SAQ QPM Basiswissen
Einstieg
Einstieg
Bild: Umfeld, Anspruchgruppen, Ordnungsmomente und Prozesse einer Unternehmung
Gesellschaft, Wirtschaft, Natur
Welche Gemeinsamkeiten haben Modell und Systeme
Modelle haben immer einen Zweck
Es wird die Komplexität reduziert, indem Elemente hervorgehoben oder weggelassen werden
Modelle geben nicht vor was wir zu tun haben. Es werden keine Rezepte vermittelt.
Modelle haben einen Detaillierungsgrad
Der Nutzen und Zweck von Managementmodellen oder Managementsystemen ?
Wir könen rasch Wichtiges von weniger Wichtigem unterscheiden
Wir erhalten einen Ordnungsrahmen für alle Aktivitäen im Unternehmen
Wir erhalten eine Struktur für die Kommunikation von Zusammenhägen
Es wird eine gemeinsame Sprache geschaffen
Was sind Modelle und Systeme, grob gesagt?
Modelle und Systeme sind eigentlich im übertragenen Sinn „Orientierungskarten" für Managementfragestellungen.
Je nach Fragestellung braucht es einen anderen Detailierungsgrad / eine andere Orientierungshilfe
Definiere: Anspruchsgruppen
Anspruchsgruppen: Organisierte oder nicht organisierte Gruppe von Menschen, Organisationen und Institutionen, die von unternehmerischen Wertschöpfungsaktivitäten (evtl. auch Schadschöp-fungsaktivitäten) betroffen sind.
Nenne die drei Ordungselemente einer Unternehmung
Strategie
Strukturen
Kultur
Nenne die drei Prozessarten einer Unternehmung
Managementprozesse
Geschäftprozesse
Unterstützungsprozesse
Prozessausrichtung: Worauf sollen die Prozesse ausgerichtet werden?
Auf die Kundenbedürfnisse
Nur die vom Kunden wahrgenommenen Gesammtleistung der Organisatione / Unternehmung ist wichtig
Was bewirkt eine konsequente Prozessausrichtung
Bei einer konsequenten Prozessausrichtung wird die Flexibilität der Organisation gesteigert und die Geschwindigkeit der Leistungserbringung erhöht.
Dies bedingt mehr Eigeninitiative der Mitarbeiter und die Ausgestaltung von bereichsübergreifenden Teamorganisationen.
Definition „Managementsystem" nach EFQM
Die allen Strukturen und Vorgehen, Prozessmanagement- und Verbesserungssystemen zugehörigen Leistungsindikatoren und Ergebnismessgrössen,
mit denen sichergestellt wird, dass die Organisation Ihre Mission und Vision verwirklicht.
Welches sind die Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Managementsystems?
Die Erfüllung der verschiedenen Erwartungen.
Jede „Rolle" in einem Unternehmen hat andere Bedürfnisse und Erwartungen an ein Management-system. Diese Anforderungen sind zu verstehen und ernst zu nehmen.
Was ist der Nutzen von Modellen?
Wir könen rasch Wichtiges von weniger Wichtigem unterscheiden
Wir erhalten einen Ordnungsrahmen fü alle Aktivitäen im Unternehmen
Wir erhalten eine Struktur fü die Kommunikation von Zusammenhägen
Es wird eine gemeinsame Sprache geschaffen
Beschreibe das Vorgehen zum Einführen eines Managementsystems
- Projektplanung
- Erfassung und Analyse
- Ermittlung der Erwartungen der Anspruchsguppen
- Unternehmensanalyse (Erfüllen wir die Erwartungen?)
- Festlegen der Strategie und der Ziele
- Prozessgestaltung
- Operatives Prozessmanagement einführen
- Einführen eines Prozesses zur ständigen Verbesserung des Managementsystems (Vorgehen) und der relevanten Ergebnisse (Wirkung).
Bild: Strategieerstellungprozess
Strategieerstellungprozess
Wichtige Aufgaben im Rahmen der Prozessgestaltung sind:
Identifikation der Geschätsprozesse
Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten
Integration der Geschätsprozesse in die Aufbauorganisation
Die Geschäftsprozesse des Unternehmens werden unter der Berücksichtigung der Strategie, des Leitbildes, den Kundenbedürfnissen und den Kernkompetenzen bestimmt. Wichtige Fragen sind hier z.B.:
Was macht unsere Kunden besonders zufrieden (was begeistert sie)?
Was könen wir besonders gut, was andere weniger gut könen (Kernkompetenzen)?
Womit verdienen wir unser Geld?
Wofü sind die Kunden bereit zu bezahlen?
Bild: Beispiel einer Prozesslandkarte
Prozesslandkarte – Beispiel auf Basis eines 3-stufigen Prozessmodells2
Die Hauptelemente bei der Prozessumsetzung sind
die Steuerung und die Verbesserung von Prozessen.
Wichtige Aufgaben im Zusammenhang mit der Prozessumsetzung:
- Festlegung von Prioritäten und Ressourcen
- Festlegung der Prozessziele und Messgrössen
- Messung und Kontrolle der Prozessleistung
- Durchführung von Prozessassessments/-audits
- Prozessverbesserung
- Entwicklung einer Prozesskultur (Verhalten, Motivation)
- Kommunikation im Prozess
- Gewährleistung, dass die übergreifende Prozessabstimmung erfolgt
Mögliche interne Anstösse(Gründe) für Verbesserung eines Prozesses
- Ideen
- Fehler
- Strategieänderungen
- Mitarbeiterbefragung
- Projekt- oder Managementreviews
Externe Anstösse zur Optimierung von Prozessen, kommen üblicherweise von Veränderungen bei:
- Markt
- Mitbewerber
- Gesetzen
- Ressourcen
- Technologie
Wie kann ein Unternehmen den Bedarf an einer (Prozess)Verbesserung feststellen / erfassen?
- Kundenbefragungen
- Marktanalysen
- Mitbewerber
- Gesetzgeber
- etc.
- Ideen und Beschwertemanagement
Strukturieren Sie den Aufbau eines Managementsystems allgemein in Phasen.
- Projektplanung
- Erfassung und Analyse
- Festlegen der Strategie und der Ziele
- Prozessgestaltung
- Operatives Prozessmanagement einführen
- Einführen eines Prozesses zur ständigen Verbesserung des Managementsystems (Vorgehen) und der relevanten Ergebnisse (Wirkung).
Nennen Sie die wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt „Managementsystemaufbau".
- Klarer Auftrag
- Unterstützung durch Führung (und kommuniziert dies).
- Notwendige Resource vorhanden (Geld, Personen, Zeit)
- Dokumentationskonzept festgelegt
Nennen Sie die wichtigsten Elemente der strategischen Ausrichtung einer Organisation.
Mission, Vision und Leitbild
Erklären Sie den Unterschied zwischen dem strategischen und operativen Prozessmanagement
Strategisch: Das strategische Prozessmanagement beinhaltet die grundlegende Gestaltung der Prozesse. Es geht dabei um die grundlegende Festlegung bezüglich Prozessarchitektur und Prozessstruktur (Das richtige tun)
Operativ: Die Ausführung, das leben und verbessern der Prozesse mit PDCA, messen der Leistung des Prozesses, kontrolle auf Zielfokus. (Die Dinge richtig tun)
Beschreiben Sie, auf welchen Ebenen die Verbesserungen eines Management-systems möglich sind
Auf allen Ebenen möglich wobei:
Allgemeine Unternehmensebene: betrifft oft die Kultur, Softfaktoren sind schlecht finanziel zu quantifizieren
Strategische Ebene: birgt das Risiko das die ganue Unternemsstruktur geändert werden muss/kann
Operative Ebene: sind meist gut messbar und erhält somit auch meist die nötigen Ressourcen
Dokumentations-Ebene: die KVP werden hier meist als Tagesgeschäft behandelt und entsprechend schnell umegesetzt
Mission:
Die EFQM definiert die Mission eines Unternehmens wie folgt:
«Eine Aussage, die die Zielsetzung oder den Sinn und Zweck einer Organisation beschreibt und von den Interessengruppen akzeptiert wird.
Die Mission präzisiert, warum eine Organisation existiert.
Vision:
Definition angelehnt an EFQM
Darlegung dessen, was eine Organisation langfristig erreichen möchte.
Orientierung für gegenwärtige und zukünftige Handlungsoptionen
Bildet zusammen mit der Mission die Basis für die Strategie und unterstützt die Leitlinien
Leitbild:
welche Fragestellungen werden beantwortet?
Wie verhalten wir uns bei unserer täglichen Arbeit?
Welche grundsätzlichen Werte sollen unsere Denk- und Handlungsweisen sowie unsere Entscheidungen nach Innen und Aussen leiten bzw. prägen?
Strategie:
Definition angelehnt an EFQM
«Planung der Unternehmensführung, die die Wege beschreiben, mit denen eine Organisation ihre Mission und Vision zu erreichen beabsichtigen.
Also: Wie wollen wir die Mission und Vision erreichen?
Nenne die 5 Inhaltlichen Fragestellungen einer Strategie
- Anspruchsgruppen (Anliegen Bedürfnisse)
- Leistungsangebot
- Fokus der WErtschöpfung
- Kernkompetenzen
- Kooperationsfelder
1) Strategieelement – Anspruchsgruppen
Wer können relevante Anspruchsgruppen sein?
- Kunden
- Mitarbeitende
- Lieferanten
- Geschäfts- / Kooperationspartner
- Wettbewerber
- Kapitalgeber (Aktionäre, Teilhaber, Banken, ...)
- Gesellschaft
- Gesetzgeber / Staat / Behörden / Verbände / Gremien
2) Strategieelement – Leistungsangebot
Frage die zu beantworten sind:
Welches Marktsegment soll fokusiert werden? (Preis, technologisch, ....)
Welche Leistung ist überhaubt gefragt? (Marktanalyse)
Mit welchem Kundennutzen soll die Leistung differenzieren? (Qualität, schnell, zuverlässig, modern,...)
3) Strategieelement – Fokus der Wertschöpfung
was bedeutet das?
Welche Wertschöpfungsaktivitäten werden durch das eigene Unernehmen erbracht?
(Welche Arbeiten können und wollen wir machen und welche gehen extern?)
Strategische Abgrenzung der eigenen Wertschöpfung
Was ist die Wertekette?
Die Wertekette einer Unternehmung deckt alle Aufgabenfelder und Aktivitäten ab, die den unternehmensspezifischen Fokus der eigenen Wertschöpfung ausmachen.
(Jede Wertschöpfung die im Haus gemacht wird.)
Was ist die Wertschöpfungskette?
Die Wertschöpfungskette deckt unternehmensübergreifend sämtliche Aktivitäten und Wertschöpfungsstufen ab, die für die Entstehung eines bestimmten Produkts notwendig sind.
(Also vom pflanzen des Korns beim Bauern, bis zum Verkauf des Brotes an den Endkunden)
4) Strategieelement - Kooperationsfelder
Welche Kooperationsfelder resp. Partner haben für strategische Bedeutung? (Technologien, Spezialwissen, ...)
Wo liegt bei uns der spezielle Nutzen einer Kooperation?
5) Strategieelement - Kernkompetenzen
Definition: «Eine Kernkompetenz ist ein Bündel an Fähigkeiten und Technologien, die es einem Unternehmen ermöglichen, seinen Kunden einen bestimmten Nutzen anzubieten.
Fragestellung?
Welche Fähigkeiten,Wissen, Technologien und Ressourcen etc. sind in unserem Unternehmen vorhanden oder müssen aufgebaut werden damit wir uns auf dem Markt nachhaltig diefferenzieren?
(Was können wir am besten, wo müssen wir noch aufbauen?)
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Cartes-fiches
Bild: Umfeld, Anspruchgruppen, Ordnungsmomente und Prozesse einer Unternehmung
Gesellschaft, Wirtschaft, Natur
Welche Gemeinsamkeiten haben Modell und Systeme
Modelle haben immer einen Zweck
Es wird die Komplexität reduziert, indem Elemente hervorgehoben oder weggelassen werden
Modelle geben nicht vor was wir zu tun haben. Es werden keine Rezepte vermittelt.
Modelle haben einen Detaillierungsgrad
Der Nutzen und Zweck von Managementmodellen oder Managementsystemen ?
Wir könen rasch Wichtiges von weniger Wichtigem unterscheiden
Wir erhalten einen Ordnungsrahmen für alle Aktivitäen im Unternehmen
Wir erhalten eine Struktur für die Kommunikation von Zusammenhägen
Es wird eine gemeinsame Sprache geschaffen
Was sind Modelle und Systeme, grob gesagt?
Modelle und Systeme sind eigentlich im übertragenen Sinn „Orientierungskarten" für Managementfragestellungen.
Je nach Fragestellung braucht es einen anderen Detailierungsgrad / eine andere Orientierungshilfe
Definiere: Anspruchsgruppen
Anspruchsgruppen: Organisierte oder nicht organisierte Gruppe von Menschen, Organisationen und Institutionen, die von unternehmerischen Wertschöpfungsaktivitäten (evtl. auch Schadschöp-fungsaktivitäten) betroffen sind.
Nenne die drei Ordungselemente einer Unternehmung
Strategie
Strukturen
Kultur
Nenne die drei Prozessarten einer Unternehmung
Managementprozesse
Geschäftprozesse
Unterstützungsprozesse
Prozessausrichtung: Worauf sollen die Prozesse ausgerichtet werden?
Auf die Kundenbedürfnisse
Nur die vom Kunden wahrgenommenen Gesammtleistung der Organisatione / Unternehmung ist wichtig
Was bewirkt eine konsequente Prozessausrichtung
Bei einer konsequenten Prozessausrichtung wird die Flexibilität der Organisation gesteigert und die Geschwindigkeit der Leistungserbringung erhöht.
Dies bedingt mehr Eigeninitiative der Mitarbeiter und die Ausgestaltung von bereichsübergreifenden Teamorganisationen.
Definition „Managementsystem" nach EFQM
Die allen Strukturen und Vorgehen, Prozessmanagement- und Verbesserungssystemen zugehörigen Leistungsindikatoren und Ergebnismessgrössen,
mit denen sichergestellt wird, dass die Organisation Ihre Mission und Vision verwirklicht.
Welches sind die Erfolgsfaktoren für die Einführung eines Managementsystems?
Die Erfüllung der verschiedenen Erwartungen.
Jede „Rolle" in einem Unternehmen hat andere Bedürfnisse und Erwartungen an ein Management-system. Diese Anforderungen sind zu verstehen und ernst zu nehmen.
Was ist der Nutzen von Modellen?
Wir könen rasch Wichtiges von weniger Wichtigem unterscheiden
Wir erhalten einen Ordnungsrahmen fü alle Aktivitäen im Unternehmen
Wir erhalten eine Struktur fü die Kommunikation von Zusammenhägen
Es wird eine gemeinsame Sprache geschaffen
Beschreibe das Vorgehen zum Einführen eines Managementsystems
- Projektplanung
- Erfassung und Analyse
- Ermittlung der Erwartungen der Anspruchsguppen
- Unternehmensanalyse (Erfüllen wir die Erwartungen?)
- Festlegen der Strategie und der Ziele
- Prozessgestaltung
- Operatives Prozessmanagement einführen
- Einführen eines Prozesses zur ständigen Verbesserung des Managementsystems (Vorgehen) und der relevanten Ergebnisse (Wirkung).
Bild: Strategieerstellungprozess
Strategieerstellungprozess
Wichtige Aufgaben im Rahmen der Prozessgestaltung sind:
Identifikation der Geschätsprozesse
Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten
Integration der Geschätsprozesse in die Aufbauorganisation
Die Geschäftsprozesse des Unternehmens werden unter der Berücksichtigung der Strategie, des Leitbildes, den Kundenbedürfnissen und den Kernkompetenzen bestimmt. Wichtige Fragen sind hier z.B.:
Was macht unsere Kunden besonders zufrieden (was begeistert sie)?
Was könen wir besonders gut, was andere weniger gut könen (Kernkompetenzen)?
Womit verdienen wir unser Geld?
Wofü sind die Kunden bereit zu bezahlen?
Bild: Beispiel einer Prozesslandkarte
Prozesslandkarte – Beispiel auf Basis eines 3-stufigen Prozessmodells2
Die Hauptelemente bei der Prozessumsetzung sind
die Steuerung und die Verbesserung von Prozessen.
Wichtige Aufgaben im Zusammenhang mit der Prozessumsetzung:
- Festlegung von Prioritäten und Ressourcen
- Festlegung der Prozessziele und Messgrössen
- Messung und Kontrolle der Prozessleistung
- Durchführung von Prozessassessments/-audits
- Prozessverbesserung
- Entwicklung einer Prozesskultur (Verhalten, Motivation)
- Kommunikation im Prozess
- Gewährleistung, dass die übergreifende Prozessabstimmung erfolgt
Mögliche interne Anstösse(Gründe) für Verbesserung eines Prozesses
- Ideen
- Fehler
- Strategieänderungen
- Mitarbeiterbefragung
- Projekt- oder Managementreviews
Externe Anstösse zur Optimierung von Prozessen, kommen üblicherweise von Veränderungen bei:
- Markt
- Mitbewerber
- Gesetzen
- Ressourcen
- Technologie
Wie kann ein Unternehmen den Bedarf an einer (Prozess)Verbesserung feststellen / erfassen?
- Kundenbefragungen
- Marktanalysen
- Mitbewerber
- Gesetzgeber
- etc.
- Ideen und Beschwertemanagement
Strukturieren Sie den Aufbau eines Managementsystems allgemein in Phasen.
- Projektplanung
- Erfassung und Analyse
- Festlegen der Strategie und der Ziele
- Prozessgestaltung
- Operatives Prozessmanagement einführen
- Einführen eines Prozesses zur ständigen Verbesserung des Managementsystems (Vorgehen) und der relevanten Ergebnisse (Wirkung).
Nennen Sie die wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projekt „Managementsystemaufbau".
- Klarer Auftrag
- Unterstützung durch Führung (und kommuniziert dies).
- Notwendige Resource vorhanden (Geld, Personen, Zeit)
- Dokumentationskonzept festgelegt
Nennen Sie die wichtigsten Elemente der strategischen Ausrichtung einer Organisation.
Mission, Vision und Leitbild
Erklären Sie den Unterschied zwischen dem strategischen und operativen Prozessmanagement
Strategisch: Das strategische Prozessmanagement beinhaltet die grundlegende Gestaltung der Prozesse. Es geht dabei um die grundlegende Festlegung bezüglich Prozessarchitektur und Prozessstruktur (Das richtige tun)
Operativ: Die Ausführung, das leben und verbessern der Prozesse mit PDCA, messen der Leistung des Prozesses, kontrolle auf Zielfokus. (Die Dinge richtig tun)
Beschreiben Sie, auf welchen Ebenen die Verbesserungen eines Management-systems möglich sind
Auf allen Ebenen möglich wobei:
Allgemeine Unternehmensebene: betrifft oft die Kultur, Softfaktoren sind schlecht finanziel zu quantifizieren
Strategische Ebene: birgt das Risiko das die ganue Unternemsstruktur geändert werden muss/kann
Operative Ebene: sind meist gut messbar und erhält somit auch meist die nötigen Ressourcen
Dokumentations-Ebene: die KVP werden hier meist als Tagesgeschäft behandelt und entsprechend schnell umegesetzt
Mission:
Die EFQM definiert die Mission eines Unternehmens wie folgt:
«Eine Aussage, die die Zielsetzung oder den Sinn und Zweck einer Organisation beschreibt und von den Interessengruppen akzeptiert wird.
Die Mission präzisiert, warum eine Organisation existiert.
Vision:
Definition angelehnt an EFQM
Darlegung dessen, was eine Organisation langfristig erreichen möchte.
Orientierung für gegenwärtige und zukünftige Handlungsoptionen
Bildet zusammen mit der Mission die Basis für die Strategie und unterstützt die Leitlinien
Leitbild:
welche Fragestellungen werden beantwortet?
Wie verhalten wir uns bei unserer täglichen Arbeit?
Welche grundsätzlichen Werte sollen unsere Denk- und Handlungsweisen sowie unsere Entscheidungen nach Innen und Aussen leiten bzw. prägen?
Strategie:
Definition angelehnt an EFQM
«Planung der Unternehmensführung, die die Wege beschreiben, mit denen eine Organisation ihre Mission und Vision zu erreichen beabsichtigen.
Also: Wie wollen wir die Mission und Vision erreichen?
Nenne die 5 Inhaltlichen Fragestellungen einer Strategie
- Anspruchsgruppen (Anliegen Bedürfnisse)
- Leistungsangebot
- Fokus der WErtschöpfung
- Kernkompetenzen
- Kooperationsfelder
1) Strategieelement – Anspruchsgruppen
Wer können relevante Anspruchsgruppen sein?
- Kunden
- Mitarbeitende
- Lieferanten
- Geschäfts- / Kooperationspartner
- Wettbewerber
- Kapitalgeber (Aktionäre, Teilhaber, Banken, ...)
- Gesellschaft
- Gesetzgeber / Staat / Behörden / Verbände / Gremien
2) Strategieelement – Leistungsangebot
Frage die zu beantworten sind:
Welches Marktsegment soll fokusiert werden? (Preis, technologisch, ....)
Welche Leistung ist überhaubt gefragt? (Marktanalyse)
Mit welchem Kundennutzen soll die Leistung differenzieren? (Qualität, schnell, zuverlässig, modern,...)
3) Strategieelement – Fokus der Wertschöpfung
was bedeutet das?
Welche Wertschöpfungsaktivitäten werden durch das eigene Unernehmen erbracht?
(Welche Arbeiten können und wollen wir machen und welche gehen extern?)
Strategische Abgrenzung der eigenen Wertschöpfung
Was ist die Wertekette?
Die Wertekette einer Unternehmung deckt alle Aufgabenfelder und Aktivitäten ab, die den unternehmensspezifischen Fokus der eigenen Wertschöpfung ausmachen.
(Jede Wertschöpfung die im Haus gemacht wird.)
Was ist die Wertschöpfungskette?
Die Wertschöpfungskette deckt unternehmensübergreifend sämtliche Aktivitäten und Wertschöpfungsstufen ab, die für die Entstehung eines bestimmten Produkts notwendig sind.
(Also vom pflanzen des Korns beim Bauern, bis zum Verkauf des Brotes an den Endkunden)
4) Strategieelement - Kooperationsfelder
Welche Kooperationsfelder resp. Partner haben für strategische Bedeutung? (Technologien, Spezialwissen, ...)
Wo liegt bei uns der spezielle Nutzen einer Kooperation?
5) Strategieelement - Kernkompetenzen
Definition: «Eine Kernkompetenz ist ein Bündel an Fähigkeiten und Technologien, die es einem Unternehmen ermöglichen, seinen Kunden einen bestimmten Nutzen anzubieten.
Fragestellung?
Welche Fähigkeiten,Wissen, Technologien und Ressourcen etc. sind in unserem Unternehmen vorhanden oder müssen aufgebaut werden damit wir uns auf dem Markt nachhaltig diefferenzieren?
(Was können wir am besten, wo müssen wir noch aufbauen?)
