MAS Grundlagen strategische Unternehmensführung

Prognosen sagen die Zukunft voraus, Strategien gestalten die Zukunft.

Erfolgspotentiale sind jene Faktoren, Quellen und Tätigkeiten innerhalb und außerhalb eines Unternehmens, aus denen das Besondere und der Erfolg des Unternehmens resultieren. Sie müssen erkannt, aufgebaut, geschaffen, nutzbar gemacht und erhalten werden.

Der situativ bedingte doppelte Fit bezeichnet die Abstimmung zwischen Umwelt und Unternehmensstrategie einerseits sowie zwischen Strategie, Struktur und Kultur im Unternehmen andererseits.

Die gelebten Strategien sind eindeutig die erfolgreichsten Strategien.

• Implizit bewusste Strategien sind meist von Personen und der Unternehmenskultur abhängig. Sie können nicht repliziert werden.
• Wogegen explizit bewusste Strategien klar formuliert und jederzeit reproduzierbar sind. Diese haben auch die langfristigeren Erfolgschancen und sind auch leichter auf Veränderungen abstimmbar.

Wenn Strategien im Unternehmen nicht bekannt oder aus verschiedenen Gründen nicht umsetzbar sind, werden diese auch nicht "gelebt". Gründe für die "Nicht Umsetzbarkeit" können die fehlende Rücksichtnahme bei der Strategieentwicklung, auf die Struktur, Kultur oder die Umwelt sein.

Strategien die im Unternehmen nicht bewusst sind können nicht "gelebt" und somit weder verfolgt noch umgesetzt werden. Das Unternehmen überlässt seinen Erfolg oder Mißerfolg dem Zufall.

Die Charakteristika einer Strategie ist deren langfristige Wirksamkeit, die Ausrichtung auf die Schaffung von Potenzialen, Positionen, Strukturen und Handlungsspielräumen mit dem Zweck der Zielerreichung der Unternehmen und Geschäftsbereiche.

Emergente Strategien verfolgen den deskriptiven Ansatz und orientieren sich an der Realisierung des Machbaren. Das Vorgehen erfolgt in kleinen Schritten und wird nach Mintzberg als inkrementell bezeichnet.

Da Erfolgsgeschichten immer erst nach eintreten des Erfolgs geschrieben werden werden, ist der Bezug zur Strategie nicht immer ganz der Wahrheit entsprechend.

Die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) ist eine Langzeitstudie über die erfolgsrelevanten strategischen Faktoren von Unternehmen bzw. strategischen Geschäftseinheiten, an der knapp 500 Unternehmen der Industrie und Dienstleistung in den USA und Europa teilnehmen.

In der PIMS- Studie wurden die bedeutensten strategischen Faktoren für die Gesamtkapitalrentabilität (ROI) erforscht. Diese sind die Marktattraktivität, die relative Wettbewerbsposition, die Investitionsattraktivität, die Kostenattraktivität, allgemeine Unternehmensfaktoren und die Veränderung der Schlüsselfaktoren. Damit lassen sich 70% der Unterschiede zwischen Erfolgreichen und Erfolglosen Unternehmen bzw. SGE erklären. Wichtig ist jedoch dass diese Erfolgsfaktoren nicht isoliert voneinander betrachtet werden dürfen.

Visionäre Unternehmen.. >setzen Taten > sind ein institutionellen Innovator > erziehen Mitarbeiter und Führungskräfte zu visionärem Denken > Entscheiden nicht zwischen A und B sondern suchen Wege um A und B zu erreichen > leben und setzen ihre Grundwerte, Philosophie, Strategie, Ziele als großes ganzes im gesamten Unternehmen um > haben riskante und hochgesteckte Ziele, auch außerhalb der "Komfortzone" > probieren Neues, ergreifen Gelegenheiten, machen Fehler und lernen aus Misserfolgen > geben Mitarbeitern Freiraum und das Gefühl zu einer elitären Gesellschaft zu gehören > setzen auf systematische Vernetzung, schwimmen gegen den Strom und beseitigen Divergenzen > fügen alle Elemente (Strategien, Taktiken, Mechanismen, Programme, kulturelle Normen und vieles mehr) zu einem Gesamtkunstwerk zusammen.

In KMUs gibt meist der Unternehmer in recht dominanter Form unbewusst und unregelmäßig strategische Signale ab, auch wenn diese als solche nicht explizit als strategische Denk- und Handlungsmuster definiert sind. Das Zugrunde liegende Problem ist jenes, dass man sich mit den täglichen Problemen beschäftigt, die in Summe die Schwächen des Unternehmens widerspiegeln Sie stecken meist im Teufelskreis der Korrektur der Schwächen, wodurch der Ausbau und die Nutzung der Stärken im Rahmen von Strategien aus Zeitmangel auf der Strecke bleibt.

Unternehmen mit einer ausschließlich operativ fokussierten Perspektive zeigen dann notwendigerweise nur eine geringe Entwicklungsdynamik und verlieren dadurch mit der Zeit auch ihr Entwicklungspotential. Lernt die Organisation,oder zumindest deren Mitarbeiter nicht, sich den Umweltveränderungen zu stellen, so wird die Differenz zwischen der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Leistungserwartung der Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, etc. so groß dass es zu einer Unternehmenskrise kommen muss.

Unternehmenskrisen verlaufen in Unternehmen dynamisch und entwickeln sich entsprechend der Reaktion des Managements mit unterschiedlicher Dauer und Auswirkung. Die Phasen sind verlaufen von der potenziellen über die latente und die akute beherrschbare bis zur akuten nicht mehr beherrschbaren Unternehmenskrise. Je früher die Phase in der man die kise erkennt und darauf reagiert desto größer ist der Handlungsspielraum für das Management und auch die Wahrscheinlichkeit aus der Krise eine Chance zu generieren.

Wahrnehmungs-,- Entscheidungs-,- Umsetzungs-,- Wirkungs- und Reaktionsbarriere. Sie wirken sich in jedem Fall verzögernd auf den Krisenverlauf aus.

Die Wahrnehmungsbarriere zerfällt unter dem Objektiv in die Beschaffungs-, Übermittlungs-, Verarbeitungs- und Auswertungsbarriere.

Meist sind es Unternehmenskrisen die sich gut als Ausgangspunkte für Strategische Entscheidungen eigenen.

Warum tun wir das, was wir tun, überhaupt? 2. Warum tun wir dies genau so, wie wir es tun - warum nicht ganz anders?