Organisation und Projektmanagement für technische Kaufleute

• Auf Grundlage der einzelnen Arbeitspakete
• Der Detaillierungsgrad der Erhebung der Ist-Situation muss gleich gross sein wie der bei der Planung
• Die Ist-Situation (Stichtag) wird regelmässig erhoben
• Die Ist-Situation gibt Auskunft über den Fortschritt bei
  • Terminen
  • Fertigstellungsgrad
  • Kosten
  • Qualität
• Eine realisitsche Einschätzung ist sehr schwierig 

• Arbeitsrapporte (schriftliche Rückmeldung)
  • Geleistete Stunden
  • Erwarteter Restaufwand für das AP
  • Erwarteter Endtermin
  • Auftretende Probleme bei der Ausführung
• Rückmeldungen im Projektmanagement-Tool
• Projekt-Status-Meeting (Projektteam-Sitzung)
  • wenn nur mündlich, dann ist es vergleichsweise ungenau
  • auch weiche Informatonen (Beziehungsebene) kommt zum Ausdruck
  • Austausch von Informationen
  • fördert Teambildung
• Einzelgespräche

Wichtig: Fertigstellungsgrad wird immer in % angegeben

• Subjektive Einschätzung
  • Vorsicht "99%-Syndrom"
  • Oft wird der Fertigstellungsgrad anfänglich zu optimistisch eingeschätzt
  • Oft braucht es für die letzten 10% des Projektes 40% der gesamten Arbreitszeit
• Hochrechnen aufgrund der bisherigen Arbeitsstunden
  • \(Prozent-fertig = {bisher-geleistete-Stunden\over (bisher-geleistete-Stunden+geschätzter-Restaufwand)}x100\)
• \(%-fertig = {bisher-geleistete-Stunden\over 2a}\)Methode 0%-100%
  • Fertig- oder Nichtfertig-Methode
• Methode 0%-50%-100%
  • Fertig-, In-Arbeit-, Nichtfertig-Methode
• Definition von Zwischenresultaten
  • Das Arbeitspaket wird in Abschnitte zerlegt
  • Die Abschnitte heissen "Deliverable" (Ergebnisse)
  • Die Deliverable enstprechen einem Fertigungsgrad
  • Sehr aufwendige Methode

Die aus verschiedenen Quellen erhaltenen Informationen, sollen uns Auskunft über folgende 4 Punkte geben: Termine, Fertigstellung, Kosten und Qualität.

• Terminstand konsolidieren
  • Welche Arbeitspakete zu welchem Zeitpunkt abgeschlossen sein sollten
  • Welche Arbeitspaktet zu welchem Zeitpunkt abgeschlossen wurden
  • Bei welchen Arbeitspaketen gibt es eine Terminabweichung
• Fertigungsgrad konsolidieren
  • siehe Abbildung
• Kostenstand konsolidieren
  • Wieviel Geld wurde bereits ausgegeben
  • Bis wann wie viel Geld ausgegeben sein sollte
  • welche Budgetabweichungen zu erwarten sind
• Qualitätsstand konsolidieren
  • Wurde bis zum jetztigen Zeitpunkt die notwendige Qualität erreicht?

• Nachdem die Ist-Situation in konsolidierter Form vorliegt, wird sie mit der Soll-Situation verglichen
• Soll-Ist-Vergleich macht man insbesondere für Kosten, Termine, Ressourcen
• Es gibt verschiedene Darstellungstechniken für den Soll-Ist-Vergleich:
  • Terminvergleich
    • Balkendiagramm mit Soll-Ist-Werten
    • Arbeitsfortschritts-Vergleichsdiagramm
    • Meilenstein-Trendanalyse
  • Kostenvergleich
    • Kostenvergleichsdiagramm
    • Kostenvergleichstabelle
  • Termin/Kostenvergleich
    • Earned Value (EV)
    • Scheduled Performance Index (SPI)
    • Cost Performance Index (CPI)
    • SPI-CPI-Diagramm
  • Einsatzmittelvergleich
    • Ressourcen-Soll-Ist-Diagramm

Es gibt Software-Lösungen

• Jede Zeile ist ein Arbeitspaket
• Der rote Balken ist der Ist-Wert
• Der schwarze Balken ist der Soll-Wert
• Automatisch wird bei Verschiebung für die Zukunft eine Terminprognose erstellt

Siehe Abbildung

• Die Meilenstein-Trendanalys erlaubt eine Übersicht über die wichtigsten Projekt-Termine (Meilensteine)
• Die Meilenstein-Trendanalyse gibt eine Prognose für die zukünftigen Termine (Meilensteine) ab
• Bei der Meilenstein-Trendanlayse wird persiodisch (z.B. monatlich) das erreichen der Termine geschätzt
• Die geschätzten Werte werden in der vertikalen Achse über dem Berichtszeitpunkt eingetragen
• Horizontale Line = Termin konnte eingehalten werden
• Fallende Linie = Es gibt einen Terminvorsprung
• Steigende Linie = Es gibt eine Terminverzögerung

• In der Kostenvergleichstabelle werden die Plan- und Ist-Kosten pro Arbeitspaket einander gegenübergestellt
• Die Abweichungen werden in absoluten und %-Zahlen ausgewiesen

• Verhält sich gleich wie beim Arbeitsfortschritts-Vergleichsdiagramm
• Anstelle des Arbeitsfortschritts werden die Kosten in die vertikale Achse eingetragen
• Das Kostenvergleichsdiagramm sollte zusammen mit dem Arbeitsfortschritts-Diagramm betrachtet werden, da die Ist-Kosten häufig vom Arbeitsfortschritt abhängig sind

• Earned-Value-Methode ist eine Fortschrittbewertung und wird beim Projektcontrolling eingesetzt
• Earned-Value-Methode betrachtet die Termin- und Kostensituation
• Die Eckdaten sind Soll-Wert (Plan), Ist-Wert, Fertigstellungsgrad
• Durch die Verfolgung der Kennzahlen ist eine Trendanalyse möglich
  • Earned Value (EV)
  • Scheduled Performance Index (SPI)
  • Cost Performance Index (CPI)

• Der Earned Value beantwortet die Frage: "Was hätte ich für das bisher geleistete, aufgrund des ursprünglichen Budgets, ausgeben dürfen?"
• Der EV macht eine Aussage zur aktuellen Kostensituation
• Der EV berücksichtigt auch den Arbeitsfortschritt
• Der EV ist besonders im Projektverlauf aussagekräftig
• Das EV-Verlaufsdiagramm zeigt die grafische Darstellung aller Stichtage
• \(EV = {(Prozent-fertig) x (Budget) \over 100}\)

• Der Scheduled Performance Index (SPI) macht eine Aussage zur aktuellen Terminsituation eines Projektes
• \(SPI = {EV\over Budget-bis-Stichtag}\)
• SPI > 1
  • Das Projekt wird voraussichtlich früher als geplant fertig sein
• SPI = 1
  • Das Projekt läuft termingemäss
• SPI < 1
  • Das Projekt verzögert sich

• \(Durchlaufszeit -des -Projektes = {Budgetierte-Durchlaufszeit \over SPI}\)
• Ist eine Terminprognose für die beendigung des Projektes

• Der Coast Performance Index (CPI) macht eine Aussage zur Kostensituation
• Der CPI vergleicht am Stichtag die Plan-Kosten mit den effektiven Ist-Kosten
• \(CPI = {EV\over Ist-Kosten}\)
• CPI > 1
  • Das Projekt ist kostengünstiger als das geplante Budget
• CPI = 1
  • Die Kosten verlaufen nach Plan
• CPI< 1
  • Es muss mit Kostenüberschreitungen gerechnet werden

\(Voraussichtliche -Kosten = {Budget \over CPI}\)

Siehe Abbildung

• Das SPI-CPI-Diagramm ist eine grafische Darstellung der Kennzahlen aus Earned-Value-Methode
• Die Kennzahlen der Stichtage werden in die Grafik eingetragen
• Ziel ist es, dass die Punkte möglichst im Fadenkreuz sind (planmässiger Termin und Budget)

• Zeigt einen Vergleich von am Stichtag
  • effektiv verfügbaren Ressourcen (Ist-Ressourcen)
  • und zugesagten Ressourcen (Soll-Ressourcen)
• Ressourcen können sein
  • Mitarbeiter
  • Räume
  • Maschinen
  • usw.
• Die Verfügbarkeit der Ressourcen hat einen starken Einfluss auf den zeitlichen und qualitativen Fortschritt
• Der Verlauf lässt eine Trendanalyse zu

Nach dem Soll-Ist-Vergleich und dem Feststellen von Abweichungen müssen wir jetzt die Ursache für die Abweichungen herausfinden, nur so kann man danach geeignete Steuerungsmassnahmen entwickeln.

• Die Problemursache beseitigen
• rasch realisierbar sein
• schnell Wirkung zeigen
• möglichst wenig Aufwand verursachen
• wenig zusätzliche Ressourcen benötigen
• das Projekt als Gesamtes nicht negativ beeinflussen
• wenig Unruhe in den regulären Projektablauf bringen

• Massnahmen die auf den Ist-Verlauf des Projektes einwirken (Ist-Korrektur)
  • z.B. Projekt beschleunigen wenn ein Terrminverzug besteht
• Massnahmen die eine Planänderung bewirken (Soll-Korrektur)
  • z.B. Endtermin verschieben (braucht Zustimmung von Auftragsgeber und Projektausschuss)

• Strategiebezogene Massnahmen
  • Wechseln der verfolgten Lösung
  • Verschiebung des Endtermins
  • usw.
• Strukturbezogene Massnahmen
  • Überstunden
  • Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter
  • usw.
• Kulturbezogene Massnahmen
  • Fortbildung der Mitarbeiter
  • Verbesserung des Arbeitsumfelds
  • usw.
• Planungs, diagnose- und steuerungsbezogene Massnahmen
  • Erhöhung der Kontrollen
  • Abschirmung der Mitarbeiter
  • usw.

• Ist Situation erhaben
• Soll-Ist-Vergleich
• Abweichungsursachen
• Steuerungsmassnahmen