Kommunikation
Kommunikation
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Cartes-fiches
Nachbereitung von Sitzungen
- Sitzung reflektieren
- Protokoll anfertigen
- zeitnaher Versand des Protokolls
- Kontrolle der vereinbarten Massnahmen durch die Verantwortlichen
Transaktionsanalyse - Definition
- Kommunikation zwischen zwei Personen
- Entsteht wenn eine Person auf den Reiz einer anderen reagiert
- Ablauf der Kommunikation unterliegt der Abhängigkeit des Ich-Zustads der beiden Personen
Ich-Zustandsanalyse
--> Befasst sich mit der Persönlichkeitsstruktur des Menschen
Kindheits-Ich --> natürliches / angepasstes
Eltern-Ich --> kritisch / stützend
Erwachsenen-Ich
Ausprägungen des Kindheits-Ich inkl. Verhaltensweise
natürliches Kindheits-Ich:
spontan, direkt, neugierig, authentisch, egozentrisch, aggressiv
angepasstes Kindheits-Ich:
erleidend/erduldend, Rückzug/Aufgabe, Angst/Schüchterheit, rebellisch/trotzig, geht in Opposition
Verhaltensweisen Erwachsenen-Ich
- sammelt Informationen
- fragt nach
- analysiert
- sachlich/vernünftig
- Wahrscheinlichkeiten abschätzen
- übernimmt Verantwortung für die eigenen Gefühle
Ausprägungen des Eltern-Ich inkl. Verhaltensweise
Fürsorgliches Eltern-Ich:
- hört zu, hat Verständnis, wertet positiv, hilft, tröstet, beruhigt, ermutigt, gleicht aus
Kritisches Eltern-Ich:
- wertet negativ, kritisiert, befiehlt, moralisiert, bestraft, setzt Normen
Transaktionsformen
Parallele Transaktion:
- Kommunikation im selben Ich-Zustand
Gekreuzte Transaktion:
- Kommunikation auf unterschiedlichen Ich-Ebenen
Komplizierte (latente) Transaktion:
- Kommunikation mit 2 Ich-Zustäden und 2 Botschaften
Grundeinstellungen der Transaktionsanalyse
Ausgangslage definiert sich über die Haltung gegenüber sich selbst und anderen.
- Ich bin OK, du bist OK
- Ich bin OK, du bist nicht OK
- Ich bin nicht OK, du bist nicht OK
- Ich bin nicht OK, du bist OK
Ziel und Nutzen der Transaktionsanalyse
- Besseres Verständnis der unterschiedlichen Beziehungen zu anderen Personen und zu sich selber
- Verbesserung der Teamarbeit und -harmonie
- Hilfsmittel zur Konfliktlösung
- Beseitigungvon Verständnisbarrieren
- Hilft adäquat zu agieren und reagieren
- Hilfsmittel für Verhandlungen
Führungsstyle nach Tannenbaum / Schmidt
Autoritär - Patriarchalisch - Beratend - Konsultativ - Partizipativ - Delegativ
Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten gross ---------------- Entscheidungsspielraum der Gruppe gross
Führungsstil - Typologie nach Blake & Mouton (Matrix)
Karitativ - kooperativ - Laisser-Faire - autoritär
Verhaltenselemente von Führung
- Zielsetzung
- Planung
- Ideensuche
- Entscheidung
- Realisierung
- Kontrolle
- Konfliktlösung
Laisser-Faire Merkmale
Führungskräfte....
- bevorzugen genaue Richtlinien
- stellen das Reglement in den Mittelpunkt
- halten sich möglichst zurück
- bleiben möglichst neutral
- halten Vorschriften genau ein
- nehmen wenig Einfluss auf das Sachziel
- nehmen wenig Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen
Merkmale karitativer Führung
Führungskräfte.....
- sehen vorallem das menschliche Element
- überlegen sich alles in Bezug auf Zusammenarbeit
- lassen den Mitarbeitern grosse Freiräume
- vertrauen den Fähigkeiten der MA
- ermutigen und unterstützen die MA
- nehmen wenig Einflüss auf das Erreichen der Sachziele
- nehmen starken Einflüss auf zwischenmenschliche Beziehungen
Merkmale autoritärer Führung
Führungskräfte.....
- stecken Ziele möglichst hoch
- stellen das Gewinn-Kosten denken in den Mittelpunkt
- sind stark Leistungsorientiert
- sind hart mit sich selber
- Vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als jene der MA
- setzen die eigene Meinung durch
- nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse
Merkmale kooperativer Führung
Führungskräfte....
- haben klare Vorstellungen was sie wollen
- suchen nach neuen Ideen
- berücksichtigen vorallem die Priorität
- suchen nach Ursachen von Problemen
- nehmen starken Einfluss auf ds Erreichen von Sachzielen
- nehmen starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Bedürfnisse von MA
- Entscheiden situativ über Zielpriorisierung
Optimaler Führungsstil
1. Reifegrad der Mitarbeiter prüfen
2. Reifegrad prüfen - Führungsstil festlegen - Führungsverhalten praktizieren
Motivationstheorie nach Herzberg
Faktoren
- Motivatoren
- Hygiene-Faktoren
Hygiene-Faktoren
- beziehen sich auf den Kontext der Arbeit
Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit, Unternehmenspolitik und -organisation, physische Arbeitsbedingungen
- sind Hygienefaktoren positiver Ausprägung, wird Unzufriedenheit verhindert. Von Unzufriedenheit --> zu nicht unzufrieden
Motivatoren
- beziehen sich auf den Inhalt der Arbeit
Leistungserfolg, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Entfaltungsmöglichkeiten
- Motivatoren führen bei positiver Ausprägung zu Zufriedenheit. Ihr Fehlen führt aber nicht zu Unzufriedenheit
Von nicht zufrieden ---> zu zufrieden
Szenarien der Motivationstheorie
hohe Hygiene + hohe Motivation
hohe Hygiene + geringe Motivation
geringe Hygiene + hohe Motivation
geringe Hygiene + geringe Motivation
Kritik an der Motivationstheorie
Trennung Hygiene-Faktoren / Motivatoren
Forschungsmetheode (keine Empirie)
Fehlende Replizierbarkeit
Dyadische Führung (Definition)
- vereint verschiedene Führungskonzepte und -stile
- Vorgesetzter baut zu jedem MA eine Zweierbeziehung auf --> individuelle Behandlung
Dyadische Führung - Was ist wichtig?
- Kommunikation
- sichtbar und menschlich sein
- Vorbildrolle
- Voraussetzung: Engagement des MA
Dyadische Führung - Kommunikation
- fachliche Ziele
- Entwicklungsziele
- Familie
- Sorgen
Dyadische Führung - sichtbar und menschlich sein
- direken Kontakt suchen
- versuchen, Hürden für informelle Gespräche abbauen
- sich an Besprechungen der MA beteiligen
- sich den Fragen und Sorge der MA stellen
- darüber sprechen, wie man Zusammenarbeit versteht und was einem wichtig ist
Dyadische Führung - Vorbildrolle
- Arbeitsdisziplin
- Arbeitsmethodik
- Einsatz
- Kommunikation
- Lösungsorientierung
- Loyalität
- Grundhaltung
3 Motivationstheorien
- Herzberg
- Maslow
- Mc Gregor
Motivationsinstrumente
- Ziele
- Aufgaben
- Anerkennung
- Entwicklung
Ziele
Spezifisch
Messbar
Attraktiv
Realistisch
Terminiert
Funktionen Mitarbeitergespräch
- Beziehungserklärung und -entwicklung
- Schatten von Vertrauen
- Austausch von Sachinformationen
- Zielvereinbarungen
- Beurteilungsgespräche
- Feedbackgespräche
- Verbesserungsvorschläge
- Motivationsförderung
Gesprächsarten
Bewerbungsgespräch
Begrüssungsgespräch
Qualifikationsgespräch
Zielvereinbarungsgespräch (MbO)
Delegation
Konfliktgespräche
Kritikgespräche
Grunlegendes zu Mitarbeitergesprächen
- Häufig informellesind sinnvoller als wenige formelle
- Mitarbeitergespräche sollen frageorientiert sein
- idealerweise Anwendung der Fragetechniken
Mitarbeitergespräche - Was sollte immer beachtet werden?
Verständlich sprechen: einfach, strukturiert, prägnant
Aktiv zuhören: Aufmerksamkeit zeigen, Zusammenfassen, Gefühle ansprechen
Fragen: Gespräche lenken, W-Fragen
Ich-Botschaften
Ich-Botschaften sind?
Ich bin ----> Nennen eines Gefühls
Wenn du ------> Nennen des Auslösers
weil -------> Begründung
und ich möchte --------> Erwartung
Leitfaden Gesprächsvorbereitung
- Anlass für das Gespräch
- Ziel des Gesprächs
- Inhalt/Botschaft des Gesprächs
- Gesprächseröffnung
- Lösungsvorschläge
- Gesprächsdauer
- Zeitpunkt, Ort
Kritikgespräch - Standards und Vorgehen
1. Begrüssung, Gesprächseröffnung, Motivation
2. Präsentation ---> Kritikdarstellung
3. Reaktion ----> Gegendarstellung; Aktiv zuhören
4. Argumentation ----> Begründung, Nachhaken, beharrlich sein
5. Vereinbarung ----> Ziele vereinbaren
6. Gesprächsabschluss
Maslow'sche Bedürfnispyramide
1. Was ist ein Bedürfnis
2. Pyramide
Bedürfnis = Gefühl eines Mangels
5. Selbstverwirklichung
4. Soziale Anerkennung --------- ab hier unstillbare Bedürfnisse
3. Soziale Beziehung
2. Sicherheit
1. körperliche Bedürfnisse ----- ab hier Defizitbedürfnisse
X - Theorie von Mc Gregor
Der Mensch ist faul
- kaum Ehrgei
- scheut Verantwortung
- Kontrolle ist unerlässlich
---> extrinsisch motiviert
---> autoritärer Führungsstil
Teufelskreis der X-Theorie nach Mc Gregor
Der MA ist faul, lehnt Arbeit ab und versucht möglichst wenig zu tun -----> daraus folgt: strenge Vorschriften und Kontrolle -----> bewirkt: passives Arbeitsverhalten --------> führt zu: Verantwortungsscheue, keine Initiative -----> bestätigt: Der MA ist faul!!
