Organisationsgestaltung und -entwicklung

Langfristige Transformationen (1,5 - 5 Jahre): 

• Auslöser: Strategiewechsel und wachstumsorientierte Veränderungen (z. B. Wachstum, Kundenzufriedenheit)
• klarer Strategie-, Produkt- und Marktfokus
• häufig Mehrfachziele: Innovationsfähigkeit, Kundennähe etc. 

kurzfristige Restrukturierungen (1 - 2,5 Jahre):

• Fokus auf Flexibilisierung der Kosten und der Organisation sowie stärkere Integration und Transparenz
• in der Regel durch lanfristig wirkende Maßnahmen ergänzt (Restrukturierung --> Transformation)
• meist kostenintensiv
• Ziele: Kostenflexibilisierung, horizontale und vertikale Integration 

1. Gliederung ruhig in Klausur aufschreiben
2.  kurze Einleitung (1 - 2 Sätze) 
3. Abgrenzung und Definition der Begrifflichkeiten (Wann ist was erforderlich und warum?)
4. Ziel Bewertunskriterien ableiten --> Faktoren (Do´s and Dont´s) 
5. Bewertung 
6. Fazit 

Transformationsprozesse

große Bedeutung:

• anhaltende und umfassene Top-Management Unterstützung
• klare Vision und konkrete Zielvorgaben
• Umfassendes Chancemanagement 
• frühzeitige Berücksichtigung kultureller Aspekte

geringe Bedeutung:

• Incentivierung -- > Anreize (vor allem monetär)
• dominante Projektorganisation 

Restrukturierungsprozesse:

große Bedeutung:

• klare Zielsetzung und Definition
• klare Entscheidungen und stringente, sichtbare Führung durch das Top-Management
• Top-Down-Vorgehen
• umfassendes Programmmanagement

geringe Bedeutung: 

• Chance Management
• Incentivierung --> Anreize (vor allem monetär)
• gemeinsam getragene Akzeptanz im Unternehmen

1. Vorgehen: Transformation vs. Restrukturierung 
2. Ziele: eindeutige Zieldefinition, umfassende Kommunikation, verbindliche Vorgaben für Verantwortliche
3.  Strategic Fit: Zielbild muss strategsische Ziele des Unternehmens unterstützen
4. Leadership: Vorstand (vor allem CEO) müssen Treiber sein, päsent sein und glaubwürdig handeln
5. Chance Management: nachhaltige Veränderung nur durch umfassendes Chancemanagement --> Kommunikation ist wesentliches Instrument
6. Cultural Fit: Berücksichtigung der besonderen Kultur des Unternehmens 

Wandel 1. Ordnung: gradual Chance --> evolutionär

Wandel 2. Ordnung: radical Chance --> revolutionär z. B. Transformation und Restrukturierung 

--> Evolutorische und revolutionäre Entwicklungsphasen wechseln sich häufig ab! 

1. Grundidee:

R: hoher Problemdruck

E: schrittweise Veränderung

2. Ziele

R: erhebliche ökonomische Effizienz

E: ökonimische und soziale Effizienz

3. Charakteristik des Wandels

R: radikale Neugestaltung, zeitlich begrenzt

E: KVP

4. Transformationsphilosophie:

R: synoptisches, geplantes Vorgehen

E: inkrementales, selbstgelenktes Vorgehen

5. Selbstverständnis der Führung

R: rationaler Planer, autoritärer Macher

E: Prozessmoderator, Coach

Rolle der MA:

R: Manövriermasse

E: Mitgestalter

Hemmnisse des Wandels: 

• wirtschaftlicher Erfolg der Vergangenheit
• persönliche Vorbehalte

Ursachen interner Widerstände: 

• kein harmonisierendes Ziel- und Wertesystem zw. Unternehmen und MA
• kein übereinstimmendes Problemverständnis und -bewusstsein 
• Informationsstand nicht ausreichend durch mangelnde Kommunikation 
• Vertrauen zur Integration fehlt
• keine aktive Beteiligung der Betroffenen 
• Veränderung = zusätzliche Arbeit 

• rechtzeitige und offene Kommunikation
• aktive Beteiligung der vom Wandel betroffenen 
• vertrauensvolles Kommunikations- und Arbeitsklima
• Vermeidung von revolutionären Ansätzen
• Early wins sichtbar machen
• Fehler zulassen

1. Schock 
2. Verneinung
3. Einsicht
4. Akzeptanz
5. Ausprobieren
6. Erkenntnis
7. Integration

Organisation: Strukturen / Prozesse

--> Organiastionsgestaltung mit Fokus auf umfassende Veränderung von Strukturen und Prozessen

Kultur: Werte / Verhalten / Kommunikation / Zusammenarbeit

--> Organisationsentwicklung mit Fokus auf langfristige Veränderung der Unternehmenskultur 

Strategie: Vision, Mission

Technologie: Systeme, Verfahren, Methoden, Instrumente

--> Optimaler Fit: simultane Betrachtung des Gesamtzusammenhanges der Handlungsfelder, umfassende Abstimmung des dynamischen Systems, Berücksichtigung von Wechselwirkungen 

Wandel 1. Ordnung (gradual change):

• inkrementelle (schrittweise) Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation oder einzelner Bereiche (evolutionär)
• Ziele der Organisationsentwicklung

Wandel 2. Ordnung (radical change): 

• einschneidende, radikale Veränderung der gesamten Organisation oder großer Bereiche (revolutionär)
• z. B. Transformation und Restrukturierung 
• Ziele der Organisationsplanung / Organisationsgestaltung

Chance Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evalurierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen.

Organisationsgestaltung: technologisch orientierter Ansatz / struktureller Ansatz

• Hauptziel: Optimierte Strukturen und Prozesse
• Im Mittelpunkt: Strategie, Struktur, Systeme
• Methode: z. B. Systems Engeneering (Problemerkenntnis / Anstoß, Systemplanung, Systemrealisation, Kontrolle und Weiterentwicklung)
• Revolutionäres Vorgehen: Wandel als Ausnahmezustand: Ganzheitlich rationaler Entwurd einer neuen Organisation "auf dem Reisbrett"; Top-Down Ansatz mit kurzfristiger Umsetzung

Organisationsentwicklung: Verhaltensorientierter Ansatz

• Hauptziel: Positives Organisationsklima (Annahme eines optimistischen Menschenbildes) / Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter harmonisiert mit den Unternehmenszielen
• Im Mittelpunkt: Unternehmenskultur
• Methode: z. B. Drei-Phasen-Ansatz von Lewin (Auftauen, Verändern, Einfrieren) 
• Evolutioäres Vorgehen: Kontunuität mit der Vergangenheit: mittel- bis langfristiger Prozess zur Veränderung der handelnden Personen

1. Situationsanalyse - Systematische Untersuchung und Beschreibung des als problematisch empfundenen Ist-Zustands

2. Organisationsanalyse - Systematische Analyse der internen Struktur und Abläufe

3. Organisationsdiagnose - Identifikation von Stärken und Schwächen

4. Zielformulierung

5. Lösungssuche

6. Bewertung (z. B. mittels Nutzwertanalyse)

1. Wandlungsbedarf: Ausgangspunkt des Veränderungsprozessess

2. Wandlungsbereitschaft: Einstellungen & Verhalten der Organisationsmitglieder

3. Wandlungsfähigkeit : Wissen & Können von Einzelpersonen, Organisationseinheit oder Unternehmen

Realitätslücke zwischen Verhaltensänderung und tatsächlicher organisatorischer Veränderung

• organisatorische Veränderung zu schnell: bisherige Verhaltensmuster stoßen auf eine veränderte Realität
• organisatorische Verönderung zu langsam: bereits geändertes Verhalten trifft auf alte Strukturen und Abläufe

Folgen: Desorientierung, Gelaubwürdigkeitsverlust, Demotivierung

Verbindung von psychologischer mit der Sachebene

Sachebene: Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung

Psychologische Ebene: Auftauen, Verändern, Einfrieren

--> zeitl. und inhaltl. Abstimmung der Organisationsgestaltungs- und Entwicklungsmaßnahmen

--> Masterplan bei komplexen Veränderungsmaßnahmen (Einbindung der MA & konsequente Durchführung)

1. Situationsanalyse

2. Zielformulierung/ -anpassung

3. Alternativensuche und -bewertung

4. Konzepterstellung

5. Realisierung

6. Implementation

7. Review und KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) 

-> dauerhaft begleitet von Prozess- und Implementierungscontrolling + Wandel der Unternehmenskultur

Probleme: 

• Top-Down Ansatz vernachlässigt Implementierungsprobleme
• geringe Beteilugung der MA
• Vernachlässigung kultureller Aspekte

Eignung:

• Neu- / Erstgründung
• Reorganisation / Restrukturierung von größeren Einheiten
• Zeitdruck 
• Verhindert "Zerreden" von Lösungen

Probleme: 

• hoher Zeitaufwand
• Ergebnisoffenes Vorgehen
• Konsensorientierung kann sachgerechte Lösung erschweren (Versandung von Neuerungen)
• Grenzen der Anwednung in großen Systemen

Eignung:

• Mitarbeitermotivierung zur Erhöhung der Akzeptanz des Wandels
• Inkrementelle, langfristige Veränderung

1. Dringlichkeit aufzeigen

2. Führungskoalition aufbauen

3. Vision und Strategie entwickeln

4. Die Vision kommunizieren

5. Hindernisse aus dem Weg räumen

6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen

7. Veränderung weiter antreiben

8. Veränderungen in der Unternehmens-Kultur verankern