Projektmanagement BFH

• Linien-Projektorganisation (=Reine Projektorganisation)
• Matrix-Projektorganisation
• Stab-Linien-Projektorganisation (= Einfluss-Projektorganisation, = Projektkoordination)

Linien-Projektorganisation (=reine Projektorganisation)

▶ In der reinen Projektorganisation sind die Mitarbeiter (theoretisch) zu 100% ihrer Kapazität in das Projekt eingebunden.

▶ Der Projektleiter erhält alle fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse.

▶ Die reine Projektorganisation unterscheidet sich von einer Organisationseinheit in der Linienorganisation

(Abteilung, Bereich) v.a. durch die zeitliche Befristung und die hohe Bedeutung des Projektziels

Anwendungsgebiete

▶ grosse, sehr wichtige, sehr terminkritische Projekte

▶ Projekte mit geringer organisatorischer Verknüpfung mit anderen Stellen

Vorteile

▶ Wenige Konflikte während der Projektarbeit

▶ Hohe Identifikation und Motivation

▶ Gute Beeinflussbarkeit der Qualität, Kosten und Termine

▶ Vorteile der Gruppenarbeit kommen voll zum Tragen

Nachteile

▶ Schlechte Auslastung der vorhandenen Kapazität

▶ Rekrutierung der Projektmitarbeiter schwierig

▶ Wiedereingliederung nach Projektende schwierig

▶ Hohe Umstellungskosten

▶ Eigendynamik der Gruppe

▶ PL ist als Stabstelle in die Hierarchie des Unternehmens eingegliedert, er hat keine expliziten Weisungsrechte

▶ PL ist in erster Linie Informationssammler und Entscheidungsvorbereiter z.H. der Entscheider der Stammorganisation

▶ PL kann ein Quasi-Weisungsrecht besitzen, wenn er einer hohen Hierarchieebene unterstellt ist und über eine starke persönliche Autorität verfügt

▶ Keine Freistellung von MA für das Projekt

Anwendungsgebiete

▶ Weniger wichtige, dringliche und kleine Projekte

▶ Als Vorstufe in einer Vorstudie

▶ Projektleiter ist starke Persönlichkeit

Vorteile

▶ Niedrige Umstellungskosten bei Bildung und Auflösung

▶ Gute Auslastung vorhandener Kapazitäten

▶ Hohe Flexibilität, kleiner organisatorischer Aufwand

▶ Leichte Rekrutierung der Projektmitarbeiter

Nachteile

▶ Geringe Beeinflussbarkeit von Ergebnis, Terminen und Kosten

▶ Hohe Belastung der Linie

▶ Identifikation und Motivation gefährdet

▶ Akzeptanz der Ergebnisse in der Breite oft gering

▶ Die Projektmitarbeiter verbleiben organisatorisch in ihren Stammbereichen und werden zusätzlich als „Teilzeitkräfte“ im Projekt eingesetzt

▶ Für die zu erfüllenden Aufgaben sind sie dem PL unterstellt Aufteilung der Weisungsrechte

▶ Der PL entscheidet über

- den Leistungsumfang (was?),

- die Termine (wann?),

- die Kosten (wie viel?).

▶ Linienvorgesetzter verantwortlich für

- die personellen Ressourcen (wer?),

- das Know-how (wie?),

- die Qualität der Leistung (wie gut?).

Anwendungsgebiete

▶ mittlere bis grosse Projekte, wichtige und terminkritische Vorhaben,

▶ interdisziplinäre Problemstellungen, Projektleiter hat starke Position.

Vorteile

▶ Gute Kapazitätsauslastung, weniger Auslastungsschwankungen

▶ Gute Beeinflussbarkeit von Terminen und Kosten

▶ Hohe Flexibilität ohne Änderung der Linienorganisation

▶ Geringe Umstellungskosten

▶ Organisatorischer Zwang zur Zusammenarbeit

Nachteile

▶ Sehr konfliktträchtig

▶ Mitarbeiter zwischen den Stühlen

▶ Hoher Koordinationsaufwand

▶ Projektarbeit wird zugunsten Tagesgeschäft vernachlässig

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▶ Auftraggeber: Ernennt PL, definiert Projektvorgaben (Ziele, Rahmenbedingungen, Restriktionen), genehmigt die Projektorganisation, genehmigt den Projektauftrag

▶ Projektsteuerungsgremium = Projektausschuss = Steering Board: entscheidet über Lieferobjekte, Projektplan, Meilensteine

▶ Projektleiter ist für Projektleitung verantwortlich

▶ Projekt-Mitarbeiter: setzt die Aufgaben um

▶ Projekt-Office: entlastet PL in administrativen Belangen

▶ Fachgremium: fachliche Beratungsrolle

Aufgabe des Projektleiters:

Ø Projektteam definieren und bilden

• Die richtigen Leute für das Projektteam finden
• Ein funktionierendes, effizientes Team bilden

Ø Verantwortlichkeiten und Kompetenzen festlegen

Ø Die Beziehung zwischen Projekt und Stammorganisation(en) etablieren

1. Aus den Zielen die Ergebnisse und wichtigsten Aktivitäten des Projekts ableiten und auflisten
2. Geforderte Schlüsselkompetenzen (Know-how und Erfahrung identifizieren) -> Kompetenzliste
3. Projektmitarbeitende zuordnen -> Kompetenzmatrix
4. Festlegen wer welchen Beitrag zur Erledigung der Aufgabe leistet (z.B. planen, entscheiden, ausführen, etc.) -> analog zu einem Funktionendiagramm
5. Projektorganisation ableiten

▶ Die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort

▶ Rechtzeitige Information der Betroffenen und Beteiligten (z.B. Benutzervertreter, Kunde)

▶ Handlungs- und entscheidungsorientierte Information; Übermittelung von Entscheidungsunterlagen, Fortschrittsberichten usw.

▶ Kontrollinformationen sollen Abweichungen vom geplanten Ablauf signalisieren (Planung der Kontrolle als wichtiger Bestandteil)

• Schriftliche Rapportierung -> dient als Grundlage für Kontroll- und Steuerungsmassnahmen.
• Projektstatusbericht -> zentrales Instrument (projektintern, regelmässig)

•  Zeitpunkt der Meldung
• Vergleich SOLL/IST
• Erzielte Erfolge (Lieferobjekte)
• Beurteilung der Wirksamkeit von Steuerungsmassnahmen
• Risiken und Probleme
• Gründe der Abweichung und Massnahmen (Anträge)
• Stand des Projekts nach Aufwand (Restaufwand)
• Personalsituation und zukünftiger personeller Aufwand
• Hauptaktivitäten für die nächste Berichtsperiode

Eigenschaften: Gestaltung, Kennzeichnung und Archivierung aller Dokumente

Zwei Hauptbereiche der Projektdokumentation:

- Lieferobjekte der Projektführung (Abwicklungsdokumentation)

- Lieferobjekte der Projektdurchführung (Systemdokumentation)

Normierung der

- Gestaltung (z.B. mit Dokumentvorlagen, Logo)

- Ordnungskriterien (Attribute)

•  - Wie, was und wann wird dokumentiert?

• -  Wie lange werden die Dokumente aufbewahrt?

• -  Wo werden die Dokumente aufbewahrt?

• -  Wie geschieht die Nachführung der Dokumente? 

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