Organisationsgestaltung & -entwicklung

1. Flussdiagramm

-> skizziert den Ablauf der einzelnen Arbeitsschritte von der Auslösung bis zur Erfüllung, geeignet für gering komplexe Prozesse

2. Verkettungsdiagramm

-> Prozessereignis, Funktion des Prouzesses und die benötigte Information werden selektiert dargestellt, geeignet für Prozesse mittlerer Komplexität

3. Process-Mapping

-> alle Prozessbeteiligten und Prozessschritte werden dargestellt, Input und Output sowie quantitative Erhebungen, geeignet für Prozesse mittlerer Komplexität

- Identifikation und Analyse von Schwachstellen

- Erhebung und Auswertung von quantitativen Daten

- Identifikation und Analyse von Kundenanforderungen

- Benchmarking

- Auswertung Kundenbschwerden

- Auswertung Fehlerhäufigkeit

1. Senkung der Durchlaufzeit

2. Streichen nicht wertschöpfender Preozesschritte

3. Reduzierung von Abstimmungsprozessen

4. Pull-Prinzip

5. Räumliche Optimierung

6. Systemoptimierung

7. Teamorientierung

8. Anpassung der Leistungsniveaus

Regeln:

Fokus auf Kernprozesse

Kundenzufriedenheit ist das Hauptziel

einfache, kurze, EDV-gestützte Prozesse

Radikales Prozessdesign inkl. KVP statt marginaler Verbesserung

1. Globalisierung: Organisations- und Führungsmodell + ges. Wertschöpfungskette

2. Flexibilisierung der Organisation und Outsourcing

3. Management übergreifender Geschäftsprozesse und Netzwerke

4. Sicherstellung Compliance

5. Internationalisierung der Arbeits- und Führungskräfte

6. Entwicklung einer Unternehmenskultur (einheitlich, Vertrauen)

7. Neue Formen der Arbeitsorganisation & globales Personalmanagement

Transformation:

- langfristig (1,5 -5 Jahre)

- Strategiewechsel und wachstumsorientierte Veränderung als Auslöser

- Strategie-, Produkt-, Marktfokus

Restrukturierung:

- kurzsfristig (1 - 2,5 Jahre)

- i.d.R. ergänzt durch langfristige Maßnahmen

- Fokus auf Flexibilisierung der Kosten und der Organisation, stärkere Integration & Transparenz

Große Bedeutung:

1. klare Zielsetzung und -definition

2. Klare Entscheidungen und stringente, sichtbare Führung durch das Top-Management

3. Top-Down-Vorgehen

4. Umfassendes Programm-Management

Geringe Bedeutung:

1. Change Management (Beteiligung)

2. Incentivierung (insb. monetär)

3. Gemeinsam getragene Akzeptanz im Unternehmen

Große Bedeutung:

1. Umfassende und anhaltende Top-Management-Unterstützung

2. Klare Vision und Zielvorgabe

3. Umfassesndes Changemangement

4. Explizite, frühzeitige Berücksichtigung kultureller Aspekte

Geringe Bedeutung:

1. Incentivierung

2. Dominante Projektorganisation / Programm Managment Office

1. Vorgehen - Differenzierung: langfr. Transformation vs. kurzfr. Restrukturierung

2. Ziele - Eindezútigkeit, Ziel-Commitement, umfassende Kommunikation, verbindliche Vorgaben

3. Strategic-Fit - Zielbild unterstützt strategische Ziele des Unternehmens, sonst kein Commitment

4. Leadership - Vorstand und CEO = Treiber, Präsenz zeigen, glaubwürdig Handeln

5. Change Management - nachhaltige Veränderung nur mit umfassendem Change Management, Akzeptanz bei MA, Kommunikation!

6. Cultural Fit - Besonderheiten und Kultur des Unternehmens berücksichtigen

Wandel 1. Ordnung (Organisationsentwicklung) = gradual Change

Wandel 2. Ordnung (Organisationsplanung, -gestaltung) = radical Change (Transformation & Restrukturierung)

-> je komplexer und intensiver der Veränderungsprozess, desto höher die Angst der Betroffenen

1. Grundidee:

R: hoher Problemdruck

E: schrittweise Veränderung

2. Ziele

R: erhebliche ökonomische Effizienz

E: ökonimische und soziale Effizienz

3. Charakteristik des Wandels

R: radikale Neugestaltung, zeitlich begrenzt

E: KVP

4. Transformationsphilosophie:

R: synoptisches, geplantes Vorgehen

E: inkrementales, selbstgelenktes Vorgehen

5. Selbstverständnis der Führung

R: rationaler Planer, autoritärer Macher

E: Prozessmoderator, Coach

Rolle der MA:

R: Manövriermasse

E: Mitgestalter

Ursachen:

- Problemverständnis und -bewusstsein fehlt

- mangelnde Kommunikation

- kein Vertrauen zu Initiatoren

- keine Beteiligung der Betroffenen

- Veränderung als persönliche Herabwürdigung

- Veränderung als zusätzliche Arbeit

Maßnahmen:

- rechtzeitig und offene Kommunikation

- aktive Beteiligung

- vertraunensvolles Kommunikations- und Arbeitsklima

- Schutz von Personen, die negativ vom Wandel betroffen sind

- Early wins sichtbar machen

- Fehler zulassen

- Einsatz interner / externer Berater

- schnelle Stabiliserung der erzielten Veränderung

1. Stratgie: Vision, Mission, Unternehmens- und Bereichsstrategien

2. Technologie: Systeme, Verfahren, Methoden, Instrumente

3. Organisation: Organisationsplanung mit Fokus auf Veränderung der Strukturen & Prozesse 

4.Kultur: Werte, Verhalten, Kommunikation, Zusammenarbeit -> Organisationsentwicklung mit Fokus auf langfristiger Veränderung

-> Betrachtung des Gesamtzusammenhang und Berücksichtigung von Wechselwirkungen

Organisationsgestaltung:

- Technologisch orientierter Ansatz

- Hauptziel: optmierte Strukturen und Prozesse

- im Mittelpunkt: Strategie, Struktur, Systeme

- revolutionäres Vorgehen

Organisationsentwicklung:

- Verhaltensorientierter Ansatz

- Hauptziel: positives Organisationsklima

- im Mittelpunkt: Unternehmenskultur

- evolutionäres Vorgehen

1. Situationsanalyse - Systematische Untersuchung und Beschreibung des als problematisch empfundenen Ist-Zustands

2. Organisationsanalyse - Systematische Analyse der internen Struktur und Abläufe

3. Organisationsdiagnose - Identifikation von Stärken und Schwächen

4. Zielformulierung

5. Lösungssuche

6. Bewertung

1. Wandlungsbedarf - Ausgangspunkt des Veränderungsprozessess

2. Wandlungsbereitschaft - Einstellungen & Verhalten der Organisationsmitglieder

3. Wandlungsfähigkeit - Wissen & Können von Einzelpersonen, Organisationseinheit oder Unternehmen

- bisherige Verhaltensmuster stoßen auf eine veränderte Realität

- bereits geändertes Verhalten trifft auf alte Strukturen und Abläufe

-> Desorientierung, Gelaubwürdigkeitsverlust, Demotivierung

-> Verbinden der psychologischen mit der Sachebene

- Sachebene: Analyse, Planung, Umsetzung, Kontrolle und Weiterentwicklung

- Psychologische Ebene: Unfreezing, Changing, Refreezing

1. Situationsanalyse

2. Zielformulierung/ -anpassung

3. Alternativensuche und -bewertung

4. Konzepterstellung

5. Realisierung

6. Implementation

7. Review und KVP

-> dauerhaft begleitet von Prozess- und Implementierungscontrolling + Wandel der Unternehmenskultur

1. Lenkungsausschuss (Machtpromotoren): GF, Vorstand, BR

-> Festlegung der Gesamtzielsetzung, unternehmensweite Information und Kommunikation, Abbau von Widerständen

2. Kernteam (Fachpromotoren): ggf. externe Berater

-> Durchführung des Veränderungsprozesses; Steuerung, Koordination der Projektteams, Ansprechpartner bei Konflikten

3. Projektteam (Transformationsmanager)

-> Bindeglied zur Gesamtorganisation; Treiber des Veränderungsprozessess

1. Harte Faktoren:

Strategie, Struktur, Systeme

2. Weiche Faktoren:

Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stil, Stammpersonal

Die Primärorganisation gibt die "Hauptstruktur" vor.

organisatorisch:

1. Funktionale Organisation - Verrichtung (Spezialisierungsvorteile nutzen)

2. Divisionale Organisation - Objekte, z.B. Produkte, Kunden, Regionen (Schaffung homogener Bereiche)

3. Matrix- oder Tensororganisation Verrichtung und Objekte (schnelle Abstimmung, konstruktive Kritik)

rechtlich:

4. Holdingorganisation - rechtlich selbstständige Unternehmen (z.B. Thyssen Krupp)

Die Sekundärorganisation ist eine Querschnittsorganisation, die die Primärorganisation ergänzt. Sie mildert die Nachteile der einzelnen Primärorganisationsformen ab.

1. Produktmanagement - Produkte

2. Kundenmanagement - Kunden

3. Funktionsmanagement - Funktionen

4. Projektmanagement - Projekte

5. Strategische Geschäftseinheiten - Strategie

6. Prozessmanagement - Prozesse

1. Externe Orientierung: Innovationsfähigkeit, Flexibilität, Markt- und Wettbewerbsorientierung

2. Interne Orientierung: Effizienz der Führungsprozesse, der Leistungsprozesse, der Human Ressourcen, der Sachressourcen

1. Verrichtungsorganisation mit Gliederung der Aufgaben nach Funktionsbereichen

2. Einlinienprinzip

3. Entscheidungszentralisierung

4. i.d.R. geringe Breite des Produktprogramms

5. Häufig im frühen Entwicklungsstadium eines Unternehmens zur Aufteilung der Unternehmensleitungsaufgabe

6. Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen und Realisierung von economies of Scale

Vorteile:

1. einfache, überschaubare Sruktur

2. Nutzung von Spezialisierungseffekten (Economies-of-Scale, Erfahrungskurve)

3. in sich gechlossene, klar abgegrenzteund damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche

Nachteile:

1. Vielzahl an Schnittstellen und Interdependenzen -> erhebliche Koordinationsprobleme

2. Gefahr von Bereichsegoismen und Suboptimierungen

3. Überlastung der Unternehmensführung

4. Überbetonung des Spezialisiertentums

5. eingeschränkte Möglichkeit der Personalentwicklung

-> geeignet für KMUs mit einem überschaubaren und homogenen Leistungsprogramm in einer stabilen Unternehmensumwelt

1. Gliederung nach Objekten

2. Arten der Divisionen: Produktorientiert, regionale Merkmale, Kundenorientiert

3. Autonomiegrade: Cost-, Profit-, Investment-Center

4. Unterstützung der Divisions durch Zentralbereiche

5. Realsierung von Verbundeffekten innerhalb der Divisions

6. Einliniensystem

Vorteile:

1. Entlastung der Unternehmensführung -> stärkere Konzentration auf strategische Fragen

2. ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

3. bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Divisions

4. Divisions können auf Umweltänderungen flexibel reagieren

5. weit gehende unternehmerische Selbstständigkeit der Spartenleiter -> höhere Motivation & Erfolgsbeurteilung

6. vielfältige Möglichkeiten der PE

Nachteile:

1. Gefahr des Spartenegoismus & einer kurzfristigen Gewinn- und Rentabilitätsorientierung

2. suboptimale Ressourcenallokationen & Doppelarbeiten möglich

3. Mehrbedarf an Leitungsstellen

4. Zentralfunktionen zur übergreifenden Koordination der Divisions erforderlich

5. Gefahr von unproduktiven Konflikten zw. den Divisons und zw. den Divisions und der Zentralfunktionen

-> geeignet für mittlere und große Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden

1. Matrixstellen werden typischerweise horizontal nach Funktionen und vertikal nach Objekten gegliedert

2. Matrixschnittpunkte als gemeinsam zu bewältigende Problembereiche (Lösung: Matrixteams)

3. Institutionalisierte Konflikte (gezielte Herbeiführung)

Vorteile:

1. ganzheitlich, innovative Problemlösungen uner Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich

2. Entlastung der Unternehmensführung durch spezialisierte Leitungsfunktionen innerhalb der versch. Dimensionen

3. kurze Kommunikationswege

4. flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und Wettberwerbserfordernisse

5. Hierarchie steht nicht im Vordergrund

6. vielfältige Möglichkeiten der PE

Nachteile:

1. problematische Kompetenzabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen -> Kompetenzkonflikte & Machtkämpfe

2. schwierige & zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse

3. Gefahr zu vieler Kompromisse

4. hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich

5. Bürokratisierungstendenzen

6. großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften

-> für große Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden

1. Produkt-Markt-Querschnittsfunktion gegenüber den Funktionen

2. Vorteilhaft bei einem heterogenen Produktprogramm mit dynamischen Märkten

3. Produktbezogene Sekundärstruktur  (Produktmanager)

4. Als Teil des Marketings liegt der Fokus auf der Koordination aller Vertribs- und Marketingaktivitäten

5. Bei funktionsübergreifender Zuordnung werden zusätzlich F&E sowie Produktion koordiniert

-> Stärkung einer marktorientierten Sichtweise in der Unternehmensorganisation

1. Stärkung der Kundenbeziehung durch ein institutionalisiertes Kundenmanagement

2. Bestandteil eines umfassenden CRM

3. Vorteilhaft bei begrenzter, heterogener Anzahl von Kunden

4. Kundenezogene Sekundärstruktur mit Bündelung aller kundenbezogenen Aktivitäten bei einem Kundenmanager (KAM)

5. Zuordnung erfolgt i.d.R. zum operativen Vertrieb mit Fokus auf den Auftragsabwicklungsprozess

-> Stärkung einer marktorientierten Sichtweise in der Unternehmensorganisation

1. Bereichsübergreifende Koordination

2. ergänzt die Primärorganisation um handlungsorientierte Querschnittsfunktionen

3. Querschntittsfunktionen erhalten i.d.R. ein funktionales Weisungsrecht, z.T auch ein disziplinarisches

4. Bspw.: Logistik, QM, Controlling

1. Ziel: effiziente Projektdurchführung

2. Zielgerichtete undordnungsgemäße Abwicklung des Projekts

3. Laufende Berichterstattung ggü. Auftraggeber

4. Projektbezogene fachliche Weisungsbefugnis

5. Entschiedung über finanzielle Mittel

6. Kompetenzen des PM können erweitert werden oder Aufgaben, verantwortung & Kompetenzen an Projektmitarbeiter delegiert werden

Stammhauskonzern: 1 herrschendes und 1 oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst; einzelne Unternehmen sind Konzernunternehmen

Holdingkonzern: Unternehmen, die dauerhafte Beteiligung an 1 oder mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen hält; Grundfunktion der Holding: Beteiligungsverwaltung und -finanzierung; unterschiedliche Führungsfunktion

1. Finanzholding

a) Verwaltungsholding - reines Portfolio-Management von Finanzbeteiligungen unter Renditegesichtspunkten

b) Betreuungsholding - Management von Unternehmensbeteiligung über finanzielle Zielvorgaben sowie die Bestellung/ Abberufung des Managements

2. Management-Holding

c) Strategische Managementholding - Leistung des Gesamtkonzens über finanzielle und strategische Zielvorgaben; Besetzung von Leitungs- / Aufsichtspositionen; Koordination der Unternehmensbereiche

d) Operative Managementholding: Festlegen von Konzern- und Geschäftsbereichszielen und -strategien, Zentralisation wesentlicher Unternehmensfunktionen; stark am Tagesgeschäft orientiert

von oben nach unter zunehmend:

Führungstiefe der Holdingfunktion, Zentralisierungsgrad im Konzern, Umfang der Holdingfunktion, Personelle Ausstattung der Holding

Finanz-Holding:

1. Verwaltung des Beteiligungsportfolios

2. Steuerliche Optimierung

3. Lenkung der Finanzströme

4. Konzernentwicklung

5. Eventuell gemeinsame externe Kommunikation

6. Übergreifende Verwaltungsfunktionen z.b. Rewe, HR

Management-Holding:

1. Strategische Führung des Konzerns

2. Synergie-Management

3. Genehmigung/ Überwachung von Strategien,operativen Plänen, Budgets

4. Finanzierung, Kapital-, Liquiditäts- und Erfolsplanung + Kontrolle

5. Festlegung F&E + Investitionsschwerpunkte

6. Führungskräfteauswahl, -berufung und -entwicklung

7. Zentrale Funktionen mit fachlicher Richtlinienkompetenz, ggfs. operative Dienstleistungen

1. Eigenverwaltung der Holding: Holding = jur. Einheit und Muttergesellschaft; Grundfunktionen zum Betrieb der Holding als Firma, z.B. Personalverwaltung-Holding

2. Führung und Koordination Gruppen: (Stabs-)Funktionen zur übergeordneten Führung und Entwicklung der Gruppe; Fokus auf Gruppenverbund und Einzelfirmenportfolio; Richtlinienkompetenz, z.B. FKE, M&A

3. Standort-Dienstleistungen: standortbezogene Bündelung von Dienstleistungfunktionen, z.B. Kantine

4. Zentrale Dienstleistungen Gruppe: gebündelte Dienstleistungsfunktionen mit "Service"-Auftrag für die Einzelgesellschaften, Ziel: Kosten-/, Know-how-Synergien, Gruppenstandards, z.B. Marketing

1. Zuordnung zur Holding

- funktionsbezogene Bündelung von Eigenverwaltungs- Führungs-, und Dienstleistungsfunktionen in einer Abteilung

- Leistungserbringung für operative Gesellschaften gegen Umlage oder innerbetrieblichem Auftrag

2. Zuordnung zum "Biggest User"

- Zuordnung zur GEsellschaft mit den größten eigenen funktions-bezogenen Ressourcen

- Leistungserbringung gegen Pauschale oder interne Verrechnung

-> Einflussgrößen: Rolle der Holding, Geschäte und Charakteristika, Homogenität der Geschäfte, Standort-Struktur