgleich und reiner Imagpflege
Unternehmensstruktur
- Schaffung Ethischer Institutionen - Maßnahmen
1 Ethik Richtlinien: schriftliche festgelegte Grundsätze, Leitstern für interne Fokus (verhalten für Mitarbeiter wie bei Porblemen zu entscheiden ist) und externen Fokus (Dialogbereitshscaft mit Anspruchsgruppen
2 Ethik Kommissionen: Institutionen, die treuhändig ethische Standards überwachen, Interessenkonflikte reflektieren und Überlegung zur Enstcheidungsfindung tötigen
3 Ethik Beauftragte: Stelle innerhalb des unternehmen die Umsetzung ethischer Ziele überwacht, Ethik Trainer und MA sicherstellen, Ethik Hoteline betreiben /Betreuen
4 Ethik Hoteline: Kontakt zu Ethik Beauftragen um ethische Missverständnisse aufzudecken - interne Whitsleblower (Anzeige von Fehlverhalten), externe Whistleblower wenden sich an relevante Stellen ausserhalb der organisation
5 Ethik Trainings:ethische Personalentwicklung, . Förderung vopn Motivation und Kompetenz jedes MA für Moralbewusstsein, Hilfe für Reflexion, bewetungsund Lösung moralischer Konfliktsituationen
Zusammenhang Unternehmensethik und Führungsethik
Die Moralität des Managements als zweite Bestimmungsgröße verantwortungsbewusster Unternehmensführung
zwei Säulen der Führungsethik
Verantwortungsethische Ausrichtung kann nur gegeben werden wenn Management gleizeitig moralische person und Manger ist
Mass Customization
- Antwort auf Heterogenisierung + Individuelisierung
- verlangte hohe Sachninvestitionen zum Aufbau flexibler fertigungssysteme
- Arbeitskosten steigen
- Modularisierung als Schlüssel
-
Phänomen Unternehmen
- wirtschaftlich selbstständig
- Wertschöpfungsprozess (Input/Output)
- begrenzt rationale Entscheidungen (kognitiv/soziale Restriktionen)
- komplexer Produktionsfaktor Arbeit (MA eigene Persönlichkeite)
- Offenheit gegenüber Umwelt (Geld- und Güterkreislauf, Austauschprozess)
- Gewinnerzielung und gesellschaftlicher Zwecke
Sichtweisen/ Perspektiven des Managements
- funktional
- institutionell
- aktivitätsorientiert
Funktionale Sicht Management - 5 Funktionen
- Planung: Vorwegnahme zuklünftigen Handelns
- Organisation: Zerlegung und Koordination von Aufgaben
- Personalbereitsstellung: Personalpotentiale müssen Anforderungen entsprechen
- Perosonalführung: Motivation und Verhaltenssteuerung
- Controlling : Reflexion von Entscheidungen
SACHFUNKTIONEN
Einkauf, Finanzierung, Produktion, Logistik, Verkauf
- Unternehmensethik
--> Simultanität der Managementfunktionen
Institutionelle Sicht
- Oberes Management: Formulierung der Unternehmenspolitik und langfristig bindender Strategien
- mittleres management: Umsetzung der Unternehmenspolitik/strategien on Programme/Maßnahmen für einzelne Bereiche
- unteres management: Steuerung des Ausführungsporzesses und operative Kontrolle
Verteilung von Anforderungen
siehe Bild
Aktivitätsorientierte Sicht
- permanente Problemlösung
- Komnplexität und Ungewissheit
- ungeordnete , kurze Arbeitssequenzen
- großer Gesprächsanteil
-vielfältige Kontakte
Aktivitätsorientierte Sicht - 10 Managementrollen
INTERPERSONELLE ROLLE
- Repräsentant
- Führer
- Koordinator
INFORMATIONELLE ROLLE
-Informationssammler
- Informationverteiler
- Sprecher
ENTSCHEIDUNGSBEZOGENE ROLLE
- Unternehmer
- Krisenmanager
- Ressourcenzuteiler
- Verhandlungsführer
Theoretische Ansätze
- Traditionelle Ansätze -> Scientific Management
- Scientific Management
- Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
- Institutioneenökonomische Ansätze
- Formalwissenschaftkiche Ansätze
- Systemtheoretische Ansätze
- Evolutionäre Ansätze
Traditionelle Ansätze -Scientific Management S.27
- Taylorismus: Zentrale Managementprinzipien:
- Optimierung der Arbeitsabläufe d. Arbeiter
- Trennung von planander nd ausführender Tätigkeit
- Kontrolle durch das Management
- Kontrolle d. individueller Tätigkeit durch unmittelbaren Weisungsbefugten
- Differenzierung von Akkordsätzen
- Funtionale Organisationsstrukturen mit funktionsmeistersystem
Traditionelle Ansätze - Administrative Ansätze
- Analyse der gesamten Organisation
- Arbeitsteilung durch festgelegte Stellenbildung
- Amtsführung nach techn reglen und Normen
- Amthierarchie mit einzuhaltenden vertikalen Kommunikationswegen (Appelationswegs) und Kontrollstrukturen (Instanzweg)
- schiftliche Kommunikation mit Dokumentation (Akten)
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
- Human Ressource Bewegung
- erkenntnise der Psychologie und Soziologie
- Unternehmen als kooperatives System zw. traditonellen und verhaltenswissenschaftl. Überlegungen
- Arbeit abhängig bon Arbeitsbedingungen
- begrenz rationale Entscheidungen d. Menschen
- befreidigend, habituales Verhalten, vereinfachende Problemdefinition, selektive Wahrnehmung
Institutionenökonomische Ansätze
- Theorie der Verfügbarkeitsrecht (MA)
- Transaktionskostentheorie
- Agenturtheorie
Theorie d. Verfügbarkeitsrecht
- Nutzung der ressourcen
- Einbehalten der Ressourcenerträge
- Veränderung der Form und Substanz d. Ressourcen
- Übertragung der Verfügbarkeitsrechte
Transaktionkostentheorie (Kunden)
- Make or Buy -> hinsichtlich Qualität
Agenturtheorie
- Auftraggeber/Auftragnehmer- Beziehung
- hidden characrteristics
- hidden infromation
- hidden action
Formalwissenschaftliche Ansätze
- quantitative - mathematische Verfahren
-> Managment Science
Systemtheoretische Ansätze
- Betrachtung kybernetischer Gleichgewichte (techn./naturwissehnschaftliche Analyse Unternehmen)
- offenes soziales System - Umweltbeziehung
- soziale Systeme setzten sich aus Kommunikation Zusammen
- Autopoiesis --> Reproduktionsprozess von Unternehmen vollzieht sich durch Kommunikation
-> spontane Ordnungsbildung --> Manager wollen das unternehmen beeinflussen --> Management als Intervention
Evolutionäre Ansätze
- Unternehmen als Ergebnis eines Evolutionsprozesses
- Population-Ecology- Ansatz (Anaylyseeinheit sind ähnliche unternehmen)
- Management -> herstellen von Variationen
- Population sind unternehmen mit ähnlichem Phänoytp (äußere Gestalt) und ähnlichen Genotyp (vererbliche Info) haben
- 3 Mechanismen der Evolution -- Variation, Selektion, retention
2 Ansätze der Evolutionären Ansätze
- St. Galler Ansatz ( Ausgangspunkt -spontane ordhnung und Selbstorganisation -> Managment als Katalysatorfunktion oder Facilitator)
- Münchner Ansatz ( Bewältigung komplexer Interessenkonstellation)
Rahmenbediungen Unternehmenführung
- Untternehmensinteren: Vision, Mission, Leitbild, Unternehmenskultur, Unternehmensziele
- UnternehmesnexterneAufgabenumwelt und globale Umwelt
-
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-
Cartes-fiches
Vor- und Nachteile Divisionale Organisation
- xxx
Vor und Nachteile Holdingorganisation
- geeignet für mittlere und große Mehrproduktunternehmen, die sich ein hohers Maß an strategischer und struktureller Flexibilität erhalten oder verschaffen wollen
Umweltorganisationsgestaltung
- Umwelt als organisatorische Einflussgrößen
- äußere Organisationsumwelt wird klassifiziert
1. Formale Konzepte
2. Inhaltliche Konzepte
3. Kongruenzmodelle
Formale Konzepte - Kriterien der Umweltberschreibung (Organisationsumwelt)
- Kriterium der Komplexität (Simple-Complex-Index -> verschiedene KOMPONENTEN: wettbewerb, gesetzl. Regulierung, Marktinnovationsgrad und FAKTOREN: Konkurrenten, Kunden,Lieferanten)
- Kriterium der Dynamik (Umweltfaktoren im Zeitablauf: 3 Subkategorien: Häufigkeit, Ausmaß und Regelhaftigkeit der Veränderung)
- Kriterium der Umweltdrucks (Illiberalität: Wettberwerbsintensität, gesetzl. Rahmenbedingungen, Ressourcenknappheit))
Inhaltliche Konzepte
- Interaktionsverhältnis Organisation mit globaler und organisationsnahe Umwelt
> globale Umwelt: Untergliedern in Fakotoren(technol., polti-rechtl, usw) um Verständnis zu vereinfachen
> Organisationsnahe Umwelt: Wettbewerbsumwelt (Märkte, Konkurreten, Transaktionen usw)
Kongruenzmodelle
- Anpassnung organisationaler Gestaltung an vorherschende Umweltbedingungen
> mechanisch- organische Modelle (ersetzen von mechanistischen/starrren Strukturen zu organisch Flexible Strukturen)
> Differenzierungs/Integrationsmodell (interne Strukturen und Teilbereiche gemäß der differenzierbaren Umweltsegmenten gestalten)
Kritik an "Fit-Persepektive"(umweltbezogene Organisationsgestaltung)
> Passive Rolle der Organisation dargestellt( unternehmen sind nicht nur reaktiv sondern auch proaktiv)
> Annahme einer höheren effizeinz mechanistischer Strukturen ( auch Flexibilität , Innovation und zukunftorientierte unternehmen)
>Annahme einer klaren Unterscheidung zw. stabiler und turbulenter Umwelt (Umweltsegmente weisen Interpendenzen auf und lassen sich nicht leicht klassifizieren)
Ressourcenabhängigkeit
> Faktoren der Unsicherheit in Ressourcenverfügbarkeit
- Quantität und Bedeutung für das unternehmen
- Knappheit und Substituierbarkeit
- Anzahl und Intensität der Verknüpfung mit anderen Organsiation
Maßnahmen zur Reduktion der Ressourcenabhängigkeit
Umweltbezogene Organisationsgestaltung
INTERN
- Hierarchie abbauen
- Grad der Abhängigkeit der Teilbereiche reduzieren
- Abhängigkeit von der Marktschwankung durch Lagerung
- eigene Geschäftsfelder diversifizieren
AUßEN GERICHTET
- Unsicherheitsquellen ( Zulieferer, Dienstleister) übernehmen/eingliedern
- Kooperation und Zusammenarbeit mit unsicherheitsstiftenden Umwelt
- (De-) Legitimierungs-Intervention - Rahmenbedinungen anderer mitgestalten
Einflussgrößen zukünftiger Organsationen (probl-orientierte Orga-Gestaltung)
- Zusätzl Effektivitäts- und effiezienzerfordernisse
- Erhöhter Flexibilität- und Innovationsbedarf
- Wachsende Bedeutung des Humanpotienzials
- Zunehmende Globalisierung
Neue Gestaltungsmöglichkeiten (probl-orientierte Orga-Gestaltung)
- flach ausgebildete Hierarchien
- schnell und flexible Reaktionsbereitschaft
- kundenzentrierte Unternehmensführung
Organisationsformen der Zukunft
- Vernetzte Organisationen
- Virtuelle Organisationen
- Hierarchische Organisationen
- Modulare Organisationen
Charakteristika Intraorganisationalter Netzwerke
- Informelle, schneller Netzwerkbeziehung
- Etablierung von verbindlichen Netzwerkstrukturen
- Fluidität der Zusammenarbeit
- Bildung interdisziplinären oder abteilungsübergreifender Teams
Transnationeles Organisationsmodell
- weltweite Lernfähigkeit
- Sichterstellung einer multinationalen Flexibilität
. globale Effizienz
Interorganisationale Organisation
- meherer selbstständige Unternehmen arbeiten und kooperieren
--> Hybride Orgnsationsform
- Arbeitsteilung im Netzwerk
-->Synergiepotenziale werden optimal benutzt
Typologie Interorganisationaler Netzwerkbeziehungen
- Räumliche Verteilung des Netzwerks -> regional, international, global
- Steuerungsform des Netzwerks -> hierarchisch vs. heterarchisch
- Art der Interpendenz der Partner -> einseitig vs. wechselseitig
- Dauer der Netzwerkbeziehung (stabil vs. dynamisch)
- Inhalt -> Produkte, Dienstleistungen, Informationen
- Beziehungsintensität -> direkter oder indirekter Austausch
- Beziehungsrichtung -> horizontal oder vertikal
Strategisches Netzwerk
- hierarchische Struktur
- zeitlich stabile Kooperation
- Fokalunternehmung - Endprodukthersteller - koordinieert Aktivitäten und tritt allein am Markt auf
Bedingungen und Steuerungsmerkmale für der erfolg von Netzwerkorganisationen
- Kooperation statt Wettbererb innerhalb des Netzwerks
- Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern
- Selbstverpflichtung der einzelnen Partner dem Netzwerk gegenüber
- Gegenseitige Verlässlichkeit der Netzwerkpartner
- Verhandlung über INteressen, Lösungen, Aktivitäten
- Zeitlich befristete relationale Vertäge, die den Partnern genug Freiraum zur Erfüllung lassen
- Dauerhafter Beziehungszusammenhang zw. den Netzwerkpartnern
--> Mangelnde Stauerbarkeit
Definition Virtueller Unternehmen
- temporäre, projekthafte Kooperation von rechtl. selbstständigen Unternehmen
1 Technologische Komponente (gemeinsame Informations- und Kommunikationstechnologie)
2 prozessuale Komponente (Optimierung Wertschöpfungskette)
3 kontextuelle Komponente (Ausrichtung auf individuelle Kundenbedürfnisse)
Merkmale Virtueller Unternehmen
- strategisch - Fokussierung auf Kernkompetenzen (das, was ein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern besser kann) der beteiligten Unternehmen: Dabei wird eine synergetische Kombinierbarkeit unterstellt
- strukturell - Entkoppelung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse unter Verzicht auf eine eigene organisatorische Institutionalisierung: Dies trägt insgesamt auch zu einer Senkung von Transaktionskosten bei. Selbstorganisationsprozesse haben in diesen Situationen eine besondere Bedeutung
- kulturell - Vertrauen als Handlungsgrundlage: Dabei wird ein gemeinsames Geschäftsverständnis als zusätzlich förderlich angenommen
Merkmale Virtueller NETZWERKE
- Modularität der Strukturen - Abgeschlossener Einheiten flexibler Bausteine für ganzheitliche Abwicklung
- Heterogenes Kompetenzprofil - verschiedene Netzwerkpatner vrüfgen über spezifische Kernkompetenzen
- Verzicht auf hierarchische Struktur - Zuständigkeiten ergeben sich aus den Projektanforderungen, nicht aus Authorität
- Räumliche und Zeitliche Verteilung d Aufgabenträger - moderne Informations - und Kommunikationstechnologien gewährleisten unabhängig Leistungserbringung
KENNZEICHEN Virtueller Unternehmen
- Entmaterialisierung - Leistungserstellungprozess durch immaterielle Größen (Wissen, Information, Kommunikation)
- zeitl. Entkopplung von Teilprozessen
- hohe Kompetenz - und Prozessorientierung: Lösung spezifsicher Kundenprobleme, teilweise Kunden involviert
Modulare Organisationen
- dezentral ausrecihtete
- flache Hierarchie
- selbststbändig, flexibel, ergebnisorientiert
Merkmale MODULARER Organistionen
- Restrukturierung Unternehmensorganisation: intraorganisationale Reorganisationsform
- Prozessorientierung
- Kundenorientierung
- Aufgabenintergierung: Alle Aktivitätn einbeziehen
- Bildung kleiner Einheiten
- dezentrale Entscheidungskompetenz und ergebnisverantwortung: einzelne Module haben Entscheidungsverantwortung
- Nicht-hierarchische Koordinationsformen zw. Modulen:
-
Modularisierungskonzepte
Reichwald/Möslein
- auf Mako, Meso und Mikroebene (Unternehmen, Prozesse und Arbeitsorganisation)
Vorteile Modularer Organisationen
- Flexible Steuerung und Koordination von Ressourcen und Kompetenzen
- Schnellere Reactionsfähigkeit
- Erhöhung Innovationsfähigkeit
- Eindeutige Verantwortungszuordnung auf das jeweilige Modul
- Steigerung der Mitarbeitermotivatiion
Quellen der Dynamik (Organisationsveränderung)
- Veränderungen sind nicht nur Reaktionen auf eingetreten Umständer sondern auch proaktive Straegien oder kreative Leistungen:
> Lietungspersönlichkieten , die innovative, kreative Ideen vorantreiben
> Markt und Konkurrenz sorgen für Rückmeldung und Vergleich
> Personal, sorgt für Bewegung durch horizontale und vertikale Konflickt innerhalb des unternehmen und eigene Interessen und bedürfnissen
- Stakeholder/Shareholder und deren Interessen an Unternehmen heraungetrgen werden und umgesetztb wernden sollen (umweltnewusstsein, Kundenorientierung, gewinnsteigerung, Arbeitsplatzsicherung)
- Rechtsordnungen
Veränderungskräfte Organisationen
- externe und interene Faktoren
- direkter und indirekter Weg
- Problemdruck (Kosten- und Konkurrenzdruck)
- Krise durch mnagelndes Change Management
Interne Treiber von Dynamik und Veränderung (Organisationen)
- Interaktions - oder Gruppendynamik: Wechselwirkungsgeschehen in Teams - Entstehung neue Prozesse u Zustände
- Netzwerkdynamik: da nicht hierarchisch , treten Einheiten und Personen in Kontakt, Entstehung übregreifender Muster
- Organistionsdynamik: verursacht durch Wechselwirkung zwischen Linien und Projektorganisation,, Entstehung doppelrollen
Ebenen der Veränderungen (Organisationen)
Einzelner: Veränderung Fähigkeiten, Wahrnehmungen, Verhaltensweisen, Präferenzen, Motivation, Ursachen auch außerhalb des Unternehmens
Gruppe: Veränderung intersubjektive Beziehungsstrukturen, Veränderungen Interessen, Ziele und Bezziehungsmuster innerhalb der Gruppe
Unternehmesnbereich: Verschiebung und Neugestaltung der Austauschbeziehungen zw. einheiten
Gesamtunternehmen:Strukturkonfiguration, strategisches Verhalten, kulturelle Normen, kollektive Kognitionen
Formen des Wandels
Ungeplanter Wandel:
- Veränderung ohne bewusste Eingriffe, unbeabsichtigte handlungsfolgen, Eigendynamik, experimentelle Ausbrechen aus Routinen (emergentes Phänomen)
Geplanter Wandel:
- gezielte Intervention
Ausmaß des Wandels
Unterschied Wandel 1. und 2. Ordnung:
1. Ordnung: schrittweise Modifikation auf einzelnen Ebenen ohne Gesamtordnung zu berühren
2. Ordnung: Veränderung der gesamten Organistaion, Wandel grundlegender Strategien , Werte, Gunrdannahmen
Typen des Wandels
- Restrukturierung: Formale Veränderung / Neugetsaltung von Prozessen, Systeme und Strukturen -
- Reorientierung: Wechsel der Stratgei/Neuausrichtung des Unternehmensprofils(neue Geschöftsfelder, Produkte, Kernkompetenzen, neue Partner) , hat einfluss auf Strukturen
- Revitalisierung: Änderung/Neuwerwerb von Kompetenzen - Handlungsspielräume MA, Änderung Führungsstil, Förderung von Kreativität)
Remodellierung: tiefste Veränderung, grundlegende Änderung von Werten, Überzeugungen, Änderungh Interpreationsschema
Hindernisse des Veränderung (Konservatismus)
siehe Bild
Arten des Widerstands (Veränderung und Wandel in Organistionen)
Blinder Widerstand: Angst vor jeglischer Veränderung, abwehrende Reaktion
Politischer Widerstand: Angst wertvolles für sich zu verlieren, Einfluss, status, einkommen, mögliche Folgen werden nciht abgewogen
Ideologischer Widerstand: Veränderung wird als verhänggnisvoll betrachtet, Überzeugungen und intellektuelle Differenzen werden geltend gemacht
Phasen d Veränderungsprozesses (sicht der betroffenen)
Schock
Verneinung
Einsicht
Akzeptanz
Ausporbieren
Erkenntnis
Integration
Verhaltenorientierte Maßnahmen & Empgehlung zum Wandel
- Vermeidung Verneinung/Schock: rechtzeitige und offene Information, aktive beteiligung der Betroffenen an der Planung, Partizipatiom im Entscheidungsprozess, Schutz der negativ Betroffenen
- Unterstützung Einsicht/Akzeptanz: Aufbau vertrauensvolles Kommunikations- und Arbeitsklima, methodisch-fachlische Qualigizierung durcdh Training/Coaching
- Förderung Ausporbieren/Erkenntnis: Belohung der Tröger des Wandels, Erfolgserlebniss schaffen, Zulassen von Fehlern, kompetemze interne und extrene Berater
- Integration: nachhaltige Stabilisierung erzielter Veränderungen
Personaleinsatz
Personalplanung-> Personalsuche -> Personalauswahl
1. -> Personalführung-> Personalenthlohnung
2. -> Personalbeurteilung-> Personalentwicklung
-> Personalfreisetzung
Personal
- ganzheitliche Managment
- Personalmanagement
- Personalcontrolling
Bedingungen des Personalmanagaments
- Arbeitsrecht: Individuelles (einzelne MA zur Organisation) und kollektives Arbeitsrecht (Tarifvertrag)
- Arbeitsmarkt: Auswirkungen auf Personalmanagement
- Strategie: einbettung der Personalarbeit in die Organsiationstrategie
