International Management - Faltin
- Geschäftsprozesse - Kritische Erfolgsfaktoren - Effektivität / Effizienz - KVP / BPE - etc.
- Geschäftsprozesse - Kritische Erfolgsfaktoren - Effektivität / Effizienz - KVP / BPE - etc.
Erläutern Sie den Unterschied von Effektivität und Effizienz an zwei unterschiedlichen Ansätzen der Wertschöpfung beim Einkauf und geben Sie an, durch welchen Ansatz sich ein größerer Nutzen erzielen lässt.
Effektivität Bedeutet ,,Die richtigen Dinge machen." und Effizienz ,,Die Dinge richtig machen.
Die zwei Ansätze lauten wie folgt:
1. Effektivität - Preis-Leistung ( Kosten der gekauften Güter und Dienstleistungen)
Hierbei geht es um den Kauf der richtigen Güter und Dienstl. von dem richtigen Lieferanten zum richtigen Zeitpunkt, zum günstigsten Preis und zu den besten Konditionen.
2. Effizienz - Preis (Kosten des Einkaufprozesses)
Hierbei geht es um die Steuerung und Kontrolle der internen Kosten und Automatisierung der Prozessschritte.
Fazit: Erfahrungsgemäß wird der größte Nutzen durch die Effektivität des Einkaufsprozesses erzielt. In der Regel können 15-30% des Einkaufsvolumen gespart werden. Die Effizienz kann zwar auch zu Einsparungen der Beschaffungskosten von 15-30% führen, allerdings ist der absolute Wert der Einsparung wesentlich geringer.
Als Ausgangpunkt der Nutzenbetrachtung lässt sich demnach das Verständnis der Einkaufsfunktion innerhalb der MLCs und die Einbettung in die gesamte UN-Strategie definieren.
Definieren Sie den Begriff Geschäftsprozess und nennen Sie dessen Eigenschaften.
Der Geschäftsprozess besteht aus einer Menge logisch miteinander verknüpfter Aktivitäten, die in einer festgelegten Reihenfolge sequentiell oder parallel ausgeführt werden, um ein spezifisches Ergebnis zu erreichen und dabei für den Unternehmenserfolg von wesentlicher Bedeutung sind
Ein Prozess kann vom Kleinsten bis zum Größten alles umfassen.
Um Prozesse handhabbar zu machen, muss man sie in einzelne Prozess-Schritte zerlegen.
Erläutern Sie den Unterschied zwischen Kernprozessen und unterstützenden Prozessen.
Kernprozesse befriedigen die externen Kunden und die Ziele des UN.
Unterstützende Prozesse hingegen, helfen oder ermöglichen es, Kernprozesse aufzubauen und zu betreiben. Beispielsweise Schulung der MA der Produktion.
Erläutern Sie den Unterschied zwischen KVP und BPR und geben Sie an, wann welches Verfahren i.d.R. Anwendung findet.
1. KVP = Kontinuirlicher Verbesserungsprozess (Verbesserungsmanagement)
Hierbei geht es darum, sich kontinuirlich zu steigern mit Hilfe von vielen kleinen Veränderungen. Der Fokus liegt auf Nachhaltigkeit in puncto System und Kultur. KVP wird verwendet wenn die Produktivität des UN gesteigert werden soll. Damit es allerdings Anwendung finden kann, muss es dem UN gut gehen.
2. BPR = Business Process Reengineering (Geschäftsprozessoptimierung)
Wenn KVP nicht mehr reicht, kommt BPR zum einsatz. Es geht hierbei um eine radikale Veränderung. Es gibt große technologische Veränderungen mit über 30% Kosten. BPR wird eingesetzt wenn ein UN rote Zahlen schreibt. Oft ist Rationalisierung (Perso-Abbau) die Folge dessen.
Geben Sie die kritischen Erfolgsfaktoren bei einer Prozessoptimierung an und erläutern Sie diese
1. Die Ünterstützung des Top Mng. ist entscheidend
- Verpflichtung und Verständnis seitens der Führungskräfte
- Muss durch einen Kommunikationsplan unterstützt werden
2. Es geht nicht nur um IT, IT ist nur ein Befähiger
- Bedarf an Change Mng. / Kulturverschiebung
- Kundenorientierung - sowohl intern als auch extern
3. Die Basis bildet eine konsistente, im UN akzeptierte Methode zur:
- Standortbestimmung
- Erreichung eines gesamtunternehmerischen Lösungsansatzes
- Erreichung von messbaren Ergebnissen (Finanzen+Kultur)
- Fokussierung auf die Eleminierung von Akivitäten ohne Wertschöpfung
- Durchführung von externen und internen Benchmarking.
Erläutern Sie, welche Stolpersteine / Kardinalfehler es bei einer Prozessoptimierung geben kann
1. Zu viel Augenmerk auf die Neugestaltung - zu wenig auf die Umsetzung
1.1 Neugestaltung
- Überbetonung der Konzeption
- Fokus auf Effizienz im Sinne von Ressourcen und Geschwindigkeit
- Mangelnde Erfahrung mit Methodeneinsatz - Überschätzung der Potentiale
1.2 Umsetzung
- Vernachlässigung von Erfahrungen mit bestehenden Abläufen
- Fehlende Einbindung der Betroffenen
- Unterschätzung des Zeitbedarfs
2. Verbesserungsansätze sind nicht nahe genug mit strategischen Zielsetzungen verbunden
- Kein erkennbarer Wirkungszusammenhang zwischen UN-Strategie und prozessualer Maßnahmen
- Der Auslöser für angestrebte Verbesserungsmaßnahmen (=Leidendruck) wird nicht verstanden
- Teilweise stehen Strategieaussagen (z.B. Wachstum) und operative Veränderungen (z.B. Gesundschrumpfen) in einem offenstichtlichen Widerspruch zueinander
3. Die Auswirkung der Veränderung auf die MA wird nicht berücksichtigt
Die gegebenen Rahmenbedingungen, Anweisungen und die daraus resultierenden Ergebnisse, müssen mit der individuellen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit in Relation gesetzt werden.
Nennen Sie die Erfolgsfaktoren um die aktuelle Positionierung (Standortbestimmung) des Einkaufs als Business Partner widerzuspiegeln und erläutern Sie diese
1. Geschäftsorientierung
- Inwiefern ist die Einkaufsstrategie logisch von der UN-Strategie abgeleitet?
- Erfolgt die Rückkopplung zur UN-Strategie?
2. Kundenorientierung
- Wie werden Anforderungen der Leistungsempfänger in der Strategie berücksichtigt?
- Wie erfolgt die Einbindung der Leistungsempfänger bei der Bedarfsspezifizierung?
3. Professionalität
- Ist der Einkaufsbereich kompetenter Ansprechpartner für alle Fragestellungen?
- Wie erfolgt die Qualifizierung der Einkäufer?
4. Kernprozesse AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung)
- Sind die Einkaufs-Kernprozesse bekannt und pragmatisch beschrieben?
- Existieren klare AKV und Messgrößen zur Feststellung der Effizienz?
5. Instrumente, Standards, IT-Einsatz
- Werden moderne Tools und Instrumente genutzt?
- Existieren klar definierte Standards für den Einsatz?
Erläutern Sie wie die Erfolgsfaktoren der Standortbestimmung unter bestimmter inhaltlicher Ausgestaltung klassifiziert werden können und gehen Sie anhand von einem Faktor diese durch.
Die Erfolgsfaktoren können von A-D klassifizert werden wobei A= das Ziel angibt, B= Akzeptablen Standpunkt aufzeigt, C= Verbesserungsbedürftiger Standpunkt aufzeigt genau so wie D= Dringend verbesserungsbedürftiger Standpunkt.
Beispiel Kundenorientierung:
A= Kundenanforderungen sind integraler Bestandteil der Einkaufsstrategie. Der Einkauf agiert als Geschäftspartner Coach.
B= Kundenanforderungen werden auf Anfrage in die Einkaufsstrategie integriert. Der Einkauf agiert als Berater.
C= Der Einkauf erkennt Kundenanforderungen, stimmt jedoch Leistungen nicht darauf ab.
D= Der Einkauf agiert unabhängig von Kunden als Kontrollinstanz und Verwalter für Einkaufsangelegenheiten.
Definieren Sie den Begriff ,,Purchase Delivery Models" und zeigen Sie dessen Struktur auf.
Es zeigt auf wie eine klare Rollendefinition, die organisatorische Verankerung sowie vorhandene Kompetenzen im Einkaufsbereich eine erfolgreiche Positionierung des Einkaufs als strategischer Business Partner ermöglichen.
Der Mehrwert hierbei liegt bei den standardisierten Einkaufsprozessen, dem global definierten Modell und den dem gemeinsamen und akzeptierten Verständnis für Rollen.
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Erläutern Sie den Unterschied von Effektivität und Effizienz an zwei unterschiedlichen Ansätzen der Wertschöpfung beim Einkauf und geben Sie an, durch welchen Ansatz sich ein größerer Nutzen erzielen lässt.
Effektivität Bedeutet ,,Die richtigen Dinge machen." und Effizienz ,,Die Dinge richtig machen.
Die zwei Ansätze lauten wie folgt:
1. Effektivität - Preis-Leistung ( Kosten der gekauften Güter und Dienstleistungen)
Hierbei geht es um den Kauf der richtigen Güter und Dienstl. von dem richtigen Lieferanten zum richtigen Zeitpunkt, zum günstigsten Preis und zu den besten Konditionen.
2. Effizienz - Preis (Kosten des Einkaufprozesses)
Hierbei geht es um die Steuerung und Kontrolle der internen Kosten und Automatisierung der Prozessschritte.
Fazit: Erfahrungsgemäß wird der größte Nutzen durch die Effektivität des Einkaufsprozesses erzielt. In der Regel können 15-30% des Einkaufsvolumen gespart werden. Die Effizienz kann zwar auch zu Einsparungen der Beschaffungskosten von 15-30% führen, allerdings ist der absolute Wert der Einsparung wesentlich geringer.
Als Ausgangpunkt der Nutzenbetrachtung lässt sich demnach das Verständnis der Einkaufsfunktion innerhalb der MLCs und die Einbettung in die gesamte UN-Strategie definieren.
Definieren Sie den Begriff Geschäftsprozess und nennen Sie dessen Eigenschaften.
Der Geschäftsprozess besteht aus einer Menge logisch miteinander verknüpfter Aktivitäten, die in einer festgelegten Reihenfolge sequentiell oder parallel ausgeführt werden, um ein spezifisches Ergebnis zu erreichen und dabei für den Unternehmenserfolg von wesentlicher Bedeutung sind
Ein Prozess kann vom Kleinsten bis zum Größten alles umfassen.
Um Prozesse handhabbar zu machen, muss man sie in einzelne Prozess-Schritte zerlegen.
Erläutern Sie den Unterschied zwischen Kernprozessen und unterstützenden Prozessen.
Kernprozesse befriedigen die externen Kunden und die Ziele des UN.
Unterstützende Prozesse hingegen, helfen oder ermöglichen es, Kernprozesse aufzubauen und zu betreiben. Beispielsweise Schulung der MA der Produktion.
Erläutern Sie den Unterschied zwischen KVP und BPR und geben Sie an, wann welches Verfahren i.d.R. Anwendung findet.
1. KVP = Kontinuirlicher Verbesserungsprozess (Verbesserungsmanagement)
Hierbei geht es darum, sich kontinuirlich zu steigern mit Hilfe von vielen kleinen Veränderungen. Der Fokus liegt auf Nachhaltigkeit in puncto System und Kultur. KVP wird verwendet wenn die Produktivität des UN gesteigert werden soll. Damit es allerdings Anwendung finden kann, muss es dem UN gut gehen.
2. BPR = Business Process Reengineering (Geschäftsprozessoptimierung)
Wenn KVP nicht mehr reicht, kommt BPR zum einsatz. Es geht hierbei um eine radikale Veränderung. Es gibt große technologische Veränderungen mit über 30% Kosten. BPR wird eingesetzt wenn ein UN rote Zahlen schreibt. Oft ist Rationalisierung (Perso-Abbau) die Folge dessen.
Geben Sie die kritischen Erfolgsfaktoren bei einer Prozessoptimierung an und erläutern Sie diese
1. Die Ünterstützung des Top Mng. ist entscheidend
- Verpflichtung und Verständnis seitens der Führungskräfte
- Muss durch einen Kommunikationsplan unterstützt werden
2. Es geht nicht nur um IT, IT ist nur ein Befähiger
- Bedarf an Change Mng. / Kulturverschiebung
- Kundenorientierung - sowohl intern als auch extern
3. Die Basis bildet eine konsistente, im UN akzeptierte Methode zur:
- Standortbestimmung
- Erreichung eines gesamtunternehmerischen Lösungsansatzes
- Erreichung von messbaren Ergebnissen (Finanzen+Kultur)
- Fokussierung auf die Eleminierung von Akivitäten ohne Wertschöpfung
- Durchführung von externen und internen Benchmarking.
Erläutern Sie, welche Stolpersteine / Kardinalfehler es bei einer Prozessoptimierung geben kann
1. Zu viel Augenmerk auf die Neugestaltung - zu wenig auf die Umsetzung
1.1 Neugestaltung
- Überbetonung der Konzeption
- Fokus auf Effizienz im Sinne von Ressourcen und Geschwindigkeit
- Mangelnde Erfahrung mit Methodeneinsatz - Überschätzung der Potentiale
1.2 Umsetzung
- Vernachlässigung von Erfahrungen mit bestehenden Abläufen
- Fehlende Einbindung der Betroffenen
- Unterschätzung des Zeitbedarfs
2. Verbesserungsansätze sind nicht nahe genug mit strategischen Zielsetzungen verbunden
- Kein erkennbarer Wirkungszusammenhang zwischen UN-Strategie und prozessualer Maßnahmen
- Der Auslöser für angestrebte Verbesserungsmaßnahmen (=Leidendruck) wird nicht verstanden
- Teilweise stehen Strategieaussagen (z.B. Wachstum) und operative Veränderungen (z.B. Gesundschrumpfen) in einem offenstichtlichen Widerspruch zueinander
3. Die Auswirkung der Veränderung auf die MA wird nicht berücksichtigt
Die gegebenen Rahmenbedingungen, Anweisungen und die daraus resultierenden Ergebnisse, müssen mit der individuellen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit in Relation gesetzt werden.
Nennen Sie die Erfolgsfaktoren um die aktuelle Positionierung (Standortbestimmung) des Einkaufs als Business Partner widerzuspiegeln und erläutern Sie diese
1. Geschäftsorientierung
- Inwiefern ist die Einkaufsstrategie logisch von der UN-Strategie abgeleitet?
- Erfolgt die Rückkopplung zur UN-Strategie?
2. Kundenorientierung
- Wie werden Anforderungen der Leistungsempfänger in der Strategie berücksichtigt?
- Wie erfolgt die Einbindung der Leistungsempfänger bei der Bedarfsspezifizierung?
3. Professionalität
- Ist der Einkaufsbereich kompetenter Ansprechpartner für alle Fragestellungen?
- Wie erfolgt die Qualifizierung der Einkäufer?
4. Kernprozesse AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung)
- Sind die Einkaufs-Kernprozesse bekannt und pragmatisch beschrieben?
- Existieren klare AKV und Messgrößen zur Feststellung der Effizienz?
5. Instrumente, Standards, IT-Einsatz
- Werden moderne Tools und Instrumente genutzt?
- Existieren klar definierte Standards für den Einsatz?
Erläutern Sie wie die Erfolgsfaktoren der Standortbestimmung unter bestimmter inhaltlicher Ausgestaltung klassifiziert werden können und gehen Sie anhand von einem Faktor diese durch.
Die Erfolgsfaktoren können von A-D klassifizert werden wobei A= das Ziel angibt, B= Akzeptablen Standpunkt aufzeigt, C= Verbesserungsbedürftiger Standpunkt aufzeigt genau so wie D= Dringend verbesserungsbedürftiger Standpunkt.
Beispiel Kundenorientierung:
A= Kundenanforderungen sind integraler Bestandteil der Einkaufsstrategie. Der Einkauf agiert als Geschäftspartner Coach.
B= Kundenanforderungen werden auf Anfrage in die Einkaufsstrategie integriert. Der Einkauf agiert als Berater.
C= Der Einkauf erkennt Kundenanforderungen, stimmt jedoch Leistungen nicht darauf ab.
D= Der Einkauf agiert unabhängig von Kunden als Kontrollinstanz und Verwalter für Einkaufsangelegenheiten.
Definieren Sie den Begriff ,,Purchase Delivery Models" und zeigen Sie dessen Struktur auf.
Es zeigt auf wie eine klare Rollendefinition, die organisatorische Verankerung sowie vorhandene Kompetenzen im Einkaufsbereich eine erfolgreiche Positionierung des Einkaufs als strategischer Business Partner ermöglichen.
Der Mehrwert hierbei liegt bei den standardisierten Einkaufsprozessen, dem global definierten Modell und den dem gemeinsamen und akzeptierten Verständnis für Rollen.
