P&O
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Flashcards
3D Ansatz für Reddin
nicht die Blake/Mouton
AO und BO --> alle 4 gruppen können effektiv sein wenn positiv ausgeprägt (nicht effektiv wenn negativ ausgeprägt)
1. weder AO noch BO .--> Verfahrensstil
+Bürokrat --> schnelle Anpassung von Standarts --> Markt
-Kneifer --> unfleibles beharren auf standarts --> Hierarchie
2. Beziehungsstil (nr BO)
+Förderer: persönlche Motivatin und Überezeugung --> Clan
-Gefälligkeitsapostel --> Konfliktvermeidung und Verlus der Führung --> H
3. Aufgabenstil (nur AO)
+Macher: Machtgrundlage Expertenwissen, Vorbild sein --> H
-Autokrat: Formale Machtt
4. Integrationsstil (AoBO)
+Integrierer: tolleranz gegenüber Persönlichkeitsunterschieden, hohe AO erwartungen (Adhocracy)
-Kompromissler: Suce nah Kompromissen --> Motivationsverlust bei den geführten
3D Ansatz für Reddin - Vor un Nachteile
+erfassung mehrerer situativer Dimensionen
+Ao und BO muss nicht immer effektiv sein (ungleich B/M)
+Alles kann effektiv sein, aber eben auch nicht
-eine klaren aussagen wie Stil effektiv is
-empirisch keine überprüfbarkeit
Modelle nahc der Ohio-State-Forschung
Alle: kombination AO und BO
B/M: keine empirie: 9/9 immer optimal--> 81er grid
H/B,keine epirie, Situationsaabhängig am effektivsten
Reddin Situationsabhängigkeit fraglich (+/- ausprägung)
Kontingenzmodell nach Fiedler
Unterschied zu Ohio-State: entweder AO oder BO
LPC-Wert bestimmen: 16 Aspekte, bewertung von 1-8 (Freundlich, Interessant, Loyal, Offen, Harmoniebedürfnis)
16 --> AO | 128 --> BO
Kntingenzmodeell nach Fiedler: Günstigkeit der Situation
Qualität der Beziehung zum Mitarbeiter
Strukturiertheit der Aufgabe
Positionsmacht der Führungskraft
--> Sehr Günstige und ungüstige situation -> AO
durchschittliche Günstigkeit --> BO
Kontingenzmodell Vroom-Yeton Unzulässigkeitsregeln
Qualitätsregeln: Informaionsregel, Vertrauensregel, Strukturregel
Akzeptanzregel: Akzeptanzregel Konfliktregel, Fairnessregelm Prioritätsregel
unterschiedliche Alternativen möglich --> die mit geringsten Transaktions und koordinaionskosten wählen
KOntingenzmodell nach Vroom/Yetton
AI --> entscheidung alleine
AII --> notwendige Infos einholen, alleine entscheiden
CI --> Problem wird diskutiert entscheidung alleine
CII --> Brainstormen in der Gruppe, entscheidng alleine
G --> Entscheidung durch die Gruppe
Unterschiedlicher Partizipatonsrad
Entcheidung welche:
Qualitätsregeln und entscheidugsbedingungen (Akzeptanz)
Charismatische Führung
geführte vertrauen Führungskraft, akzeptieren ohne hinterfragen und sind loyal und Folgsam -->
FK ungewöhnlich Dominant, Selbstvertrauen, Einflussstreben, Gluben an eigene Werte
--> Unabhängig von Fähigkeiten, trotzdem Akzeptiert
Führungsverhalten: ideologische infos beschaffen, betonen kellektiver identitäten
Motivationsmechanismen : erhalt von Vergrößerung von Selbstachtung und Selbstwertgefühl
Auswirkung auf Selbstkonzept: persö. Identifikatio mit FK, Wertinternalisirung
Motivationsmechanismen
Zusatzeffeke: einbürgerung in der Organisation -->
--> Stabilisierung der veränderten Werte durch stärkung der Gruppenkohäsion
neue Führungsmodlle
erweiternde Modelle: Charismatische Führung, visionäre führung
transformationale Fürhug: VIE theorie
73 items zu 7
transformational: Charisma / inspirierende Mtivation, intelekruelle Stimulierung, individuelle wertschöpfung, Individuelle Wetschätzung (=BO, nicht neu)
transaktional: bedingte belohnung, Managemt bei exception passv, Laissez-faire --> nur AO, kein BO genann --> keine erneuerung
Visionäre führung
Vision: Zukuftsentwurf --> beeinflusst Normen werte einstellungen
entsteht meist in ener einzelnen person
oft irrationa, subjektiv, magelnder bezug auf umweltveränderungen
Intelektuele stimmulation
Funktionslust, exploration, Konkurrenz, Kooperation, intrrapreneurship, Promotoren
Förderung als Führungsmodell: Coaching vs. Mentoring
Coaching= learning wirth
Mentoring ist learning from
Regressionsmodell
abhängige variable, unabhängige Variable
--> + korelation/negative korelation
Führungssubstitute
Standartisierung & Selbstorganisation
Reduzierung des Koodinationsbedarf:
Rekrutierung, Aus und Weiterbildung; Bildung relativ autonomer Abteilungen, Redundanz der Mitarbeiter/Aufgabenfeld
--------> Selbstorganisation als substitut der Führung
Deckung des Koordinaionsbedarf
Hierarchie, Stäbe, Produkteiter, Integration, Komitee, Planung, Regeln,
-------------> Standartisierung statt Führung
Führungssubstitute 2
Mitarbeiter --> Fähigkeiten, Unabhängigkit, professionelle orientierung, Gleichgültigkeit geg. organisationaler belohnung
Aufgabe --> mbitioniertheit, Methodisch variabel, liefert eig, Feedback, intrinsisch befriedigend
Organisation --> Formalisierung, inflexibilisierung, spezialisierung, verbindung in arbeitgruppen, organisationale belohnung, räumliche Distanz
Führungssubstitute 3
Kompleitätserfassung; Informationsverarbitung gering zu hoch (Regeln, Hierarchie, Planung, Selbstbestimmung
--> Aufgabenunstrukturiertheit, Unsicherheit, Informationsasymetrie
örtl. Dimension - Grupenebene - Strategie und Kulturen internationer Unternehmen Alternativen
Globalisierungsvorteil und Lokalisierungsvorteil
-- ethnozentr. Kultur
+- geozentr. Kultur
-+polyzentrische Kultur
++synergetische kultur
örtliche Dimension - Gruppenebene - Internationalisierungsstrategie und PM
monokullturstrategie - ethnozentrisch: mutter und tochter gleich (alles gleich)
multikulturstrategie - polyzentrisch Mutter und töchter alles unterschiedlich (einer dreieck, einer kreis, einer wuadrat=
Mischkulturstrateie - geozenntisch: Mutter gemisch, Töchter aus
Örtliche Dimention - Gruppenebene - Internationalisierungsstrategie
ethnozentisch --> Manager aus Stammland TK intern niedrig
polyzentrisch --> Manager Gastland --> TK extern niedriger
Geozentrisch: Stammland,Gastland oder Drittländer: TK intern niedrig, extern hoch, in entstehung sehr hoch
Kultur muss etabliert sein
herbeiführen kultur:
ethno TK niedrig --> einsatz im Ausland
poly: TK niedrig --> kaum kultur
geo: TK hoch weil homogene siuation
Örtliche Dimension - Ebene des Individuums - Problemfelder bei Auslanseinsatz
Integration bei Auslandseigensatz in die PE
Planung Zeitpunkt+ Form der Rückkehr
Garantien für den Fall von Veränderung in der Muttergesellschaft
Attraktivität ~ Internationalisierungsstrategie
Zeitl. Dimension - Generelle Tendenzen - Arbeitszeitflezibilisierug
Zeithorizont: Woche, Monat, Jahr, Leben
Hspr. Unternehmen --> Kapazitätorientierte Aebitszeit
Hspr. bei U und Mitarbeiter ..> gl.. Arbeitszeit freie arbeitszeit, Sabbatjahr, flex. AZ
Variationen: Schichtarbeit, Arbeitsstunde pro tag, Sonntagsarbeit, Feiertagsarbeit, Tagarbeit, Nachtarbeit
Hspr. Mitarbeiter: Job sharing, Geltungsbereich Individuell, gruppe, kollektiv
Zeitche Dimension - Ondividuum - AZ flex. Periodenarbeitszeitflex.
Gleitzeit (rahmen und kernzeit)
variable AZ (keine kernzeit)
kapazitätsorientierte var AZ
Jahresrbeitszeit:
Gründe: work life balance, Ruhestandsübergang; Berufseinstieg (duales studium), Berufsausstieg (Altersteilzeit)
Humanisierung des Arbeitslebens
Humane arbeitszeit effizienter?
+Kosten egen Mobbing, Frustration ect
Ziele: Ausführbareit, Würde, Gerechtugkeit
Arbeitzufriedenheit, informelle kommunikation, informelle gruppe, betribeklima, unternehmenskultur, Orgabisationskluma
Vermeidung von Stress
Giftzwerg, Sorger, Selbstbetrüger, Gefaller, Streber, Kritische Richter, innere Zeithüter
Mechanismen zur Stressvermeidung: Arbeitsumgebung modifizieren, Stresserfarhung managen, Umgang mit Individuem
neue Organisationsinstrumente
Definition der Organisationsgrenze
prozessorganisation, Differenzierte Situationsorierntierung, vordr. ök. Ansätze
Ökonomische Erfolgskriterien
PM aktivität --> Erfolgskriterien, Leitindikatoren ..> Auswirkung aus unternehmensseite
relevant situativer Faktoren
Flevibilisierung vs. Standartisierung
Gewinne durch Motivationszuwachs dürfen nicht durch Kosten der Flexibilisierungsveraltung kompensiert werden
innere konsistenz der Flexibilisierungsmaßnahmen
Ausrichung an strat. Erfordernissen
Erfordernisse
eheaige, gegenwärtige und zukünstige MA aks Kunden der Pesonalabteilung
Qualitätsor. Sicherung der Qualität
Akzeptanzsicherung: Partizipatin bbei pm Konzeption und Umsetzung
Wieviele Mitaarbeiter, welche quali, zeit, ort
Abstimmung der Unternehmensstrategie mit HR --> Ableitung Personalbedarf, Leistungprogramm anpassen
--> Produktplanung, Organisation (AT, Stellenbildung
-->Konkretisierung stellenebene
Personalbeedarfsbestimmung determinanten
esitungprogramm (Art, quali, Kultur)
+gesamtw. Plitik, Arbeitsrecht, Orga, Fehlzeit
--> Personalbedarf
1. Faktoren außerhalb des Unternehmen (zb. ebtwicklung, änderg im recht ect.=
verschiedene faktoren (oben) wirken auf aspekte der arbeit, feststellung durch verschiedene Mittl
2. innerhalb Unternehmen (zb gepl. Absatzmenge)
Prognosemethoden
Delphi Methode
Szenario-technik
Cross-Impact Analyse (wenn x dann y nicht um 10%)
gleitender Mitelwert
Multiple Regression
Quantitativer Persoalbedarf
Arbeitsmenge/Leistungsfähigkeit pro MA
multiple Regression --> berücks. vieler det. möglich, vergageneitsbasiert
einfache kennzahlen (oupout/MA)
Zeitbedarf
Direkte Zeitmessung, Stichprobenverfahren, Elementarzeitverfahren
Direkt: Zeitbedarfswert, geschätzte Leistungsgrade indiv=normzeit, stat. nirmalzeit, Erholungsfaktor, vorgabezeit azs stat. Normalzeit ..> qualitativer Personalbedarf
Stichprobenverfahren
Multimoment verfahren
Multimoment-Häufigkeitszählverfahren ---> akt. Tätigkeit zu unreg. Zeitpunkten
Zeitmessverfahren (zu MMH) --> erfassung der Zeitpunke der tätigkeit
