Personalmanagement

- HR MA

- MA des UN

- Linienmanager

- Führungsstil abhängig von persönlichen Eigenschaften und Beziehung zu Geführten

- Führungserfolg abhängig von jeweiliger Führungssituation: Situative Günstigkeit

- Bei mangelndem Führungserfolg: Veränderung situativer Bedingungen oder anderer Einsatz der Führungsperson, keine Änderung des individuellen Führungsstils

Einschätzung des am wenigstens geschätzten MA durch LPC-Tabelle

- hoher Wert: personenorientierter Führungsstil

- Niedriger Wert: aufgabenorientierter Führungsstil

- Nachfolgeplanung

- Talentplanung

Fokus lediglich auf MA-Zahlen

Fokus auf Qualifikationen, Fähigkeiten und Kompetenzen

Bruttopersonalbedarf

- IST-Personalbestand zu Planungsbeginn

+ voraussichtliche Abgänge

- voraussichtliche Zugänge

= Nettopersonalbedarf

Vertrag über jährliche statt wöchentliche Arbeitszeit, die flexibel über das Jahr verteilt werden kann

Arbeitszeit auf weniger als fünf Tage die Woche verteilt (z.B. 10 h / 4 Tage)

Freie Entscheidung des Arbeitsbeginns

Aber: Kernzeit - Anwesenheitspflicht aller MA in bestimmer Zeitspanne

- Teleheimarbeit / Homeoffice

- Alternierende Telearbeit : Abwechselnd im UN und Zuhause

- Mobile Telearbeit: Wechselnde Arbeitsorte

- Arbeit in Telecentern

- Geringe Reisetätigkeit

- Stressreduktion

- Work-Life-Balance

- Hauptsächlich in wissensbasierten Services

- Isolation

Operationen in Niedriglohnländer verlagern

Teile des Produktions- oder Serviceprozesses werden von externen Vertragspartnern erledigt

- Abhängigkeitsrisiko wenn UN Arbeitsabläufe an Outsourcing anpasst

- Lückenrisiko: Vertrauliche Informationen könnten weitergegeben werden

- Vertrauen um Lückenrisiko zu reduzieren

- Relative Qualifizierung: Outsourcingfirmen können aufgrund von Spezialisierung tiefere Expertise aufbauen

- Strategische Fähigkeiten bleiben trotzdem im UN

AG-Profil so positionieren, dass ansprechende AG-Marke für künftige Bewerber entsteht

- Übertragung von Verantwortung

- Job-Rotation

- Auslandsentsendung

- Job-Enrichment: Eigenverantwortliches Handeln auf höherem Anforderungsniveau

- Mentoring

- Weiterbildungsprogramme

- herausfordernde Aufgaben

- Erfolg des UN

- CSR-Aktivitäten: soziale Belange und Umweltbelange auf freiwilliger Basis

- Image

- Grundheitsmanagement

- Langfristiger Talentaufbau

- Analyse von Schlüsselfunktionen im UN

- Kurzfristige Nachbesetzung von Schlüsselpositionen

- Sparen von Rekrutierungskosten

- Langfristige Bindung

- Höhere MA-Motivation

- Festlegung von Schlüsselpositionen im UN

- Geringere externe Marktabhängigkeit

- Gefahr von Abwanderung von Talenten, in die viel investiert wurde

- externe Einstellungen meist schneller als interne

- größerer Aufwand

- Frustration nicht ausgewählter MA

- Wie viel RISIKO ist das UN bereit auf sich zu nehmen bezüglich der Erfolgsaussichten? Hoch/ Gering

- Wie TRANSPARENT ist das System im UN? Geheim / Offen

- Wie konkurrent ist die UN-KULTUR? Individuelle Konkurrenz/ unterstützende Teamwork

- Wie groß ist die Gruppe, die ENTSCHEIDET, wer ein Talent ist? verteilt / konzentriert

- Wie PERMANENT ist die Talenklassifikation? Transparent/ Permanent

- WIE VIELE Leute werden in den Talentpool miteinbezogen? lediglich 1 % / 100 %

- Wie EINFACH ist es, in den Talentpool einzutreten? einfach/schwer

- Wo ist der TALENTEIGENTÜMER im UN anzusehen? Lokal innerhalb des business units / innerhalb des ganzen UN

- Wie viele Menschen UNTERHALTEN sich mit MA über ihre Karrieren? Individuelle Linienmanager/ Größere Anzahl

- Wie ENTWICKELN sich MA weiter, nachdem sie als Talent identifiziert wurden? vorentschiedener Weg/ Differenzierter Weg

- Wo liegt der ENTWICKLUNGSFOKUS des UN? Auf Stärken/ Auf Schwächen

- Wie viel UNTERSTÜTZUNG erhält der Talent Pool? Schwimm oder ertrink / Elternliche Fürsorge

- Wie wird die PERFORMANCE der MA im UN gemessen? Durch Output / durch Verhalten

Arbeitsinhalt: Individuums-/ Gruppenorientiert

Arbeitsplatz: Arbeitsmittel, Arbeitsumgebung, Arbeitsort

Arbeitszeit: Länge, Pausen, Gestaltung: Flexibilisierungsmaßnahmen

- Optimale Leistungsbedingungen sicherstellen

- Übermäßige körperliche und psychische Belastungen reduzieren: rechtliche Voraussetzungen

- Negative Umgebungseinflüsse verringern (z.B. Lärm)

- Anpassung der MA an schwankende Kapazitäten (z.B. MA auf Abruf)

- Vermeidung von Leerzeiten und Überstunden

- Verringerung von Absentismus und Fluktuation

- Motivation der MA

- Individuelle Abstimmung der Arbeitszeit mit persönlichen und familiären Interessen

- Auflockerung des Erwerbschaftscharakters der Arbeit

- Reduzierung nicht vermeidbarer Belastungen

Direkte Kosten:

- Hohe Abwesenheitsraten

- Sinkende Produktivität

- Hohe Fluktuation

- Hohe indirekte Personalkosten

Indirekte Kosten

- Schlechtes Firmenimage

- Risiko der Absentismuskultur

- Schlechte Arbeitsmoral

- Niedrige Zufriedenheit

- Qualitätsverluste

Vorgesetzte:

- Umstellungsaufwand

- Organisatorische Probleme

- Druck zur Fehlzeitenreduktion

Kollegen

- Mehrarbeit

- zusätzliche Belastung

- Teamprobleme

Arbeiter

- Wiedereingliederungsprobleme

- Konflikte mit Kollegen

- Rollenverschiebungen

Ständige Unterforderung

Optimum: Ständige Forderung ohne Überforderung

Überforderung: abnehmende Leistung

Primäre Bewertung: Einstufung der Ereignisse als irrelevant, günstig oder stressend

Sekundäre Bewertung: Bewertung von Bewältigungsfähigkeiten, Bewältigungsmöglichkeiten

Erlebte Bedrohung durch Arbeitsbeanspruchung

Gleichgewicht zwischen Arbeits- und Privatleben