Personalmanagement

• erster Satz ist Kündigung
• unfreezing ist verboten
• nachher nicht mehr zu viele Informationen, der gekündigte hat keine Kraft mehr
• Folgegespräch führen , nach ca 2 Tagen mit Ausführlicher Begründung

• Professionelle Vorbereitung der Kündigung
• Transparente Kommunikation gegenüber Gekündigten und Verbeibenden
• Begleitung und Unterstützung der Gekündigten z.B durch Newplacement Beratung
• Sozialpläne, Abfindungen , frühzeitige Pensionierungen etc

• betriebswirtschaftlicher Sicht
• Personalmarketing und Employer Branding
• sozialer sicht

• Juristische Konflikte durch unsorgfältige Kündigung binden personelle und finanzielle Ressourcen
• Unfair erlebte Kündigungen können negative Auswikungen auf Verbleibende haben 
  • sinkende Moral
  • fehlendes Vertrauen
  • Stressgefühl
  • sinkende Produktivität
  • schlechte Zusammenarbeit im team

• Negatives Image durch Verbreitung von richtigen oder falschen Informationen durch 
  • den Gekündigten selber
  • Verbleibende
  • Presse
• Durch das Web 2.0 können Negativinformationen einfach und rasend schnell in Umlauf gebracht und vervielfacht werden
• Ungleiche Kommunikationsspiesse durch Datenschutz- Mitarbeitende können kommunizieren die Unternehmung nicht- erschweren Richtigstellungen

• Der Vorgesetzte hat die zentrale Aufgabe, dem Gekündigten den Kündigungsentscheid zu überbringen und persönlich dahinter zu stehen.
• Von seinem Verhalten hängt weitgehend ab, wie die Kündigung beim Gekündigten und den Verbleibenden ankommt.
• Nicht nur für den Gekündigten, sonder auch für den Chef ist das Kündigungsgespräch ein belastendes Gespräch. Er steht dabei in einer eigentlichen Sandwichposition zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen
• Gleichzeitig muss er auch dafür sorgen, dass die Verbleibenden entsprechend informiert werden und sich um ihr Wohlergehen kümmern

• Die Betreuung des verbleibenden Teams ist eine enorm wichtige Aufgabe des Vorgesetzten im Trennungsprozess
• Einen schnellen und unmittebaren Kontakt zu den Verbleibenden einleiten:
• Unmittelbar, spätenstens jedoch ein bis zwei Tage nach dem Kündigungsgespräch muss eine persönliche Information erfolgen.
• Diese Gespräche sind Retentionsgespräche! Es geht darum, dass die Mitarbeitenden die Kündigung als insgesamt fair empfinden und ihre Leistungsbereitschaft und Loyalität bestehen bleiben.

• Einfühlungsvermögen /Empathie / Verständnis für Andere
• Zwischenmenschliches Geschick
• Erreichbarkeit
• Umgang mit Mehrdeutigkeiten
• Umgang mit Paradoxien
• Fassung und Gelassenheit

Gerade in der Schweiz definieren sich viele Menschen über ihren Beruf und den erarbeiteten Status. Eine Kündigung wird dadurch zu einem starken Eingriff in das Selbstbild und das Selbstverständnis einer Person.

• Das soziale Umfeld ist bei Vielen mehr und mehr durchmischt und viele als wichtig empfundene Kontakte basieren auf dem Geschäftsleben. Diese Kontakte sind zumindest mittelfristig in Gefahr oder werden „gekappt“.

• Vor allem für Menschen, welche sich über Statussymbole definieren und/oder die einen anspruchsvollen Lebensstandard pflegen, lösen Kündigungen grosse wirtschaftliche Ängste (sozialer Abstieg) aus. 

• Gute Ratschläge erteilen
• Anweisungen und Aufforderungen geben
• Empfelungen und gut gemeinte Tipps geben
• Tadel und Kritik ebenso wie Lob und pseudo Lob
• reizworte wie:
  • sie müssen
  • sie sollten
  • bemühen sie sich
  • sie sollten sich dazu durchdringen

Austrittsgespräche sind eine hervorragende Gelegenheit, ungefiltertes Feedback zur Situation im Unternehmen zu gewinnen.

• Austrittsgespräche bieten eine gute und letzte Gelegenheit, die gemeinsame Zeit der Zusammenarbeit abzurunden und für einen guten letzten Eindruck zu sorgen.

• Austretende Mitarbeiter/innen sind wichtige Botschafter der Unternehmung und können das Employer Branding nachhaltig beeinflussen. 

Das Austrittsgespräch fest in den Kündigungsprozess einbinden.

Am Besten am letzten Arbeitstag und nach Abgabe des Arbeitszeugnisses durchführen, damit die/der Gekündigte offen und unbelastet sprechen kann.

Durch die (neutralere) Personalabteilung und nicht durch die Linie durchführen lassen.

Durchführung auf freiwilliger Basis: Erzwungene Gespräche bringen nichts. 

• Standardisierte Gespräche erleichtern die Gesprächsführung (Effizienz) und sind sinnvoll im Hinblick auf eine spätere übergreifende Auswertung.
• Anonym: Die befragte Person darauf hinweisen, dass die Aussagen anonym sind und zu Auswertungszwecken verwendet werden. Evtl. Einverständnis unterschriftlich einholen.
• Vor der Erstellung eines Fragebogens überlegen, welche Informationen wirklich von Nutzen sind und weiterverwendet werden sollen.
• Mit anderen Informationsbeschaffungsmedien, zum Beispiel einer Personalumfrage, abstimmen.
• Eine sinnvolle Skala verwenden, zum Beispiel eine Fünferskala. 

• Austrittsgrund
• Arbeit
• Rahmenbedingungen
• Entwicklungsmöglichkeiten
• Führung
• Anstellungsbedingungen
• Arbeitgeber

Standardisierte Erfassung und Dokumentation der Austrittsinterviews mit einem speziellen IT-Tool oder mit Excel.

Regelmässige Auswertung, in der Praxis meist jährlich.

Bei der Interpretation allfällige Informationsverfälschungen beachten: - zu positive Aussagen im Hinblick auf spätere Referenzauskünfte.
- vorgeschobene Austrittsgründe, da sich die kündigende Person die eigentlichen Gründe nicht

eingesteht (zum Beispiel Lohn oder Überforderung).

Erkenntnisse verifizieren und mit den Ergebnissen anderer Instrumente, insbesondere der Personalumfrage, abstimmen. 

Ergebnisse zusammen mit eigenen Hypothesen und Handlungsempfehlungen der Geschäftsleitung präsentieren. Dabei auf wirklich Wichtiges fokussieren, eventuell mit Hilfe des Handlungsportfolios auf der nächsten Seite.

Ergebnisse zur Optimierung der Unternehmens- und Personalpolitik einsetzen.

Schwierigkeit: Wie mit negativen Feedbacks zu einzelnen Vorgesetzen umgehen. 

• Kündigungen generieren für ein Unternehmen immer einen Wissensverlust und haben eine kostenintensice und zeitaufwändige Wiederbesetzung zur Folge
• Für die Betroffenen sind es einschneidende Ereignisse. Damit es gar nicht soweit kommt, muss frühzeitig agiert werden und nach sozialverträglichen Alternativen gesucht wrden.

• Zeitsaldi abbauen
• Mit Zeitguthaben floaten
• Unbezahlter Urlaub
• Innerberbetriebliche Versetzungen
• Personal temporär ausleihen
• Teilzeitarbeit fördern
• Kurzarbeit
• Freiwillige Kündigungen focieren

Weitere Beendigungsformen sind der Zeitablauf bei einem befristeten Arbeitsverhältnis oder der Aufhebungsvertrag

• Ordentliche Kündigungen
• Fristlose Kündigungen
• Änderungskündigungen

• Arbeitnehmerseitig
• Arbeitgeberseitig
  • Leistung und Verhalten AN
  • Beriebsbedingte Entlassungen
  • Massenentlassungen
    • Kündigungsschutz (Zeitlich/ Sachlich)

• Arbeitnehmerseitig
• Arbeitgeberseitig

• Eine Kündigung, die mit dem Angebot verbunden wird, das Arbeitsverhältnis unter geänderten - in der Regel schlechteren - Bedingungen fortzusetzen

• Zehnter Titel des OR : Der Arbeitsvertrag. Beendigung des Arbeitsverhältnisses: Artikel 334 ff.
• Kündigungsfreiheit- Keine Jobgaratie
• in der Schweiz ist es- unter Einhaltung der gesetzlichen Kündigungsfristen - im vergleich zum (benachbarten) Ausland einfach zu kündigen. Dies ist auch wenn es izynisch tönt, ein Standortvorteil
• Die Kündigungsfreiheit wird von zwei Ausnahmen eingeschränkt:
  • zeitlicher Kündigungsschutz (kündigung zur Unzeit, z.B während der Schwangerschaft, Militär, ect.)
  • sachlicher Kündigungsschutz (missbräuchliche Kündigung, z.b wegen persänlichen Eigenschaften, Gewerkschaftstätigkeit etc.)

In verschiedenen Gesamtarbeitsverträgen sind einschränkende Bestimmungen für Entlassungen festgeschrieben:

• Verbot oder Einschränkungen von betiebsbedingten Kündigunen 
• Sozialplan
• Abfindungen unt Outplacement

• Zehnter Titel des OR: Der Arbeitsvertrag. Massenentlassungen: ARtikel 335d ff.
• Ziel des Vorgehens: Die von den tiefgreifenden Folgen einer Massenentlassung betroffenen Arbeitnehmer/innen und die zuständigen Behörden sollen sich durch frühzeitige Information über die bevorstehenden Kündigungen auf die neue Situation einstelen können.

Als Massenentlassung gelten Kündigungen, die der Arbeitgeber innert
30 Tagen in einem Betrieb aus Gründen ausspricht, die in keinem Zusammenhang mit der Person des Arbeitnehmers stehen, und von denen betroffen werden:

1 mindestens10ArbeitnehmerinBetrieben,dieinderRegelmehrals20und weniger als 100 Arbeitnehmer beschäftigen;

2 mindestens 10 Prozent der Arbeitnehmer in Betrieben, die in der Regel mindestens 100 und weniger als 300 Arbeitnehmer beschäftigen;

3 mindestens 30 Arbeitnehmer in Betrieben, die in der Regel mindestens 300 Arbeitnehmer beschäftigen. 

• Anzahl der beabsichtigen Kündigungen
• Zahl der im Betriebe beschäftigten Personen
• Kündigungszeitpunkt
• Art der Reorganisation
• Wirtschaftliche Lage der Unternehmung
• Mittel, die für einen Sozialplan zur Verfügung gestellt werden.
• Diese Information muss schriftlich erfolgen 

--> ab 50  Mitarbeiter ist Arbeitgeberverttret pflicht

• NIcht alles, was man gesetzlich darf, macht auch praktisch Sinn --> im Thema mit Employer of Choice
• Verschiedene Untenehmen legen Freiwillig vertragliche Bestimmungen fest, welche zugunsten der Arbeitnehmenden über den gesetzlichen verankerten Kündigunsschutz (zeitlich / sachlich hinausgehen)
• Verschiedenen GAV sehen - freiwillig - Einschränkungen bei betriebsbedingten Kündigung und oder einen Sozialplan vor.

Durch den Sozialplan sollen menschliche soziale und wirtschaftliche Härten für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst vermeiden oder gemildert werden.

sozialpläne sind ganz individuell