Personalentwicklung

PEE in strategische Überlegungen einbeziehen

Strategie festlegen und Zielrichtung definieren

Mittel bereitstellen

Persönliches Commitment

Gedanken der PEE als Investition verankern

PEE als langfristigen Prozess

Kompetenzen der Beteiligten festlegen

Strategie in Konzepte umsetzen, Ziele/Massnahmen definieren

Instrumente entwickeln und einführen

Steuern und Sicherstellen von definierten Prozessen

PEE Controlling

Unterstützung und Beratung der Linie

Einbezug der Linie in Konzept

Unternehmenskultur berücksichtigen

Eigenes Knowhow einbringen

Bedarfsklärung, Planung, Durchführung und Kontrolle von PEE Massnahmen

Selbstverantwortung für Entwicklung übernehmen

Selbstentwicklung anstreben

Engagement

Bewusstsein über berufliche Ziele

Ausbildung und Entwicklung fordern

PEE als zentrale Führungsaufgaben erkennen

Erkennen von Potenzialen / Lücken

Verantwortung für Umsetzung der PEE Konzepte übernehmen

bei Kontrolle des Transfers von PEE Massnahmen unterstützen

Durch Vorbild und Verhalten Entwicklungsgedanken fördern

MIttel bereitsstellen

Wissen weitergeben

Zielvereinbarungen treffen, Qualifikationen durchführen

zentral

+ Nähe zu GL

+ einheitlich, Standards für Gesamt UN

+ Knowhow besser gebündelt, Koordination und Kontrolle einfacher

+ Kostenübersicht

- nicht oder zuwenig auf Bedürfnisse der Linie eingehen

- Führungskräfte werden weniger in Verantwortung miteinbezogen

- von Zentrale vorgegebenen Massnahmen als zusätzlicher Aufwand -> Widerstand

dezentral

+ eingehen auf individuelle Bedürfnisse

+ schneller auf Veränderung und spez. Bedürfnisse reagieren

+ Akzeptanz höher

- Gärtli-Denken

- Gefahr von Doppelspurikgeiten - Ressourcenaufwand

Nicht nur Personal, auch Strukturen und Prozesse, UN-Kultur und Management werden bei der OE einbezogen. Organisations (Abteilungs) umfassender Entwicklungs- und Lernprozess, welcher längerfristig angelegt ist.

Ziel: Effiziens von Organisation und Qualität des Arbeitslebens steigern

OE betrifft alle Ebenen

Bildung: Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten vermitteln / entwickeln

Förderung: Entwicklung am Arbeitsplatz durch Aufgabengebiet, unterschiedliche Funktionen - Laufbahn- und Karrieregestaltung, Arbeitsstrukturierung (job enlargement, job rotation, job enrichment)

interne Einflussgrössen:

Branche

Finanzielle Lage

UN-Grösse

Führungsgrundsätze

externe Einflussgrössen:

Arbeitsmarkt

Konkurrenz

Wertewandel der Gesellschaft

Gesetzgebung

personelle Einflussgrössen:

Firmenkultur

Fähigkeiten der Verantwortlichen

Förderungsbereitschaft der GL und VG

Einfluss der Führung und HR

Globalität - intern. Standards, Interkulturell

Digitalisierung Technologie

Geschwinigkeit

Wissensgesellschaft

PEE

setzt bei Personen und Arbeitssituationen an

will Qualifikationen steigern

anerkennt unterschiedliche Ziele von MA, UN - gleichmässig berücksichtigen

Veränderungen sind wünschenswert

institutionell, systematisch, planmässig, systematisch verankern

Kompetenzen welche unabhängig von Fachbereich und Position in unterschiedlichen Funktionen einsetzbar sind, für erfolgreiche Leistungserbringung entscheidend

Methoden, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen (keine Fachkompetenzen)

z.B. vernetztes Denken, Konfliktfähigkeit, Teamgeist, Offenheit für Neues, Entscheidungsfähigkeit, Selbstvertrauen

Analyse des UN: strategische Ausrichtung, Businesspläne, Führungsgrundsätze

Analyse der Aufgaben- und Stellenanforderungen (SOLL Qualifikationen) mittels Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofilen, Arbeitsanalysen, MA-Befragungen, Zielvereinbarungen

Analyse der Qualifikationen und des Potentials der Personen (IST Qualifikationen) mittels MA-Qualifikation, VG/MA-Befragungen, Kundenbefragungen, AC, Potentialbeurteilungsverfahren

Anhang von IST - SOLL Analyse wird der effektive Entwicklungsbedarf bestimmt.

Gesamtaufbau der Ausbildung

Kontinuität und Themenschwerpunkte

Übersicht über geplante Ausbildungsaktivitäten

Grundlage für die Erstellung des Jahresprogrammes, Einsatz der Ausbilder, Budgetierung, Planungsgrundlage für VG

Personenkreis

Art der Ausbildung

Kostenbeteiligung

Anrechnung der Arbeitszeit

Verpflichtung

Modalitäten (Zahlung)

übrige Leistungen / Pflichten

konkretisiert Ausbildungspolitit duch mittelfristige Ausrichtung (3-5 Jahre) und Definition von:

Themenschwerpunkten

Zielgruppen

Ausbildungsort (inter / extern)

Anbieter und Lehrkräfte (interne / externe)

Ausbildungsformen und -methoden (into-the-job / off-the-job / on-the-job / near-the-job / out-of-the-job

Kosten und Leistungsbeiträge

Erfolgscontrolling

Verantwortlichkeiten

Zeithorizont

Administration

AC

MA-Beurteilung

Befragung VG

Personal Portfolio

Strukturiertes Interview / Fragebogen

Leistungsbeurteilung

- Sicherung der personellen Zukunft durch Nachziehen von qualifizierten MA

- Motivation und Bindung von wichtigen Leistungsträgern im UN

- Sicherungen der wirtschaftlichen Zukunft des UN

- UN hat nicht genügend Beförderungsmöglichkeiten

- Potenzial der MA nicht genau einschätzen

- Selektion der MA erfolgt nach nichtnachvollziehbaren Kriterien

- VG haben zu wenig Zeit oder Fähigkeiten für das Thema

- Planung auf lange Dauer schwierig, da Veränderungen im UN unvorhersehbar

- wenig Interesse von MA, persönliche Ziele der MA verändern sich

Einzel

+ Fokus auf 1 Persone

+ Diskretion

+ Flexibel in Durchführung

- Teamverhalten Beobachtung fehlt

- kein direkter Vergleich der TN

Gruppen Assessment

+ zusätzliche Kompetenzen (Teamverhalten beobachten

+ mehre TN gleichzeitig vergleichbar

- mehrere Führungskräfte gleichzeitg abwesend

- möglicher Gesichtigsverlust im direkten Vergleich

- grosser Aufwand für Organisation und Durchführung

- evtl. Konkurrenzkampf der TN

Assessment: Definition der Entwicklungsbereiche

Mgmt-Lehrgang: extern, berufsbegleitend

Projektleitung: bereichsübergreifend

Coaching: zur Persönlichkeitsentwicklung

Job Rotation: andere Bereiche kennen lernen

Auslandaufenthalt: weitere Kompetenzen aneignen

Seitenwechsel: Einsatz in sozialer Institution

Abschlussassessment: Beurteilung

Ausbildungsverantwortlichen / Koordinator in der Linie bestimmen, welcher Bedürfnisse erfasst - Austausch mit Zentrale

PE-Verantwortliche machen Stages in der Linie, um Bedürfnisse zu erfassen

Lernziel: je anspruchsvoller da Lernziel, umso wichtiger ist es, Mehtoden einzusetzen, die den Lernenden aktivieren

Lernende: Gruppengrösse, Erfahrungen der TN

Budget und Zeitrahmen:

Ausbildner: Neigungen, Erfahrungsschwerpunkte

lernpsychologische Überlegungen: Interaktion zw. Ausbildner und TN, Abwechseln der Methoden

Summativ (abschliessend, Bewertung Lernerfolg): Rollenspiele, Fallstudien, Kontrollfragen, direkte Anwendung, VG-Befragung, Seminarbeurteilung, Fragen: Wie gut sind die Leistungen des Einzelnen gemessen an den Lernzielen?

Formativ (während des Lernens): laufende Abfrage während des Seminars, wichtig für Lernenden und Referent (Anpassungen an Seminarablauf vornehmen), Fragen: Welche Teilziele haben wir wie gut erreicht? Wo sind Lücken? Lernschwierigkeiten? Welche Lernhilfen sind sinnvoll?

Arbeitsstrukturierung gestaltet Inhalt, Umfang und Bedingungen der Arbeit.

Arbeitsverkleinerungen

Arbeitsvergrösserungen: Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation, autonome Arbeitsgruppen

Bedeutung für Persönlichkeitsförderung

1. Aktuelle Situation analysieren: Trennung konstruktiv aufarbeiten

2. Standortbestimmung, Perspektiven am Markt klären

3. Selbstmarketing fördern

4. Bewerbung optimieren (Bewerbungsunterlagen,

5. Entscheidung, Verhandlung coachen: Angebote vergleichen, Vertragsdetails

6. während Einarbeitung/Probezeit begleiten

1 = Wissen: nennen, aufzählen

2 = Verstehen: unterscheiden, zuordnen

3 = Anwenden: Lösungen erarbeiten und umsetzen

4 = Analyse, Beurteilung, Entwicklung: interpretieren

Nutzen für UN:

- Planung der PE-Massnahmen kann langfristig erfolgen

- Die Identifikation der MA mit den UN wird gesteiget - was zu Leistungsförderung führt

- Gezielter Aufbau und Entwicklung der notwendingen Kompetenzen abgestützt auf UN- ZIelen

Nutzen für MA:

- Weiterbildung auf UN-Ziele ausgerichtet, ermöglichen dem MA eine höhere Identifikation

- Weiterbildung auf UN-ZIele ausgerichtet, haben einen Praxisbezug - ist motivierender

- MA kennen die UN-ZIele - Transparenz gibt ihnen längerfristige Perspektiven

- Klärung der Ziele und Rahmenbedingungen des Fördergesprächs

- Erwartung/Motivation seitens MA

- Erwartung/Bedarf seitens UN

- Mögliche Laufbahnwege

- Möglichkeiten zur Unterstützung entwickeln

- Aktionsplan

- nächster Termin festlegen

- Aufgabe ist praxisbezogen

- konkrete, echte Aufgabe

- während der Projektbearbeitung können versch. Lernerfahrungen gemacht werden

- durch die UN-Nähe wird das interdisziplinäre Denken und und Handeln, Arbeiten gefördert

- Methode ist begleitetes learning by doing

- Der Lernprozess steht im Vorderung - Risiko für UN, wenn Projekt scheitet

zentrale Budgetiertung

+ bessere Konditionen aushandeln bei externen Trainern, Schulen

+ Ausrichtung auf UN-Ziele gewährleistet

+ PE auch wenn Kostendruck in Linie hoch

- in der Buchhaltung als grosser Kostenblock wahrgenommen

- Verantwortung liegt nur bei HR - Entmündigung der VG

dezentrale Budgetierung

+ Kostenverantwortung bei VG -> Identifikation mit PE

+ PE-Massnahmen dort wo es brennt, schnelle Realisation

- bei Kostendruck in Abt - Gefahr, dass PE-Budget gestrichen wird

- Doppelspurigkeiten

- Ungleiche Behandlung der MA, VG bevorzugt einzelne

Nachwuchsförderprogramme: MA aus versch. Abteilungen

Führungsausbildung: alle müssen gleiche Ausbildung erhalten

AC: MA aus versch. Abt. - es folgen weitere PE-Massnahmen

Potenzialanalysen - Development Center : dito

Abteilungsübergreifende Aktivitäten für Gesamtbelegschaft:

Einführung neuer MA: aus versch. Abt. über UN informieren

Befragung / Test / MA-Beurteilung / Zielvereinbarung / Kennzahlen / Aufwand

Kennzahlen: Produktionssteigerung, Reklamationsrückgang, tiefere Fehlerquote, Zeitersparnis

Verhaltensänderungen: Beobachtungen d. TN, Befragen von VG/Kd, Mystery Checks

Kosten pro MA

- Begriff ist nicht genau fassbar

- Einschätzung bleibt in einem gewissen Grade immer ungenau: MA hat an der aktuellen Stellen Potenzial. Ob diese freie Kapazität in Zukunft an einer anderen Stelle eingebracht werden kann, können wir nur grob abdschätzen.

-> Erfassen wir das Endpotenzial oder das Entwicklungspotenzial, das Leistungs- oder Fähigkeitspotenzial? Empfehlung: Beschränkung auf wenige möglichst gut mess- oder beobachtbare Kriterien

Mentoring Langfristige Betreuung bei der beruflichen Entwicklung, Einbindung in Netzwerke - keine Bearbeitung von konkreten Problemstellungen, oft interner Senior der Nachwuchskraft begleitet und berät

Coaching: Hilfe zur Selbsthilfe - Coach ist Prozessberater, zeigt möglichen Methoden auf. Die Lösung/Weg findet Coachee selber. Neutraler externer Coach, Bearbeiten von konkreten Problemen mit dem Ziel: Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters

Qualitätszirkel: kleinere Gruppe von MA eher untere Hierarchiestufe die sich alle 2-4 Wochen treffen, moderierte Runde. Selbstgewählte Probleme bearbeiten und lösen, Keine Entscheidungskompetenz

Autonome Gruppe: formal von UN-Führung ernannt, MA aus allen Ebenen. Entscheiden und führen Arbeit selbst aus. Sie nehmen alle Führungsfunktionen wie Planen, Organisieren, Controling etc selbst vor. Breiter Einfluss

Lernwerkstatt: oft in Grundbildung, theoretisch Erlerntes wird praktisch geübt

Projektarbeit: Projektbasiertes und teilw. begleitetes Lernen durch gezielte Auseinandersetzung mit neuen Aufgabenstellungen, Ziel für das UN nutzbare Ergebnisse zu erzielen.

Mängel in der Schulung: Übungen realitätsfremd, zuwenig Übungsmöglichkeiten, Erfahrung der TN werden zuwenig berücksichtigt, TN können nicht an realen Themen/Problemen lernen

Mängel bei den TN: wenig Interesse, unselbständig

Mängel im Arbeitsfeld: VG unterstützen TN nicht (innovationsfeindlich), TN erhält keine Unterstützung durch Kollegen (es besteht keine Lernkultur) es besteht keine Gelegenheit zur Anwendung

- Schulungsinhalte an Bedürfnisse, Erwartungen, Vorkenntnissen der TN ausrichten

- TN in die Gestaltung der Schulung einbeziehen - was ist wichtig? wo liegen Probleme?

- Motivation der TN mit allen Mitteln fördern

- VG informieren und einbeziehen - aktive Rolle bei der Umsetzung übernehmen

- Wahl des Referent gründlich prüfen (Erfahrung, Überzeugungskraft, Praxisnähe)

- Inhalte, Übungen praxisnah

- Transfermöglichkeiten und -grenzen offen ansprechen, Erfahrungsaustausch ermöglichen

- Follow up's, Erfa nach der Schulung einplanen