The chance to change

• Strength (Stärke)
• Widnesses (Schwäche)

Umweltanalyse mit :

• Opportunities (Chance)
• Threat (Risiko)

Erst wenn man seine Ziele und Zwecke kennt, kann man seine Stärken und Schwächen richtig einordnen.

Nach der SWOT-Analyse werde Strategien und Ziele für die Produkte und Märkte abgeleitet und Strategien und Ziele für die Organisation und den Ressourceneinsatz formuliert.

Die strategische Planung ist die langfristige Planung in einem Unternehmen (Bis zu 30 Jahre) - Effektiv

z.B: SWOT-Analyse, Arten der Rationalität

Die operative Planung ist die kurzfristige Planung (ca. 1 Jahr) - Effizienz

z.B: Kontrolle und Budgetierung
 

Nach der SWOT-Analyse wird der engste Engpass herausgesucht und versucht zu beseitigen, danach kommt der nächste

• Political Politisch-rechtliche Umwelt -> 3 fiktive Waren: menschliches Leben, Natur, Austausch zwischen den Menschen
• Economic -> Arbeitslosigkeit, Wechselkurse
• Social -> Familie, Werte
• Technological -> Technische Neuerungen
• Ecological -> Umweltfaktoren, Umweltverschutzung

1. Ressourcenanalyse: Wertkettenanalyse und strategische Bilanz
2. Konkurrentenanalyse: Dieser Teil gehört eigentlich in die Umweltanalyse, dennoch muss man das eigene Unternehmen mit den Konkurrenten vergleichen

1. Wertkettenanalyse:
   Bei der Wertkettenanalyse wird das Unternehmen als Teil der Wertkette betrachtet. Dabei werden auch die anderen Wertketten analysiert, das Fehler bei diesen auch auf das eigenen Unternehmen zurückfällt. Z.B: Lieferant -> eigenes Unternehmen -> Vertriebskanal -> Abnehmer
   
   Bestandteil der eigenen Wertkettenanalyse ist die Strategische Bilanz:
   Die Spannung zwischen Stärken und Schwächen wird sichtbar gemacht. Dabei ist der Strategiebereich mit dem geringsten Abstand zwischen Stärken und Schwächen der kritische Engpass (S. 84 Diagramm)
2. Konkurrentenanalyse
   Hierbei werden die eigenen Stärken und Schwächen relativ zu Konkurrenz bewertet. Auch werden die Erfolgsfaktoren aus der Sicht der Kunden ermittelt (mit Hilfe von Kundenbefragungen).
   Daraus leitet sich ein Stärken-Schwächenprofil mit den kritischen Erfolgsfaktoren ab.

Je mehr Marktanteile (Erfahrung) eine Firma hat, desto günstiger kann durch den Lerneffekt und technischen Fortschritt produziert werden. Das ist aber nicht immer so (Fixkostendegression) 

Mit Dirtribution ist die Art des Vertriebsweges gemeint:

• direkt
• indirekt (Großhändler)

1. Planung des güterwirtschaftlichen Prozess (Beschaffung/Einkauf, Produktion)
2. Planung des finanzwirtschaftlichen Prozess (kurzfristige Finanzplanung, Plan-GuV und Planbilanz)

Durch Planungmethoden:

• Sensitivitätsanalysen:
  Es werden viele Pläne mit veränderten Werten erstellt. Wenn x% den Jahresüberschuss erreichen, dann ist der Plan stabil
• Rollende Planung:
  Jedes Jahr rollt die Planung ein Jahr weiter. Dabei nehmen die zu betrachtenden Positionen pro Jahr ab. z.B. werden für 3 Jahre später nur doch die Kernwerte betrachtet.

Durch eine flache Hierarchie erreicht man eine schnelle Kommunikation und eine flexible Organisation. Durch beide Eigenschaften wird das Reaktionspotential deutlich erhöht.

Reaktionspotential wird durch breiter und besser ausgebildetes Personal erzeugt, da diese in Notsituationen auch andere Aufgaben übernehmen können.

Dasselbe gilt für Maschinen, eine Unversalmaschine kann mehrere Aufgaben erledigen.

Nachteil: Flexibilität kostet

Budget sind schriftliche Zusammenfassungen, durch welche der Aufgabenträger für einen bestimmten Zeitraum fixierte Sollgrößen in wertmäßiger oder mengenmäßiger Form vereinbaren.

Das Budget ist ein verbreitetes Instrument zur Umsetzung von Plänen.

In der Praxis wird die Budgetierung in der operativen Planung angewandt.

• Kostenbudgets: EDV-Leiter hat 20 Mio. zur Verfügung
• Gewinnbudgets: Konzern sagt Tochtergesellschaft sie soll 100 Mio Gewinn machen
• EK-Rantbilitätsbudget: 25% (Gibt es primär an der Börse)

Vorteile:

• Orientierungsfunktion
• Koordinations- und Integrationsfunktion (Umsatz soll höher als die Kosten sein)
• Kontrollfunktion (Budgetzeil erreicht?)
• Motivationsfunktion

Nachteile:

• Gefahr Etatdenken (Wenn bis Dezember zu wenig vom Budget verbraucht wurde, wird alles rausgeschleudert)
• Gefahr der zu kurfristigen Orientierung (Wenn das Gewinnbudget nicht erreicht werden kann, werden Neuanschaffungen einfach nicht getätigt oder Personal wird entlassen
• Verabsolutierung von Budgetvorgaben: Kosten werden erhöht, damit der Gewinn nicht überschritten wird
• Gefahr durch sog. budgetary slacks: Budget wird zu niedrig angegeben, damit man höher verhandeln kann