O&F Modul 2: Ansatzpunkte einer Professionalisierung

- Five Forces Analyse (Bsp. Airline Industrie --> Unattraktive Branche)

- SWOT-Analyse (Wie attraktiv ist der Markt, Methode: einzelne Schritte/Punkte beurteilen)

- Einzelne Tools/Methoden zusammengenommen ergeben ein Managementsystem, viele Managementsysteme zusammen ergeben eine Architektur von Managementsystemen

- Abgrenzung nicht scharf

--> System zur Entwicklung von Plänen und zur Aushandlung von Zielvereinbarungen

1. Targets: Management fordert 10% Erhöhung Absatz

2. Goals: Vertriebsleiter: 10% nie möglich, max. 3%

3. Issues: Differenz ergibt Diskussion

4. Objectives: vereinbarte Ziele (z.B. Einigung auf 5%), verbindlich für alle

5. Konkretisierung

6. Operativer Plan

- Geltungsdauer eines Plans als Zeitperiode eines Commitments

- Bezugszeit eines Plans als Zeitraum, für den Merkmale in der Zukunft erfasst werden

- (Subjektiver) Planungshorizont als zeitliche Reichweite der Erwartungsbildung

- Objektive zeitliche Reichweite der tatsächlichen Konsequenzen

- Koordinationsfunktion (klassisch)

- Funktion der Kontrolle (Am Schluss: Kontrolle ob Ziel erreicht)

- Funktion der Ungewissheitsabsorption (Pläne geben Anhaltspunkte über Entwicklung)

- Funktion der Konfliktbewältigung (Konflikte in der Planung zu lösen ist einfacher als wenn bereits Massnahmen in die Wege geleitet wurden)

- Motivationsfunktion (kleine Zwischenziele sind motivierener als ein grosses Ziel; Identifikation mit dem Projekt bei Planungsteilnahme)

- Funktion der Kreativitätsförderung (Planung: Kommunikation, Austausch)

- Denkmodell: Beschreibung eines theoretischen Modells einer System-Architektur

--> Abstrakter, genereller Entwurf

- Betriebsmodell: Beschreibung einer real vorzufindenden System-Architektur eines Unternehmens

--> Abbild eines konkreten Entwurfs

- Kernsystem: Managementsystem, an dem sih die übrigen Systeme der Architektur ausrichten

--> Rolle des Managementsystems in der Architektur

- Leitsystem: Managementsystem, das die LSW der Unternehmens nachhaltig beeinflusst und damit auch die Führungsstrukturen prägt

--> Rolle des Managementsystems in der Basisorganisation

--> kann =Kernsystem sein, muss es aber nicht

- Managementsysteme stellen zusätzlichze Organisationen dar, die Basisorganisationen überlagern

- als Organisationen in der Organisatino weisen sie i.d.R. eine eigene Führungsstruktur auf

- Managementsystem (--> Planung) und Basisorganisation (--> normale Prozesse der Leistungserstellung)

- Planungsabteilung ist mit der Basisorganisation vermascht

- je stärker vermascht, desto stärker wird sich die Planung / das Management auswirken auf die Basisorganisation

- Adsorption eines Managementsystems 

--> Managementsystem macht kaum einen Unterschied in der Basisorganisation. Wegfall würde kaum Auswirkungen haben.

- Absorption eines Managementsystems

--> Wegfall MS würdegrössere Umstellungen in der Basisorganisation erfordern, würde aber keine Gefahr für die Handlungsfähigkeit der Organisation darstellen

- Resorption eines Managementsystems

--> Wegfall des MS würde die Handlungsfähigkeit der Organisation gefährden

Vorteile:

- Erhöht Handlungsfähigkeit, wenn man entsprechende Managementsysteme hat

- komplexe Zusammenhänge evtl. nicht führbar ohne tief verankerte, stark verkoppelte Managementsysteme

Nachteile:

- wenn die Vorstellungen des MS nicht so ganz mit der Basisorganisation passen, dann gibt es Probleme, wenn es voll verschmolzen ist

- weniger Autonomie der Abteilungen

- wenn es mal ein Problem gibt, schlägt es durch: z.B: Führung aufgrund von Messung falscher Daten

- Blinde Flecken: MS erfassen immer nur das, was vorgegeben ist. Wenn man sich alleine auf das MS verlässt, dann schlagen diese blinden Flecke (das, was MS nicht erfasst) voll durch

Inhaltsberatung

• Erarbeitung eines konkreten Lösungsvorschlages
• Berater als „Fachmann“

Prozessberatung

• „Hilfe zur Selbsthilfe“
• Berater als Moderator
• inhaltliche Problemlösung vom Klienten getragen

—> Prozess- und Inhaltsberatung als komplementäre Ansätze