Strategisches Management - Zusammenfassung Vorträge

- Kaiser's der Tengelmann Group angehörig -> Tengelmann möchte sich aufgrund sinkender Marktattraktivität auf andere Geschäftsfelder konzentrieren

- Ablehnung des Bundeskartellamts der Übernahme durch Edeka

- Rangliste der größten Lebensmittelkonzerne in Dtl: Edeka Gruppe, Rewe Gruppe, Schwarz Gruppe, Metro Gruppe, Aldi Gruppe, Lekkerland, Tengelmann Gruppe, dm, Rossmann, Globus

- großer Protest durch REWE -> einziges weiteres Unternehmen mit gleichem Verkaufskonzept, würde am meisten verlieren

- Zukunft: gesättigter Markt, Expansion nur auf Kosten anderer Wettbewerber möglich, weniger Enzelhändler, Tendenz zu E-Commerce

- Fettsteuer für Lebensmittel mit mehr als 2,3% ungesättigte Fettsäuren

- Ziel: gesündere Ernährung

- auch Zuckersteuer

- Folge: Hamsterkäufe, kaum Veränderungen im Konsum, geringe Steuereinnahmen, geringere Umsatzzahlen der KMU

- bisherige Länder: Dänermark, Finnland, Ungarn, Mexiko, Rumänien, Frankreich, geplant Dtl. 2017

- Coca Cola = drittwertvollste Marke der Welt

- tendenziell negative Entwicklung bei Coca-Cola -> Umsatzziele für 2015 und weitere Zukunft angepasst

- zukünftige Gefahren für Coca-Cola: Adipositas, Wasserknappheit, Wettbewerb, Gesetzesänderungen, Abhängigkeit von Abfüll-Partnern

- Strategie: stärkere Nachhaltigkeit in allen Bereichen, mehr Marketing bei Light/Zero-Produkten, höhere Transparenz und Qualitätsmanagement, Kinder keine Zielgruppe, Förderungsprogramme für aktiven Lebensstil und Gesundheit, soziale Initiativen (Bsp. Fanta-Spielplatz-Initiative)

- DB = internationaler Anbieter von Mobilitäts- und Logistikleistungen -> Kern = Eisenbahngeschäft in Dtl.

- Personenbeförderungsgesetz 2013: feste Busfahrpläne für Strecken > 50km

-> Dynamisierung des Marktes, DB kein Monopolist mehr durch ca. 40 Fernbus-Unternehmen

- Kritik durch DB: Steuerbevorzugung der Fernbusse -> Gegenkritik: Omnibusmaut von 2Cent pro Fahrgast würde Wettberwerb nicht ändern, DB erhält Subventionen, Mineralölsteuer für Busse

- Handlungsoptionen für DB: Erweiterung des Fernbus-Angebots, Verbesserung des ICE- und IC-Angebots

- Problem: Trend verpasst bzw. nicht ernst genommen, zu spät und zu wenig Maßnahmen ergriffen

- Nachhaltigkeit = langristiges Denken über monetäre Nützlichkeit hinaus, Übernahme von Zukunftsverantwortung

- Glaubwürdigkeit = zentrales Leitmotiv -> Erhaltung/Erhöhung von Vertrauen + Akzeptanz durch Anspruchsgruppen

- Identifikation der Glaubwürdigkeit durch: Kommunikation & Vertrauen, über Trends/Gesetze hinaus gehen, Zertifikate, kein Greenwashing, Möglichkeiten zu Nachhaltigkeit (z.B. für Ölindustrie nur begrenzt möglich)

- Apple: freiwillige Veröffentlichung von Nachhaltigkeitsberichten, minimale Verpackungen, Earth Day, Möglichkeit zur Abgabe von alten Produkten in Stores zum Recyclen, Ökostrom für Zentralen und Stores in den USA, allerdings Fertigung in China mit dreckiger Energie, regelmäßige Überprüfungen der Zulieferer, Sanktionierung der Zulieferer bei Verstößen gegen Mitarbeiterrichtlinien

- Tetra-Pack: Zusammenarbeit mit Recycling-Unternehmen, Skandal 2005 -> bei Bedruckung kamen Farbchemikalien in das Produkt, nach jahrelangem Rechtsstreit Umstieg auf krebserregendes Benzophenon

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- Ausweitung unternehmerische Tätitgkeiten auf einen oder mehrere ausländische Märkte

- Formen: Export (direkt, indirekt), Lizensierung, Franchising, Joint Venture, Tochtergesellschaften,

- Motive: Ressourcen (Rohstoffe, Mitarbeiter, Kapital...), Effizienz (Kostensenkung, Produktionsverlagerung ins Ausland), Strategie (Erweiterung der Kompetenzen für bessere Wettbewerbsfähigkeit), Erschließung neuer Märkte

- Chancen: Wachstum, höhere Bekanntheitsgrad, Nutzung freier Produktionskapazitäten, Kostenvorteile durch Größe, Risikostreuung, Kompetenzen- und Produktentwicklung

- Risiken: wirtschaftlich (Währungskurs, Inflation, Transport, Lagerung...), politisch-rechtlich (Gesetze, Auflagen, Unruhen, Kriege...), Marktrisiken (Fehleinschätzungen des Marktvolumens, der Kundenbedürfnisse, unreifer Markt, hoher Wettbewerbsdruck...)

- Voraussetzungen: notwendiges Know-how, Wettbewerbsvorteile

- Entscheidung für Internationalisierung wenn nach Analyse Chancen > Risiken

- VW-Segmente: PKW/leichte Nutzfahrzeuge, LKW/Busse, Power Engineering

- heute Produktion in Europa, Asien, Amerika und Afrika, Vertrieb in 150 Ländern weltweit

- ausländische Produktion teilweise Voraussetzung für Erschließung entsprechender Absatzmärkte

- Minimierung der Transportkosten

- Krise: falsche Modellpolitik auf US-Markt

- zukünftige Strategie 2018: Innovation, Technologien für Kundenzufriedenheit und Qualität, Absatz 10 Mio. Fahrzeuge pro Jahr, Umsatzrendite nachhaltig 8%, attraktivster Arbeitgeber in Automobilbranche

- Anbieter von Strom und Gas

- vor allem aktiv in Zentral- und Osteuropa, GB

- 1997/98 Diversifikation in vielen Segmenten, Multi Utility Strategie (Gas, Strom, Wasser, Entsorgung)

- 2003 - 2007 Konsolidierung -> Konzentration auf Segmente Gas und Strom

- 2008 - 2012 Investitionen, geringer Anteil erneuerbare Energien, Diversifikation (Gas, Strom, Öl, Kraftwerke)

- Problem: Energiewende, politische Eingriffe, Subventionierung erneuerbarer Energien -> geringere Margen, geringerer Einsatz konventioneller Kraftwerke => Unterschätzung des Trends hin zu alternativen Energien

- Strategien: Wachstum des Geschäftsfeld erneuerbare Energien, Kundenorientierung, Stromverteilnetz, Sparprogramme, Kapazitätsmarkt, Bad Bank

- Karstadt = Warenhaus (Handel mit branchenübergreifendem, breitem Sortiment)

- Insolvenz 2009, Konzept Krastadt 2015 2011, Altersteilzeitvereinbarungen/Kündigungen/Schließung von 5 Filialen 2015

- Krisenursachen: Fehlinvestitionen beim Sortiment, häufiger Führungswechsel, mangelnde Willendurchsetzungen der Strategien, zu wenig Kundenorientierung, lokale Bedürfnisse nicht beachtet, Fokussierung auf traditionelle Unternehmensstrukturen

- Karstadt verfolgt weder Differenzierungs- noch Kostenführerstrategie -> Stuck in the middle

- Strategien: Verbesserung der IT-Systeme, Filialschließungen, Erweiterung Warenangebot, Kooperationen, Management einzelner Filialen, Modernisierung

= radikale, strategische Neuausrichtung; ganzheitliche Umgestaltung in kürzester Zeit

- Ziel: schnelle Rückkehr zum positiven Cash-Flow

- Früherkennung von Risikfaktoren (Produkte, Roduktion, Organisation, Marketing/Vertrieb)

- Phasen: Crash-Phase -> Liquidität schaffen, Troubleshooting, Restrukturierung

Einleitungsphase -> Erstellung Turnaround-Konzept, Sofortmaßnahme, schnelle Unternehmensanalyse

Realisierungsphase -> Umsetzung der Maßnahmen

Konsolidierungsphase -> langfristige Verankerung der Neuausrichtung

- Erfolgssäulen: realistisches Turnaround-Konzept, erfahrenes Turnaround-Management, konsequente Realisierung

= Nutzung externe Ressourcen, Auswärtsvergabe von Geschäftsprozessen

- Grundformen: Ausgliederung, Kooperation, unternehmensinternes/-externes Outsourcing

- Motive: Make or Buy, Kostenreduktion, höhere Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum

- Vorteile: Verringerung der Kosten, Kapitalbindung und Risiken; Steigerung der Qualität und der Kostentransparenz

- Nachteile: Abhängigkeit von Dritten, Verlust von Know-how, Gefahr bei sensiblen Daten, Personalentwicklung

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- Nischenunternehmen verschiedenster Branchen, meist nicht börsennotiert und unbekannt, stabiles Wachstum

- starke Kundenbeziehungen

- langfristig orientiert

- hohe Glaubwürdigkeit und Akzeptanz weltweit

- sehr hohe Exportquoten

- aktives Lernen von der Konkurrenz

- Erfolgsfaktoren der Hidden Champions: Nischenspezialisierung, Flexibilität, Internationalität, Kundennähe, Pflege hochqualifizierter Mitarbeiter