Personalwesen HFW

Leitbild soll Antworten liefern auf die Fragen:
-> Wer sind wir?
-> Was machen wir? Wozu machen wir es? Wie machen wir es?

Grafik

Definition
Denkhaltung für systematische und planmässige Ausrichtung aller Funktionen auf die Erwartungsprofile der jeweiligen Zielgruppen (interne & externe Zielgruppen). 
Intern: Alle Massnahmen, die aktuelle Mitarbeitende veranlassen, engagiert und erfolgreich fürs Ug tätig zu sein und sie zu aktiven Referenzträgern werden lassen.
Extern: Alle Massnahmen, die künftigen Mitarbeitenden und deren Beeinflussern ein positives Bild des Ug vermitteln und künftige Personalgewinnung erleichtern

Ziele
Primäre Ziele: Aufbau eines 'Employer Brand' und schaffen von Voraussetzungen zur langfristigen Versorgung der Unternehmung mit talentierten, qualifizierten und motivierten Human Resources. Weitere Ziele • Innere Konsistenz • Kongruenz von Versprechen und wahrgenommener Arbeitgebermarke • Abgrenzung im Wettbewerb -> Einzigartigkeit mit klarem Profil 

Wirkungsfelder
Intern: Aktuelle Mitarbeitende
Extern:  Künftige / ehemalige Mitarbeitende, Beeinflusser (bspw. Personalberater) 

Intrumente
Intern: •Unternehmenskultur •Personalplanung und –beschaffung •Einführung & Einarbeitung •Salär & Sozialleistungen •Anerkennung, Qualifikationssystem •Arbeits- & Arbeitszeitgestaltung •Aus- & Weiterbildung •Gerechtigkeit & Diversity •Freizeitclubs •Job-Enrichment / Job-Enlargement / Job Rotation
Extern: •Image & Bekanntheit •Traineeprogramme / Schnupperlehren •Artikel & Annoncen in Fachzeitschriften •Präsenz auf Messen (Job-Fairs) •Qualitätslabels •Bewerbermanagement / Jobangebote •Tag der offenen Tür •Sponsoring

Sicherstellen , dass die benötigte Zahl an Mitarbeitenden mit den erforderlichen Qualifikationen, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort möglichst kosten-günstig zur Verfügung steht wie auch alle Massnahmen, mit denen die mittel- und langfristig benötigten Kompetenzen und Motivationen ermittelt werden.

Definition
Stellenprofile halten den Zweck und die Hauptaufgaben der Funktion, zusammen mit den Kompetenzen und der Verantwortung sowie den Beziehungen zu anderen Stellen fest. Anforderungsprofil an eine Stelle wird aus Stellenbeschreibung abgeleitet (Fach-, Selbst-, Sozial- und Führungskompetenz) 

Bsp. für Inhalt/Gliederung
• Name der Stelle
• Organisatorische Einordnung (Vorgesetzter / Einheit / Position)
• Stichwortartige Beschreibung der Tätigkeiten & Spezialaufgaben
• Generelle Anforderungen / Kompetenzen
• Entwicklungsmöglichkeiten
• Rechte & Pflichten 

Qualitative Personalplanung
Ausgehend von den strategischen Zielen und den Leistungsprozessen des Unternehmens werden die Anforderungen an das Personal abgeleitet. Bsp: Motivations- und Kompetenzportfolio 

Quantitative Personalplanung
Nettopersonalbedarf: Differenz zwischen zukünftigen Bruttopersonalbedarf und einer Extrapolation des heutigen Personalbestandes auf den zukünftigen Zeitpunkt (unter angenommen gleichen Bedingungen) 

1. Stellenbeschreibung / Anforderungsprofil
   Stellenprofil & Anforderungsprofil ausarbeiten (Teil der Personalbedarfsplanung -> Genehmigung zur Stellenbesetzung & Anstellungsbedingungen definieren
2. Personalsuche
   Ziel: Kontakt zu potentiellen Bewerbern zu erhalten um künftige Mitarbeitende zu gewinnen -> Festlegen einer entsprechenden Suchstrategie 
3. Personalselektion
   Bestimmen derjenigen Person (arbeitgeberseitig), welche den Anforderungen am besten entspricht (Unterlagenprüfung / Interview & Referenzauskünfte)
4. Anstellungsverhandlung / Vertragsabschluss
   Ziel: Abschluss eines optimalen Arbeitsvertrages (im Anschluss daran erfolgt das Einarbeitungs- bzw. Einführungsprogramm 

• Intern
  • Vorschläge durch Vorgesetzte (Talent Management)
  • Gezielte Personalentwicklung
  • Übernahme von Auszubildenden
  • Innerbetriebliche Ausschreibung
• Extern
  • Stelleninserat
  • Internet
  • Personalberater und –vermittler / RAV
  • Initiativbewerbungen
  • Frühere Mitarbeitende
  • Direktansprache
  • Xing / Facebook / virtuelle Welten etc.

Aspekte
Unternehmen, Aufgaben, Umfeld, Kompetenzen

Ziele
Ziel eines Stelleninserats ist es, geeignete Kandidaten und Kandidatinnen zu motivieren, Kontakt zum Unternehmen aufzunehmen und sich zu bewerben (=Akquisitionseffekt). Zudem sollen ungeeignete Personen davon abgehalten werden, sich im Unternehmen zu bewerben (=Selektionseffekt). Im Inserat sind daher Unternehmen, Aufgabe und Umfeld so darzustellen, dass eine Selbstselektion stattfinden kann: Die potenziell geeigneten Bewerber sollen sich bewerben, die anderen nicht.

Vorteile
- Die innerbetriebliche Ausschreibung/Selektion ist oft kostengünstiger und schneller als die externe Selektion, da man keine teuren Inserate schalten muss
- Für die Mitarbeitenden der eigenen Unternehmung werden Aufstiegschancen eröffnet, was die Motivation der Mitarbeitenden fördert.
- Veränderungswillige Mitarbeitenden werden Aufstiegschancen geboten. Dadurch werden sie eher an das Unternehmen gebunden: Anstatt zu kündigen, finden sie im eigenen Unternehmen neue Möglichkeiten.
- Von internen Bewerbern kennt man die Kompetenzprofile besser (z.B. die Leistungsmotivation, Einstellungen, Arbeitsproben). Interne Bewerber lassen sich deshalb zutreffender beurteilen, da man von ihnen weiss, wie sie sich in konkreten Situationen bewährt haben.
- Interne Bewerbende wissen eher als externe, welche Aufgaben, welches Team, welcher Chef und welche Kultur auf sie zukommen
- Das Know-How bleibt dem Betrieb erhalten

Nachteile
- Weniger Auswahlmöglichkeiten als bei externer Selektion.
- Hohe Ausbildungskosten, wenn on-the-job nachqualifiziert werden muss.
- Mögliche Betriebsblindheit, da man auf Impulse von aussen verzichtet
- Enttäuschung bei Kollegen, evtl. Spannungen und Rivalitäten ("Der wurde befördert und ich nicht")
- Zu starke kollegiale Bindungen (Sachentscheidungen werden "verkumpelt" - Bewerber werden bevorzugt, weil man kollegial verbunden ist).
- Stellenbesetzung/Beförderung erfolgen "um des lieben Friedens willen" (Man möchte dem lang gedienten Mitarbeiter nicht Nein sagen.

Vorteile
- Breite Auswahlmöglichkeiten - Potenzielle Leistungsträger/innen lassen sich auf dem regionalen oder sogar internationalen Arbeitsmarkt rekrutieren
- Neue Umoulse für den Betrieb - externe Kandidaten bringen oft neuartige Kenntnisse und Erfahrungen mit, z.B. wenn sie in einer anderen Branche oder bei dem Konkurrenzunternehmen gearbeitet haben. Das bringt neue Impulse.
- Die Einstellung löst den Personalbedarf direkt. Der Mitarbeitende wird von anderen Abteilungen nicht abgezogen, weshalb dort eine Lücke entsteht, sondern extern rekrutiert.

Nachteile
- Grössere Beschaffungskosten (Stellenausschreibungen und Interviews sind kostenintensiv)
- Aufstiegsmöglichkeiten für die eignen Mitarbeitenden können blockiert sein. Eine hohe externe EInstellungsquote fördert die Fluktuation, wenn die eigenen Mitarbeitenden die Meinung bilden, dassman "hier nichts werden kann".
- Fremde Kandidat/innen können zwar neue Impulse bringen, zunächst verfügen sie jedoch über keine oder wenig Betriebskenntnisse
- Durch fehlende Betriebskenntnisse ist der neue Mitarbeiter gezielt einzuarbeiten, was personelle Ressourcen bindet und Kosten verursacht.

A = Perfekte Unterlagen; Bewerber die alle Anforderungen erfüllen

B = Nicht ganz perfekte Unterlagen; lecihte Abstriche (B1) starke Abstriche (B2) (Reserve, Zweifelsfälle)

C = Bewerber die nicht infrage kommen --> Absage

1. Detaillierte Anforderungsanalyse 
   - Bestimmung von Kriterien der Eignungsvoraussetzung 
2. Voranalyse
   - Grobe Kriterien für Auswahl (Ausbildung / Alter etc.) und Analyse von Bewerbungsschreiben / Lebenslauf / Zeugnissen / Karriereanalyse etc. (z.B. ABC Analyse)
3. Hauptanalyse
   - Detaillierte Beurteilung der Dossier A und B, Einstellungsinterview, Eignungsverfahren bzw. Eignungstests 
4. Anstellungsentscheid 
   - Gesamtschau aller Informationen, Entscheid zu gunsten idealer Kandidat, Anstellungsverhandlung, Kommunikation des Entscheid, Teilw. Differenzierte Absage 

1. Assessment Center  2. Psychologische Tests 3. Selbsteinschätzung und Arbeitsproben

1. Sammeln von Informationen über Fähigkeiten und Erfahrungen des Kandidaten
2. Interviewer muss beurteilen, ob Bewerber aufgrund Ausbildung, beruflichen Werdegangs und der sozialen und fachlichen Kompetenz den Stellenanforderungen entspricht
3. Beurteilen des Bewerbers aufgrund nonverbalem Verhalten und Eindrücke aus dem Gesprächsverlauf
4. Sammeln von Informationen über Erwartungen, Wünsche, Einsatzbereitschaft, Ziele und Motivation des Kandidaten
5. Vorstellen des Unternehmens
6. Klären von offenen Punkten des Kandidaten

• Strukturiert
  • hat Gesprächsleitfaden und ist für alle gleich
  • Identische Bewertungsbasis
• Offenes 
  • Kein Gesprächsleitfaden
  • Keine einheitliche Informationsbasis
• Halbstrukturiertes
  • Grober Rahmen
  • Vergleichbarkeit der Kandidaten begrenzt möglich

• Kontakt zum Bewerber herstellen
• Halbstrukturiertes / multimodales Interview führen • Gespräch lenken
• Kurze und präzise Fragesätze verwenden
• Widersprüche prüfen und diese aufklären
• Keinen Prüfungsstil anwenden
• Nach Möglichkeit keine Suggestivfragen stellen
• Selbstbekenntnisse mit Vorsicht aufnehmen 
• Falls nötig, Stressgespräche führen
• Gesprächspausen einlegen
• Guter Zuhörer sein; den Bewerber sprechen lassen (Redeanteil: 20 % eigener; 80 % zuhören)
• Keine Kritik oder Zustimmung äussern
• Gespräch zur rechten Zeit beenden
• Ablehnung nicht ausdrücken
• Gespräch positiv beenden
• Verhalten beobachten und analysieren 

• Geschlossene Frage
  • Präzise Frage (ja, nein oder spez. Antwort)
  • "Verhörmethode 
• Offene Frage (W-Fragen)
  • Veranlassen den Antwortenden zu freier Formulierung
  • Beginnt meist mit Fragewort: was, weshalb, warum…
  • Ergeben umfassende, informative und längere Antwort 
• Reflexionsfragen
  • Mit eigenen Worten Gedanken und Gefühle des Bewerbers wiedergeben, um herauszufinden, ob Bewerber richtig verstanden wurde
  • Können auch suggestiven Charakter haben
• Richtungweisende Fragen
  • Gehören ebenfalls in den suggestiven Bereich
  • Setzen voraus, dass Fragesteller ein ganz bestimmtes Ziel verfolgt, auf das hin er den Befragen 
• Situative Fragen
  • Eine Situation wird theoretisch abgefragt (Verhalten in dieser Situation)
• Gegenfragen
  • Auf Fragen fragen, Hintergrundinformationen erhalten
• Motivierende Fragen
  • Erzeugen positive Stimmung und lockt den Bewerber aus sich heraus
• Kontroll- und Bestätigungsfragen
  • Zur Überprüfung, z.B. bei Widersprüchen
• Projektive Fragen
  • In eine andere Person hineinversetzen, so fällt es dem Bewerber leichter etwas zu sagen

• Vorbereitung
  • Analyse Berwerbungsunterlagen
  • Ziele des Interviews
  • Gesprächsablauf und Fragen vorbereiten
  • "Roten Faden" vor Gespräch im Geiste durchgehen
  • Ungestörte Gesprächsgelegenheit schaffen (z.B. Handy "aus")
  • Vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre vermitteln
  • Zeit nehmen
• Durchführung
  • Strukturierter Aufbau mit folgenden Teilen:
    • Kontaktphase (Atmosphäre; Auflockerung; Vertrauen)
    • Interviewphase aus Anforderungsanalyse abgeleitet (offene Fragen zur Person, Lebenslauf, Kenntnisse, Erfahrungen, Motive für Stellensuche)
    • Motivations- & Orientierungsphase (Infos über Stelle, Firma Organisationeinheit)
    • Diskussions– und Abschlussphase (Disk. & Klärung offener Punkte; weiteres Vorgehen)
• Nachbereitung
  • Auswertung der gewonnenen Informationen
  • Inwieweit wurden erhoffte Qualifikationen bekräftigt
  • Welche neuen Informationen liegen vor?
  • Inwieweit musste Bild korrigiert werden?
  • Passt die Person auf die Stelle und in die Firma (Kultur)?
  • Evtl. weitere Gespräche, Tests Assessments

• Objektive Wahrnehmung
  • Ausbildung
  • Fort- und Weiterbildung
  • bisherige Tätigkeiten
  • Auslanderfahrung etc. 
• Selbstbild
  • Präsentation im Begleitschreiben und Lebenslauf
  • Selbstbeschreibung im Interview
  • Persönlichkeitstest
• Fremdbild
  • Gesprächseindruck
  • Verhaltensbeobachtung
  • Fremdbild anderer Personen (z.B. Arbeitszeugnisse, pe

Verhaltensdreieck
SITUATION - Wie sieht die Ausgangssituation aus, Was ist das Problem?
LÖSUNG DES PROBLEMS - Was was das Ereignis, Wie bewerten Sie es im Nachhinein?
VERHALTEN - Was haben Sie getan, Was waren die Handlungsmöglichkeiten?

Trichtermethodik
Der Interviewer stellt möglichst offene Fragen zu CV, Kompetenzen, Motivation, kanalisiert, hakt nach und konkretisiert mit Fragetechniken bis die Aussage des Bewerbers nachvollziehbar und nachweisbar ist = (EVIDENZ erreicht) 

• Selektive Wahrnehmung
  • Interviewer nimmt nicht alles auf
• Halo-Effekt
  • Durch einzelne positive Beurteilung ist plötzlich alles positiv (oder negativ)
• Suche nach Bestätigung
  • Erste Meinung will bestätigt werden
• Sypathie/Antipathie
  • Gefühlsmässige Reaktionen können Objektivität beeinflussen
• Person des/der Beurteilenden
  • Die eigene Person wird oft als Messlatte angesehen. (z.B. schlecht in Statistik = Statistik nicht so wichtig für den Job, bei der anderen Person etc)
• Irrtum des Mittewertes
  • Man neigt dazu, andere Personen als durchschnittlich zu beurteilen
• Logischer Irrtum oder Kurzschlüsse
  • Die Tendenz, Merkmale, welche logisch zusammenpassen ähnlich zu beurteilen. (z.B wenn jemand gut in Statistik ist, ist auch gut in FInanzierung)

• hohe Kosten einer 'Fehlrekrutierung'
• schlechter Fit zwischen Anforderungen und Fähigkeiten/Kompetenzen und dadurch Motivations- und Leistungsdefizite
• "Ressourcenvergeudung" 

Leistung = Können x Wollen x Dürfen

• Vergangenheitsorientiert - Leistungs- und Kompetenzbeurteilung
  • Fokus auf Feedback yum Leistungsergebnis
  • Feedback zu Kompetenzen
  • Anregungen zu kurzfristigen Entwicklungen
  • Voraussetzung: präzis formulierte Ziele
  • Selbstbeurteilung, Mitarbeitendenbeurteilung, Vorgesetztenbeurteilung
• Zukunftsproentoert - Potentialbeurteilung
  • Fokus auf heute noch nicht oder nicht in vollem Umfang ausgeschöpfte Fähigkeiten
  • Einschättzen von Kompetenz- und Leistungsreserven
  • Einschätzung von Entwicklungsmöglichkeit hinsichtlich Anforderungen einer zukünftigen Stele
  • Anregung für langfristige Entwicklungsmassnahmen
  • Einschätzung durch Vorgesetzte, Assesment Center, Management Audit, Psychologische Tests

• Verbesserung Mitarbeiterführung
• Anforderungs - und leistungsgerechte Löhne
• Intensivierung der Kommunikation
• Optimierung des Personaleinsatzes
• Personalentwicklungsentscheidung
• Objektivierung

1. Am Anfang des Geschäftsjahres Ziele vereinbaren - Top down Prozess - SMART
2. Zwischengespräch - Überprüfung der Ziele - mind. 1 ZG
3. Ziele überprüfen - Am Ende des Geschäftsjahres - Bottom up