MAS Projektmanagement

Die Kategorisierung erfolgt im Sinne von "Welche Arten von Projekten gibt es eigentlich", wobei sich die Gliederung nach folgenden Kriterien durchgesetzt hat:

1. Projektinhalt
2. Projektträger
3. dem zu erstellneden Objekt
4. Stellung des Kunden/Auftraggebers
5. Grad der Wiederholung
6. Beteiligte Organisationseinheiten
7. Schwierigkeitsgrad

• Projektinhalt (Forschungs-, Entwicklungs-,Strategieprojekte,......)
• Projektträger (Staatliche, Unternehmens- , NGO- Projekte,...)
• dem zu erstellenden Objekt (Bau, Organisation, Software,..)
• Stellung des Kunden/Auftraggebers (Intern, Extern)
• Wiederholungsgrad (Einmalig, ähnlich Wiederkehrend)
• Beteiligte Organisationseinheiten (Abteilungsintern, Abteilungsübergreifend, Abteilungsübergreifend und externe Beteiligte)
• Schwierigkeitsgrad (Umfang, Komplexität, Laufzeit,..)

Durch die Veränderbarkeit und auch die spezielle soziale, technische und organisatorische Komplexität.

• Technische Projekte können mit klassischen Projektmanagement Tools nach dem "Trichtertyp" zu einer Punktlandung geführt werden.
• Organisations- und Managementprojekte können nicht mit en klassischen PM Tools geführt werden. Sie unterliegen den Regeln des "Bandtyps" und werden durch den Erkenntnissgewinn im Projektverlauf zum "Moving Target" innerhalb des Zielkorridors geführt. Der Aufwand im Projektmanagement sowie der Anspruch an die Projektorganisation und auch Kommunikation sind bei diesen Projekten besonders hoch.

Projektziele werden bei O-M-Projekten innerhalb eines Ergebniskorridors festgelegt und unterliegen dem Spannungsfeld zwischen Festhalten am Ursprung ständiger Neuausrichtung auf Grund von sich Ständig ändernden Rahmenbedingungen.

Stakeholder können unterschiedlichen Einfluss auf das Projekt nehmen. Daher empfiehlt es sich diesen mittels Stakeholder- Managementwerkzeugen (Stakeholder- Map,Matrix, Monitoring) zu ermitteln und dann mit den entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen zu steuern.

Die Kommunikation erfüllt bei O-M-Projekten die Funktion, evtl. mögliche Widerstände im Ansatz zu verhindern oder abzumildern. Es ist ein projektimmanent vorangetriebener Prozess.

Einfluss-Projektmanagement: der PM hat keine Entscheidungs- oder Weisungsbefugnis. Nur überwachende und Informationsaufgaben. Vorteil: Wenige organisatorische Umstellungen notwendig. Nachteil: PM kann sich schwer durchsetzen und Projektfortschritt ständig in Gefahr. Reines Projektmanagement: Wird bei großen Projekten Staudamm, Eisenbahnlinien, Tunnelbau eingesetzt. Matrix-Projektmanagement: Der PM hat Entscheidungs- und Weisungsbefugnis auch auf die funktionalen Abteilungen. Vorteil: Nachhaltige Verfolgung und Steuerung der Instanzen zur Erreichung von Projektfortschritt und Projektziel. Nachteil: Überschneidende Kompetenz und Weisungsbeziehungen führen zu Konflikten. Projektleiter ist „Unternehmer auf Zeit". Diese Art des PM empfiehlt sich für O/M Projekte.

Der Projektmanagement-Prozess wird idealerweise nach dem Phasenmodell abgebildet. Wobei der iterative Prozess ds immer wieder Hinterfragens in allen vier Ebenen des Projektmanagements wirksam wird.

Der Zugang ist sehr Pragmatisch und beginnt mit einer detaillierten Planung zu Beginn des Projekts mit genauen Budget Vorgaben. Auf schwerwiegende Veränderungen wird über Change Requests mit entsprechender fundierter Begründung reagiert.

Projekt Governance wird in der Industrie (IT) zur Beschreibung der Koordination und erfolgreichen Umsetzung aller Projekte, notwendigen Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten Verwendet. Es ist ein zentrales Erfolgselement zur Aussteuerung sämtlicher Projekte eines Unternehmens.

• Die Gestaltung der notwendigen Organisationsstrukturen, Councils, Komitees und Aufgaben des PM-Leiters.
• Den Aufbau von Controlling, Reporting und Regelwerk zur erfolgreichen Projektabwicklung.
• Die Festlegung der Rollen und Verantwortlichkeiten in in der Projektorganisation und in Governance Funktionen.
• Den eigentlichen Governance Prozess zur Implementierung und Verbesserung der Projektmanagement Fähigkeiten eine Unternehmens.

1. Die Schaffung einer Basis für Projektabnahmen, Performancemessungen, inkl. Der Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten, Regeln, Standards und der entsprechenden Prozesse.
2. Die Bewertung von alternativen Projektvorschlägen und damit die Auswahl der besten Projekte nach Kapital, Wirtschaftlichkeit, Ressourcennutzung und Erfolgschancen am Markt.
3. Die Nutzung von internen Ressourcen(Mitarbeiter, Berater), des Supports und der Management-Funktionen.
4. Der definition des gewünschten Geschäftsergebnisses, des Nutzens und Wertes, sowie die Messung von Erfolg und Value Proposition(erwarteter Nutzen).
5. Die Steuerung des Projektumfangs, des Eventualfonds, des Projektwertes, etc.
6. Das Monitoring des Projektfortschritts, der Stakeholder Commitments, der erreichten Ergebnisse und der wichtigsten fehler Indikatoren.
7. Die Messung der Ergebnisse, des Nutzens und des Wertes- gegenüber Plan und Forecast.
8. Die Aktion um das projekt richtig in der organisation zu platzieren, Hindernisse zu beseitigen die kritischen Erfolgsfaktoren zu managen und Projektfehler zu beheben.
9. Die Entwicklung der organisatoriscen Projekt-Management-Fähigkeiten - kontinuirliche verbesserung der Fähigkeiten, um komplexere und anspruchsvollere Projekte in kürzerer Zeit zu geringeren Kosten mit bestem Wert zu erbringen.

• Der Linienmanager setzt den Schwerpunkt seines wirkens auf die strategische und organisatorische Entwicklung (langfristige Planung, Kommunikation der Strategie und die Verantwortung eines Projekt Büros) sowie das "People Development (aktive Verbindung zum Qualifizierungsprogramm) und auf Verantwortung und Delegation (mehr Prozesse und Strukturen, weniger Inhalt).
• Wogegen der Schwerpunkt des Projektmanagers das klare Project Ownership, der Beitrag zur Entwicklung von PM Kultur (PM' in PM Prozessverbesserungen einbinden,Projekt Reviews) und PM People Development (Coach von Junior PM's) sowie zur Projektentwicklung (Projektplanung) ist.

• Wesentliche Fakten aus dem Beispiel zusammenfassen (Blitzlicht)
• Die dem Beispiel entsprechende Theorie beschreiben (Wie wäre es richtig?)
• Was aus dem vorliegenden Beispiel entspricht nicht der Theorie?
• Was fehlt?
• Was muss in dem Beispiel gemacht werden um der Theorie zu entsprechen?

• Projektfallen beachten!
• Projekt neu definieren: (Projektauftrag mit Projektauftraggeber abstimmen und Rahmenbedingungen für Projekt sicherstellen)

• Projekt bezeichnen

• Ausgangssituation beschreiben

• Definition Ziele/Nichtziele (Was wollen wir erreichen, was nicht!)

• Abgrenzung: sachlich (Hauptaufgaben) und zeitlich, Kosten (Budget) und Organisation

• Kritische Erfolgsfaktoren definieren

• Projektrisiken identifizieren und Maßnahmen vorsehen

• Interessengruppen = Stakeholder (Auftraggeber, Projektteam)
• PSP und Arbeitspakete definieren und in mehrfachen Durchgängen (top down/bottom up) abstimmen

• Was passt für PL/Team-Mitglieder?

• Fachkompetenz

• fachliches Know-how und Berufserfahrung

• Experten für die projektspezifisch erforderlichen fachlichen Problemstellungen

• Sozialkompetenz

  • Fähigkeit zum Führen und Folgen

  • Kenntnisse der Betriebsstruktur

  • informelle Macht

  • positive Kontakte zu wichtigen Personen im Projektzusammenhang

• Entscheidungskompetenz

  • formelle Macht und Entscheidungsbefugnis
  • Macht über Zeit, Geld, Infrastruktur

• Anwendungskompetenz

  • vom Projektergebnis betroffene Personen

  • Anwender, Umsetzer, Nutzer

• Projektauftrag/PSP (Projektstrukturplan)/definierte Arbeitspakete

• Projekt-Controlling

• Statusberichte (Projektsitzungen)

• rollierende Planung

• Mitarbeitergespräche

• Kommunikationsplan (wie wird wer, über was und wann informiert?)

• Informationsmanagement (Welche Informationen liegen mit welchen Status wo?)

• Konfliktmanagement (für interne/externe Konflikte)

Ein Projekt ist ein Vorhaben mit festgelegtem Ziel in einer fixierten Zeit unter Einsatz begrenzter Mittel.

Ein Projekt ist..

... eine temporäre Organisation

... ein soziales System

... "ein Unterschied, der einen Unterschied macht."

... ein Bündel von Aufgaben mit besonderen Merkmalen

... abgrenzbar, zieldeterminiert

... inhaltlich und sozial komplex

... neuartig und riskant

... dynamisch und bedeutend.

Als ganzheitliches PM bezeichnet man das initiieren, planen, steuern und das kontrollieren und abschließen von Projekten.

Projektdimensionen:

• die strukturelle Voraussetzungen schaffen (Projekt organisieren)

• das Führungsverhalten (Projektteam, Projektleiter)

• Fachkenntnisse und fachliche Steuerung

• Korrekte Anwendung der Projektmanagement Methode (Projektplanung/Controlling)

Die Projektdimensionen durchlaufen dann die Projektphasen.

• Startphase

• Abwicklungsphase

• Koordinationsphase

• Abschlussphase

Man benötigt diese Faktoren um Aufgaben transparenter und überschaubarer zu machen und die Problemsituation rechtzeitig zu erkennen. Das zielorientierte Handeln fällt dann leichter.

Mit dem Multiprojektmanagement!

Dieses dient zur Überwachung und zur Kontrolle aller Projekte. Sie ist eine Schnittstelle, in der alle Projekte erfasst werden (Datenbanken, Controllingsysteme, Projektportfolios). Sie ist eine Kommunikationsschnittstelle zwischen Führung und den Projekten.

Wichtige Aufgaben:

• Alle Projekte erfassen (Datenbank, Controlling Systeme, Projektportfolio)

• Schnittstelle von Informationen der Mitarbeiter und der U-Führung in organisierter Form.

• Zugelassene, organisierte Reflexion (lernen aus den Projektfallen)

• Projektvernetzung (Informationspooling)

• Neue Kommunikationsnetzwerke etablieren

• Effektives Zuteilen von Ressourcen durch Projektpriorisierung.