NBW, PM - Kap. 3 Projektorganisation

wird im Idealfall ganz auf den Zweck und das Ziel des Projektes ausgerichtet

- MA arbeiten während der Dauer ausschliesslich für das Projekt

- unterscheidet sich vorallem durch ihre zeitliche Befristung von Linienorganisationen

- eignet sich für ausserordentliche Vorhaben mit grossem Umfang und wenig Berührung zu herkömmlichen Aufgaben

- volle Konzentration der Beteiligten auf Projektziele

- MA haben grosses Bedürfniss Schwierigkeiten zu meistern

- durch eindeutige Weisungsbefugnis - hohe Flexibilität, schnelle Reaktion

- Bereitstellung erforderlicher Ressourcen

- Wiedereingliederung der MA in Unternehmensstruktur (Stammorganisation)

- Ressourcen werden nicht immer effizient eingesetzt

- Minimalausstattung einer Projektorganisation, eignet sich für kleine Projekte

- Stammorganisation (funktionale Hirarchie bleibt unverändert)

- Ergänzung Stammorganisation durch Stabstelle (PL)

- Stabstelle hat keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis

- Stabstelle zuständig für rechtzeitige Information an Linieninstanzen

- weit verbreitet obwohl ungüstigste Voraussetzung da einfach umzusetzen

- hohes Mass an Flexibilität

- Sammlung von Erfahrungen und Austausch einfach

- keine organisatorischen Umstellungen nötig

- niemand fühlt sich für's Projekt verantwortlich

- Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen ist kleiner

- horizontale- und vertikale Organisationsstruktur wirkt

- MA machen Tagesgeschäft + Projektarbeit, haben daher teilweise 2 Vorgesetzte

- Konfliktpotenzial, trotzdem hoher Verbreitungsgrad

- flexibler Personaleinsatz, keine zus. Ressourcen einstellen

- Spezialwissen/Erfahrung kann gezielt eingesetzt werden

- Fachliche Weiterbildung der MA ist eher gewährleistet

- aufwendige Organisation

- nicht unerheblicher Personalaufwand

- Gefahr von Kompetenzkonflikten zw. Linien- und Projektautorität

Stabstelle oder Einflussprojektorganisation (kleinere, kürzere und unbedeutende Projekte)

Matrixprojektorganisation (grössere, längere und bedeutendere Projekte)

Reine Projektorganisation (grosse, lange und bedeutende Projekte)

- Auftraggeber (Lenkungsausschuss)

- Projektmanagerin (Projektteam) und Teilprojektteams

- Fachausschuss (ev. mit situativ eingesetzten Sachverständigen)

- Begleitgruppe

- legen Projektorganisation fest

- erstellen Kompetenzregelung

- fällen Meilensteinentscheide

- unterstützen Projektleiterin gegenüber Linienkader

- zuständig für Strategiebezug

- zuständig für Wirtschaftlichkeit der Produkte

- wichtige Instanz wenn das Projekt ein integraler Bestandteil eines Programms ist

auch Projektausschuss, Steuergruppe

- vorgesetzte Instanz des Projektleiters und Projektteams

- temporäres Gremium, welches ein Projekt begleitet

- Definieren Projektziel und -Aufgabe

- Kontrollieren und Genehmigen die Projektplanung

- fällen Entscheide, welche die Kompetenzen des Projektleiter übersteigen

- Schlichten bei auftretenden Problemen

- unterstützt, informiert und berät die Projektgruppe

- vermittelt Fachwissen und -informationen in die Gruppe

- hilft wichtige Schnittstellen zu erkennen

- werden punktuell oder situativ eingesetzt

- führen dem Projekt spezifisches Know-How zu

z.B. Jursiten, Medienexperten, Datenschutzfachleute

auch Sounding Board oder Begleitgruppe

- sinnvoll, wenn ein Projekt viele Interessengruppen hat

- gibt Feedback zum Projekt

- sorgt für angemessene Berücksichtigung der Stakeholder

- fördert die Integration/Nutzen der Projektergebnisse

- Hauptverantworltich für das Projektmanagement

- vertritt das Projekt nach aussen

-  zuständig für Planung, Koordination, Steuerung und Organisation, Controlling

- sollten über fachliche Kompetenz verfügen

- können intern oder extern rekrutiert werden

- für die Dauer des Projektes der Projektleiterin hirarchisch unterstellt

auch Project Office oder Projektbüro

- unterstützt den Projektleiter

- zuständig für Teilaufgaben des Projektmanagements (Termine koordinieren, Reporting, Protokolle)