Personalmanagement
Grundlagen
Grundlagen
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Cartes-fiches
Ziele der Personalentwicklung MA (3)
- Erhöhung der Karriereaussichten
- Employability
- Motivationsaspekt: Selbstverwirklichung
Kurzfristige PE-Ziele (3)
- Kompetenzaufbau
- Leistungssteigerung
- Verhaltensänderung
Langfristige PE-Ziele (2)
- Karriereentwicklung
- Organisationsentwicklung
PE-Maßnahmen (6)
On the job: Coaching, Mentoring, Auslandsentsendung, Job Enlargement, Job Enrichment
Into the job: Praktika, Trainee, Werkstudenten
Out of the job: Seminare, individuelle Karriereplanung bezüglich Jobwechsels
Off the job: externe Bildungsveranstaltungen, Assessmentcenter, E-learning
Along the job: Mentoring als Mentor
Risiken der PE (4)
- Gefahr erhöhter Fluktuation aufgrund gestiegener Chancen auf dem Arbeitsmarkt
- Schwere Quantifizierbarkeit des Erfolgs
- Gefahr von Demotivation überqualifizierter MA bei Fehlen von Aufgaben, in denen erworbene Fähigkeiten eingesetzt werden können
- Hoher Kostenfaktor
Coaching vs. Mentoring (jeweils 3)
Coaching:
- Extern
- definierter Zeitraum
- Professionelle Beziehung
Mentoring
- Intern
- längerer Zeitraum
- persönliche Beziehung
Karrieremanagement vs. Karriereplanung (jeweils 3)
Karrieremanagement:
- MAperspektive
- Mikroebene
- Ziel: eigene Karriere vorantreiben
Karriereplanung
- UNperspektive
- Makroebene
- Ziel: Pool qualifizierter Bewerber aufbauen
Aufstieg bei Führungskarrieren (3)
- Qualifikationsstufen
- Leistungsstufen
- Autoritäts- und Personalverantwortungsstufen
Aufstieg bei Fachkarrieren (3)
- erweiterte Handlungsspielräume
- Einsatz von Expertenwissen
- Übernahme steigender Fachverantwortung
Aufstieg bei Projektkarriere (2)
- Zeitliche Übernahme von Verantwortung
- Fach- und Führungsverantwortung
Traditionelle vs. Neue Karriere (jeweils 5)
Traditionelle Karriere
- Arbeitsplatzsicherheit für Engagement
- Ein bis zwei UN: vertikal
- Humankapital spezifisch: Know-how
- Erfolg durch Bezahlung, Status
- Karrieremanagement durch UN
Neue Karriere
- Beschäftigung für Leistung
- Mehrere Firmen: multidirektional
- Humankapital transferierbar: Learn-How
- Erfolg durch psychologisch bedeutsame Tätigkeit
- Karrieremanagement durch Individuum
Grenzenlose Karriere
Bewegungen über verschiedene AG hinweg
Marktfähigkeit wird außerhalb des aktuellen AG bestimmt
Proteische Karriereeinstellung
Psychologischer Erfolg vor objektivem Erfolg
- selbstbestimmt
- wertegetrieben
Bewertung der Neuen Karriere
Vorteile: Individuelle Perspektive (2), Organisationale Perspektive (2)
Nachteile: Individuelle Perspektive (3), Organisationale Perspektive (2)
Individuelle Perspektive
Vorteile: Möglichkeiten für Quereinstieg, Flexibilität
Nachteile: Erhöhte Unsicherheit, Stress, Evtl. Ausbeutung
Organisationale Perspektive
Vorteile: Potenzial des Personalmarketings und Talent Managements, Größerer potenzieller Talentpool
Nachteile: Know-how-Abfluss, Fluktuation
Karriereplateau
Zwei Unterscheidungen
Karrierepunkt, an dem Wahrscheinlichkeit weiterer Beförderung niedrig ist
Organisational begründetes Plateau
Von MA aus persönlichen Gründen angestrebtes Plateau
Organisational begründetes Plateau
Strukturelles Plateau: Zwänge Bewertungen
Inhaltliches Plateau: Zwänge Bewertungen
Strukturelles Plateau
Zwänge: inflexible Tätigkeiten
Bewertungen: AN wird bewusst nicht befördert
Inhaltliches Plateau
Zwänge: Fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten
Bewertungen: Keine Verantwortungserweiterung aufgrund fehlender fachlicher / psychologischer Reife
Karrieremanagementsmöglichkeiten Individuum (5)
- Verantwortung für eigene Karriere übernehmen
- Karriereinformationen ausfindig machen
- Ziele und Karrierepläne
- Entwicklungsmöglichkeiten nutzen
- Gespräche mit Vorgesetzten über Karriere
Karrieremanagementsmöglichkeiten Vorgesetzte (4)
- Zeitnahes Leistungsfeedback geben
- Entwicklungsaufgaben und Unterstützung geben
- Entwicklungspläne des AN unterstützen
- An Karriereentwicklungsdiskussionen teilnehmen
Karrieremanagementsmöglichkeiten Organisation (3)
- Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten
- Karriereinformationen und -programme anbieten
- Karriereoptionen anbieten
Management vs. Leadership (jeweils 3)
Management
- Planung & Budgetierung
- Organisation & Personaleinsatz
- Controlling & Problemlösung
Leadership
- Richtung bestimmen
- Menschen abstimmen
- Menschen motivieren
Strukturelle Führung (6)
- Organisationsrahmen
- UNgrundsätze
- Führungsgrundsätze
- Personalentwicklung
- Arbeitsplatzgestaltung
- Technikeinsatz
Personale Führung (6)
- Ziele verdeutlichen
- MA motivieren
- Teamwork fördern
- Ergebnisse kontrollieren
- Leistung & Verhalten beurteilen
- MA auswählen
Eigenschaftstheorie
Führungserfolg durch Eigenschaften des Führenden
Personalstrategie: Auswahl der optimalen Führungskraft
Verhaltenstheorie
Führungserfolg durch Führungsverhalten
Personalstrategie: Lernen des besten Führungsstils
Kontingenztheorie 1
Führungserfolg situationsabhängig
Personalstrategie: Platzierung der richtigen Führungsperson für jeweilige Führungssituation
Kontingenztheorie 2
Anpassen des Führungsverhaltens an Situation
Personalstrategie: Führungskräftetraining
Arten freiwilliger Fluktuation (2)
Pull-Faktor: AN will zu anderem UN
Push-Faktor: AN will aktuelles UN verlassen
Berechnung der MAfluktuationsrate
(Zahl der Ein- und Austritte in Periode t / Durchschnittliche Beschäftigtenzahl) x 100
Resultate einer zu niedrigen Fluktuationsrate (3)
- wenige Neueinstellungen
- Beförderungsmöglichkeiten stark limitiert
- Leistungsrückgang, wenn MA selbstzufrieden werden
Resultate einer zu hohen Fluktuationsrate (2)
- Erhöhte Kosten im Rahmen der Rekrutierung
- Unersetzbare Verluste von Human- und Sozialkapital
Vorteile von Fluktuation (5)
- Frischer Wind: Innovationspotenzial
- Geringere Freisetzungskosten
- Abgang unerwünschter MA
- Verhinderung von MA-homogenität
- Reorganisationsmöglichkeit
Nachteile von Fluktuation (6)
- Verlust von Ressourcen, die in investiert wurde
- Verlust von Kundenbeziehungen
- Imageverlust
- Beeinträchtigung des Betriebsklimas
- Verlust von Wissen: Transfer an Wettbewerber
- Hohe Kosten der Wiederbeschaffung neuer MA
Gründe für das Bleiben von Beschäftigten
On-the-job-embeddedness
Off-the-job-embeddedness (jeweils 3)
On-the-job-embeddedness
- Soziale Kontakte zu anderen im UN
- Fit: Individuelle Karriereziele, Werte, Fähigkeiten
- Sacrifice: Verlust von Kollegen, Projekten, Wechselkosten
Off-the-job-embeddedness
- Soziale Kontakte zu Familie und Freunden
- Fit: Wetter, Ort, Unterhaltung
- Sacrifice: Verlust eines Heims, Leichtes Pendeln
Gründe für das Gehen von Beschäftigten: Private Faktoren (4) & Maßnahmen (3)
- Wohnortwechsel durch Jobwechsel des Partners
- Ausübung privater Interessen (z.B. Reisen)
- Unvereinbarkeit von Familie & Beruf (z.B. Pflegefall)
- Krankheit
Maßnahmen
- Fluktuation kaum vermeidbar
- Karriereunterbrechung: Möglichkeit der Rückkehr
- Homeoffice, Telearbeit
Gründe für das Gehen von Beschäftigten: Push-Faktoren (3) & Maßnahmen (4)
- unbefriedigender Personaleinsatz (Langeweile, Überforderung etc)
- Unzureichende Entwicklungsmöglichkeiten
- Ineffiziente Personalführung: Konflikte
Maßnahmen:
- Regelmäßige Personalentwicklungsgespräche
- Bleibeanreize
- neue Herausforderungen
- Job-Enlargement, Job-Enrichment
Gründe für das Gehen von Beschäftigten: Pullfaktoren (3) & Maßnahmen (3)
- Personalentlohnung: Höheres Gehalt
- Karriereentwicklung
- Image
Maßnahmen
- Angemessene Löhne
- Erfolgsabhängige Belohnung
- Feedback
Maßnahmen der Personalbindung
kurzfristig (4)
langfristig (4)
kurzfristig
- Betriebliche Gesundheitsförderung
- Einarbeitungsprogramme, Mentoring
- Flexible Arbeitszeitmodelle
- Betriebliche Sportaktivitäten, Team-Workshops
Langfristig
- Weiterbildungsprogramme
- autonome & vielfältige Aufgaben
- effektive Führungskräfteentwicklung
- Empowerment (Übertragung von Verantwortung)
Ursachen Betriebsbedingter Personalfreisetzung (4)
- Absatzrückgang
- Neuausrichtung
- Stilllegung von Betriebsteilen
- Fehler in der Personalplanung
Ursachen mitarbeiterbedingter Personalfreisetzung (3)
- leistungsbedingt
- anforderungsbedingt
- verhaltensbedingt
Sanfte Personalfreisetzungsmaßnahmen
Vorhandene Arbeit so auf MA verteilen, dass Kündigungen vermieden werden
