Kommunikation

- Beziehungserklärung und -entwicklung

- Schatten von Vertrauen

- Austausch von Sachinformationen

- Zielvereinbarungen

- Beurteilungsgespräche

- Feedbackgespräche

- Verbesserungsvorschläge

- Motivationsförderung

Bewerbungsgespräch

Begrüssungsgespräch

Qualifikationsgespräch

Zielvereinbarungsgespräch (MbO)

Delegation

Konfliktgespräche

Kritikgespräche

- Häufig informellesind sinnvoller als wenige formelle

- Mitarbeitergespräche sollen frageorientiert sein

- idealerweise Anwendung der Fragetechniken

Verständlich sprechen: einfach, strukturiert, prägnant

Aktiv zuhören: Aufmerksamkeit zeigen, Zusammenfassen, Gefühle ansprechen

Fragen: Gespräche lenken, W-Fragen

Ich-Botschaften

Ich bin ----> Nennen eines Gefühls

Wenn du ------> Nennen des Auslösers

weil -------> Begründung

und ich möchte --------> Erwartung

- Anlass für das Gespräch

- Ziel des Gesprächs

- Inhalt/Botschaft des Gesprächs

- Gesprächseröffnung

- Lösungsvorschläge

- Gesprächsdauer

- Zeitpunkt, Ort

1. Begrüssung, Gesprächseröffnung, Motivation

2. Präsentation ---> Kritikdarstellung

3. Reaktion ----> Gegendarstellung; Aktiv zuhören

4. Argumentation ----> Begründung, Nachhaken, beharrlich sein

5. Vereinbarung ----> Ziele vereinbaren

6. Gesprächsabschluss

Bedürfnis = Gefühl eines Mangels

5. Selbstverwirklichung

4. Soziale Anerkennung --------- ab hier unstillbare Bedürfnisse

3. Soziale Beziehung

2. Sicherheit

1. körperliche Bedürfnisse ----- ab hier Defizitbedürfnisse

Der Mensch ist faul

- kaum Ehrgei

- scheut Verantwortung

- Kontrolle ist unerlässlich

---> extrinsisch motiviert

---> autoritärer Führungsstil

Der MA ist faul, lehnt Arbeit ab und versucht möglichst wenig zu tun -----> daraus folgt: strenge Vorschriften und Kontrolle -----> bewirkt: passives Arbeitsverhalten --------> führt zu: Verantwortungsscheue, keine Initiative -----> bestätigt: Der MA ist faul!!

Der Mensch ist engagiert

-Disziplin

- sucht Verantwortung

- Persönlichkeitsentfaltung

-----> intristisch motiviert

----> kooperativer Führungsstil

Wenn MA's die Chance dazu haben, tun sie das, was für die Organisation gut ist -----> daraus folgt: Handelsspielraum, Selbstkontrolle -----> ermöglicht: Engagement für die Arbeit -----> führt zu: Initiative und Verantwortungsbereitschaft ----> verstärkt: Chance dazu.....

- verschiedene Perspektiven

- Transparenz der Kriterien

- Informationen zur Unternehmens- und Führungskultur

Zielgruppe definieren

Kompetenzen

Validierter Fragebogen

Software/Onlinebefragung

Analyse und Auswertung

Feedback:

Rückmeldung, wie das Verhalten einer Person von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt wird

360-Grad:

Methode zur Einschätzung von Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven

- Zweifel Anonymität

- wenn Ergebnisse nicht besprochen werden

- wenn Sinn und Zweck nicht bekannt sind

- Reifegrad der Mitarbeiter

- dazu passender Führungsstil

Jeder MA besitzt bestimmte Fähigkeiten:

- Fachliche Anforderung

- Persönliche Stärken / Schwächen

Jedem Reifegrad wird ein bestimmter Führungsstil zugeordnet

- Aufgabenbezogener Führungsstil

- Mitarbeiterbezogener Führungsstil

=> Führungskraft muss adäquaten Führungsstil einsetzen

1. Niedrig: wenig Kompetenz, wenig Selbstvertrauen

2. Niedrig- mässig: einige Kompetenz, einiges Selbstvertrauen

3. mässig-hoch: hohe Kompetenz, schwankendes Selbstvertrauen

4. Hoch: hohe Kompetenz, viel Selbstvertrauen

- Potenzial der MA zur Geltung bringen

- Weiterentwicklung MA

- Bestmögliches Ergebnis für Unternehmung

- persönliches Engagement und Motivation

- genaue Anweisungen

- Leistungen überwachen

- Kommunikation in eine Richtung

Zusatzinfo: fehlende Kompetenz / Motivation oder Wille des MA

Situation: am Anfang, Not- und Krisensituationen

- Entscheidungen erklären

- Gelegenheit zu Klärungsfragen

- Kommunikation in beide Richtungen

- Motivation MA vorhanden

- Trennung zwischen Ergebnis und Durchführung

Situationen: MA hat Erfahrung, aber Unsicherheiten, Demotivation, Stress

- Vorgesetzter ist Art Berater

- gemeinsamer Entscheidungsprozess

- weniger genaue Anweisungen

- Beteiligung an Zielsetzung oder Entscheidung

Situation: MA hat Erfahrung und Wissen für Erledigung der Aufgabe

- Übergabe Verantwortung an MA

- Vorgesetzter bleibt in Entscheidung einbezogen

- Verantwortung für Durchführung der Aufgabe beim MA

- Hohe Motivation

Situationen: Fertigkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten beim MA vorhanden -> eigenständige Steuerung

- Grundeinstellung Mitarbeiter

- Vorgesetzte sind in Wahl des Führungsstils unflexibel

- Einseitige Betrachtung

- Passender Führungsstil finden / falsche Wahl

- situationsgegeben

- Mangelnde Aufmerksamkeit beim delegieren

Leistungsinstrument:

- Förderung der Dialoge

- Steigerung Arbeitseffektivität

Planungs- und Kontrollinstrument

- Definieren von befristeten Zielen

- Kontrolle der definierten Ziele

- Potenzial der Mitarbeiter zur Geltung bringen

- Weiterentwicklung der Mitarbeiter

- Bestmögliches Ergebnis der Unternehmung

- Höchstmass an persönlichem Engagement und Motivation

Zielvorstellung - Zielvereinbarung - Leistungserbringung - Leistungsbeurteilung

Spezifisch

Messbar

Attraktiv

Realistisch

Terminiert

- Ziele sind für jeden Mitarbeiter klar

- Problem der subjektiven Bewertung geringer

- Freiheit bei Massnahmen zur Zielerreichung

- gute Entwicklungsmöglichkeiten

- kurzfristige Sicht (Qualität leidet)

- "Was?" steht in dem Vordergund statt "Wie?"

- Egoismus unter Arbeitskollegen

- Gefahr diktierter und nicht vereinbarter Ziele

Sender -------------> Empfänger

Gefühle, Gedanken, Werte, Absichten ---------> Vorstellung, Wahrnehmung (und Umgekehrt)

Probleme: Unverständnis, Missverständnis, Fehlinformationen, Falschinformationen

Vier Schnäbel: Sachverhalt, Beziehung (Du-Seite), Selbstoffenbarung (Ich-Seite), Appell

Vier-Ohren: Sach-Ohr, Beziehungs-Ohr, Selbstoffenbarung-Ohr, Appell-Ohr

- direkte Kommunikation

- indirekte Kommunikation

- Anweisungen / Informationen werden explizit genannt

- Es werden klare Positionen bezogen

- Kritik und Zustimmung wird offen geäussert

- Kontext ist unwichtig

- Botschaften werden implizit weitergegeben

- keine direkten Stellungnahmen

- Kontext ist wichtig

- nonverbale Aspekte sind wichtier als bei der direkten Kommunikation

 - Signale, die nicht der gesprochenen Sprache zuzurechnen sind

- meist unbewusst - unterstützt das entschlüsseln von Botschaften

- hat einen grösseren Teil an der Kommunikation und wird schneller verarbeitet

- muss mit verbal kommunizierten übereinstimmen

Stimme (Lautstärke, Stimmlage)

Rahmensignale (Augenzwinkern)

sprachbegleitete Signale (Lachen, Weinen)

Gestik (Handbewegungen)

Körpersprache (Haltung, Mimik)

räumliches Verhalten (Distanz zu Geschäftspartner)

Nebenhandlungen (am Kopf kratzen)

- erleichtern des Anfangskontak

- Vertrauen schaffen -> Interessen signalisieren

- Gespräch gezielt steuern

- Überprüfung des richtigen Verständnisses

- Helfen -> Perspektive des Gegenübers einnehmen

- tieferliegende Interessen und Werte eruieren

- Spannung und Aggressionen abbauen