HR Fachausweis AKAD 2017, Grundlagen HRM 2/3
HRM 602, Kapitel 4, Personalkosten und -kennzahlen
HRM 602, Kapitel 4, Personalkosten und -kennzahlen
Welche Unterteilung kennt der CH-Kontenrahmen für den Personalaufwand?
- Lohnaufwand
- SozVersAufwand
- übr. Personalaufwand
- Leistungen Dritter
Löhne können zeit- und/oder leistungsbezogen sein. Was heisst Zeit- und Leistungslohn? Nenne je mind. 1 Beispiel.
Zeitlohn: Monats- und Stundenlohn
Leistungslohn:
- Provision: Anteil am persönlich erzielten Ergebnis
- Gewinn- und Umsatzbeteiligung: MA werden beteiligt am Gesamtergebnis des Unternehmens / eines Bereiches
- Prämien: für ausserordentliche Leistungen
- Boni: meist Ausrichtung aufgrund Erreichung vereinbarter Ziele
Nebst Zeit- und/oder Leistungslohn bilden noch weitere Elemente den Bruttolohn. Welche?
- gesetzliche Zulagen: Überstunden- / Sonntagszulagen
- freiwillige Zulagen: DA-, Geburtszulagen, Jahresendgrati
Welche Konten kann der "Lohnauwand" im Kontenplan umfassen? Nenne mind. 3 Beispiele und erkläre, was sie beinhalten.
Zum Personalaufwand gehört auch der Sozialversicherungsaufwand. Welche Kosten gehören dort hinein?
sämtliche AG-Beiträge (ohne AN!), welche die gesetzlichen und freiwilligen SozVersLeistungen betreffen
Beispiele gesetzliche:
- AHV
- PK
- ALK
- UV
- FAK
Beispiele freiwillige:
- überobligatorische Leistungen, z.B. höhere FaZu, Rentenversicherung die über BVG-Obligatorium rausgeht
- KTG
Wie kann der Kontenplan für SozVersAufwand aussehen? Nenne mind. 3 Beispiele für Konten, die er enthalten könnte.
Welche Kosten gehören in das Konto "sonstige Personalkosten"? Erkläre sowie nenne mind. 5 Beispiele.
Kosten, die zwar mit dem Personal in ursächlichem Zusammenhang stehen, aber keine Lohn-, Gehalts- oder Sozialkosten sind.
Beispiele:
Personalbeschaffung: Ausschreibung, Suche durch ext. DL, Kosten Testverfahren / Assessments
PE: Schulung, Förder-/Entwicklungsmassnahmen, Beteiligung an WB-Kosten und sämtlichen daraus entstehenden Nebenkosten (Schulungsräume etc.), Ausbildung Lernende (Schulgelder, üK, etc.)
Reisespesen und Verpflegung: Zusatzkosten, die den MA in Ausübung der Funktion entstehen, Pauschalspesen, die nicht sozleistungspflichtig sind
Sonstiges: Personalgeschenke und -anlässe (Ausflüge, Feiern, Essen), PersRestaurant, Berufskleider, Abfindungs-, Umzugskosten, etc.
Welche Konten kann ein typischer Kontenplan zum übrigen PersAufwand enthalten?
- Beschaffungskosten
- Aus- und Weiterbildung
- PE
- Spesenentschädigung
- Berufskleidung
- sonstiger PersAufwand
Was wird unter "Leistungen Dritter" verbucht und wie können typischerweise die Konten heissen?
- Temporär-MA
- externe Beratungen
- andere Leistungen Dritter, die genau so gut von eigenen MA ausgeführt werden könnten
Mögliche Unterteilung:
- Temp. AN
- Beratungen
Die PersKostenBudgetierung muss verschiedene Planungshorizonte berücksichtigen:
- kurzfristige (1 Jahr)
- mittelfristige
- längerfristige
Nenne für jeden Horizont mind. 2 Beispiele, welche die Budgetierung beeinflussen.
Die Personalkostenbudgetierung hängt stark ab von der Gesamtbudgetierung, es muss laufend koordiniert werden zwischen den einzelnen Bereichen.
- Weshalb ist diese Koordination so wichtig?
- Nenne mind. 3 andere Planbereiche, von denen die Personalkostenbudgetierung abhängt.
- Personalkosten = oftmals höchster Kostenfaktor im Unternehmen; Linienvorgesetzte müssen kostenmässige Auswirkungen von Personalentscheiden abschätzen können (z.B. Faustregel: Austritt mit Neubesetzung = zusätzliche Kosten eines Jahresgehalts der betreffenden Stelle)
- Finanzplanung, Investitionsplanung, Beschaffungsplanung, Absatzplanung, Produktionsplanung
Die einzelnen Kosten der Personalkostenbudgetierung müssen einzeln geplant werden. Wie ist bei der Budgetierung der Lohnkosten vorzugehen?
- Personalbestand: man nimmt den aktuellen Bestand und brerücksichtigt bekannte Personalmutationen sowie geplante Eintritte / Aufstockungen
- Budgetanpassungen: Budget Folgejahr wird aufgrund Beschäftigungsdauer, bekannter Austritte, vorgesehener Pensenänderungen angepasst
- Geplante Lohnanpassungen: gem. Lohnrunde; Planung der tatsächlichen Löhne (ohne Boni etc.)
- Personaleinsatz: Neueintritte und Bedarf an zusätzlichen MA wird addiert, variable Lohnbestandteile müssen eingeplant und budgetiert werden
Die Budgetierung der SozVersAufwände hängt eng mit dem Lohnaufwand zusammen. Wie wird dies in der Budgetierungsphase berücksichtigt?
Meistens wird dieser Kostenpunkt automatisch berechnet aufgrund der neuen Lohnbudgetierung.
Wie erfolgt die Budgetierung des übrigen PersAufwandes?
Budgetierung erfolgt durch verschiedene Stellen, z.B.:
Beschaffungskosten:
Basis = erwartete Fluktuation und zusätzlich geplante Stellen: Berechnung und Budgetierung Rekrutierungsaufwand
Aus- und Weiterbildung PE:
Basis = Entwicklungsplanung: Budgetierung entw. zentral durch PE, oder z.B. kombiniert: invid. Massnahmen: Linie, zentrale Massnahmen: HR
Spesenentschädigung & Berufskleidung:
i.d.R. durch Führungskräfte, sie können diese Kosten normalerweise abschätzen
Sonstiger PersAufwand:
Aufteilung sinnvoll - wer die Kosten beurteilen kann, budgetiert sie.
Die Budgetierung für Leistungen Dritter kann Rahmenbedingungen durch das Mgmt erfahren. Wie ist hier die Budgetierung am sinnvollsten?
- Wer die Aufträge erteilt, budgetiert
- z.T. Rahmenbedingungen: Genehmigung gewisser Ausgaben durch zentrale Stelle oder Deckelung des Anteils an ext. temp. MA - in diesem Fall budgetiert die Stelle, die die Rahmenbedingungen vorgibt
Personalkosten machen oft den grössten Kostenpunkt aus im Unternehmen. In wirtschaftlich kritischen Situationen sind diese Kosten deshalb oft Ziel einer Reduktion; diese Massnahmen sollen gut überlegt sein. Es kann unterschieden werden in kurzfristige, mittel-/langfristige Massnahmen sowie Outsourcing.
Nenne mind. 5 mögliche Massnahmen für eine kurzfristige Kostensenkung im Bereich der Personalkosten.
- Frühzeitige Pensionierungen
- Einstellungsstopp
- Umplatzierungen
- Abbau von ext. MA
- Abbau von Überstunden
- Flexible AZ-Lösungen
- Einführung Kurzarbeit
- Gehaltskürzungen (Änderungskündigungen)
- Stellenabbau in grossem Umfang
Zuerst sollen "weiche" Massnahmen umgesetzt werden, z.B. Einstellungsstopp, Abbau ext. MA, etc.
Welche Massnahmen kennst Du, um mittel-/langfristig die Personalkosten zu reduzieren? Was ist der Vorteil bei dieser "Taktik"?
Vorteile: Motivation der MA und Arbeitsqualität leiden nicht
Beispiele:
- Einsparungen bei Fort- und Weiterbildung:
- durch Beschränken der Auswahlmöglichkeiten
- durch Beschränkung der Auswahl des Anbieters
- durch Vereinbarung von Kostenübernahmen oder -beteiligungen mit dem MA
- Gestaltung der Betriebsorganisation:
- Senkung Lohnkosten durch:
- effiziente Gestaltung der Betriebsorganisation
- stimmige Geschäftsprozesse
- Vermeidung Leerlaufzeiten und Doppelarbeit
- Verbesserung Leistungsfähigkeit der MA durch:
- gutes Betriebsklima
- Reduktion von Fehlzeiten
Weshalb kann Outsourcing auch im HR-Bereich Sinn machen?
- Unternehmen sollte sich nicht mit Arbeiten belasten, die andere Firmen schneller, besser und günstiger erledigen können
- Routine- oder selten nachgefragte Spezialaufgaben eignen sich super zur Auslagerung
- Leistungen können nach Bedarf abgerufen werden; nur die tatsächliche Arbeit muss bezahlt werden
Im Kostenblock "Personalaufwand" werden alle personellen Aufwendungen erfasst. Die Basis für eine Führungsunterstützung in Bezug auf diese Aufwendungen liefert ein zielgerichtetes, transparentes Reporting. Welche Instrumente eignen sich besonders für die Darstellung von Kennzahlen?
- Statistiken
- Tabellen
- grafische Darstellungen wie Diagramme
Nenne mind. 5 Beispiele für Daten, über die eine Statistik geführt werden kann im HR-Bereich.
- Personalbestand
- Eintritte / Rekrutierungsdauer
- Dienstalters- / Lebensaltersstruktur
- Geschlechterstruktur
- Lohnstruktur
- Nationalitäten / Interkulturalität
- Fehlzeiten Ferien, bez. Urlaub, Krankheit, Unfall, MU, Militär
- Unfälle: NBU, BU
- Austrittsgründe
- Fluktuation
1. Weshalb macht die grafische Darstellung von Statistiken oft mehr Sinn als die reine Abbildung der Werte?
2. Nenne mind. 3 Beispiele für eine grafische Darstellung und wann sie besonders geeignet sind.
1.
Oft sind Statistiken / Tabellen unübersichtlich und schwierig zu lesen / interpretieren. Eine Grafik kann helfen, auf einen Blick das Wesentliche auszudrücken, Werte in einen Zusammenhang zu bringen, Entwicklungen klarer aufzuzeigen.
2.
Beispiele:
Stapelbalkendiagramm, Liniendiagramm, Säulendiagramm, Balkendiagramm, Punktdiagramm
z.B. für Vergleich mehrerer Werte über mehrere Jahre (Fluktuationsgründe über einen Zeitraum von 4 Jahren)
Tortendiagramm:
z.B. zum Aufzeigen der verschiedenen Anteile der Werte am Ganzen (z.B. Übersicht der Altersverteilung am Personalbestand)
Was bedeutet grundsätzlich der Begriff "Reporting" und was ist der Unterschied zum Begriff "Controlling"?
Reporting =
Berichterstattung; Bezug geht mehr in Vergangenheit, was ist passiert, was lässt sich erfassen und aufzeigen an bestehenden Fakten
Controlling =
Ergänzung zum Reporting, zukunftsgerichtet, antizipierender Ansatz - aufgrund des Reportings können im Controlling entsprechende Massnahmen definiert werden
Controlling = Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems; Hauptaufgabe = Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche
Was sind typische Controlling-Aufgaben und in welcher Abfolge werden sie ausgeführt?
- Vorgaben planen und definieren (Soll-Werte)
- Analyse (Ist-Werte)
- Vergleich: Ermittlung Delta aus Soll und Ist
- Steuerung: Einleitung Massnahmen aufgrund der Erkenntnisse
Es gibt 2 Arten von Controlling. Nenne sie und erkläre mit einem Begriff, wo die beiden Arten den Fokus haben.
quantitatives Controlling: operativer Fokus
qualitatives Controlling: strategischer Fokus
Was sind Hauptunterschiede im operativen und strategischen Controlling in Bezug auf
- Horizont
- Hauptaufgabe
- Inhalte
- Detaillierungsgrad
- Orientierung
- Adressat
Im (operativen) Controlling werden unterschieden absolute und relative Kennzahlen sowie Indexzahlen. Erkläre, was diese Begriffe bedeuten und nenne ein Beispiel.
absolute Kennzahl: Ausdruck als Zahlenwert, z.B. Personalbestand von xx MA, Personalkostenhöhe = CHF xxx.00
relative Kennzahl: Beziehung zwischen zwei Werten / Verhältnis in %, z.B. Frauen-/Männeranteil, Fluktuationsrate von xx% im Verhältnis zum Personalbestand
Indexzahlen: Ausgangswert = Kennzahl zu einem bestimmten Zeitpunkt, dieser Wert = 100, Veränderungen werden in Relation dazu gesetzt, z.B. PersBestand 2010 = 200 MA (=Ausgangslage 100), PersBestand 2015 = 209 -> Index = +9
Nenne mind. 2 mögliche Personalkennzahlen für die Bereiche
- Personalstruktur
- Arbeits- und Fehlzeiten
- Humankapital / Personalkosten
- Personalgewinnung / -marketing / -entwicklung
Wenn im Controlling Werte über verschiedene Zeiträume analysiert werden (z.B. Vergleich Monat x mit Monat x vom Vorjahr, kumulierte Aufstellung, etc.) und z.T. auch extern / mit dem Markt verglichen werden, müssen bei der Interpretation gewisse Faktoren berücksichtigt werden. Welche Punkte sind hier zu beachten?
- Ist der Vergleich überhaupt machbar, werden Äpfel mit Äpfeln verglichen? Hat es z.B. grössere Veränderungen gegeben im Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr, so dass die Ausgagslage gar nicht mehr die gleiche ist?
- Bei Vergleichen mit der Branche / dem Markt: Auf welcher Basis werden diese Zahlen berechnet, beinhalten sie die gleichen Werte wie die eigenen Kennzahlen?
Das strategische Controlling richtet sich eher langfristig aus und fokussiert auf Nachhaltigkeit. Nenne mind. 1 Beispiel zur Förderung der Nachhaltigkeit im HR-Prozessschritt "Planung".
- qualitativer und quantitativer Einsatz von Personalressourcen, z.B. realistische Definition von Anforderungsprofilen - was braucht es wirklich, kann sich diese Person auch entsprechend ihrer Kompetenzen einbringen?
- Vermeidung von Unruhe, Kosten und Leistungsabfall durch häufige Wechsel von z.B. unterforderten Stelleninhabern
- Budgetrunde: Hinterfragen der bisherigen Stellen, wo kann optimiert werden?
Das strategische Controlling richtet sich eher langfristig aus und fokussiert auf Nachhaltigkeit. Nenne mind. 1 Beispiel zur Förderung der Nachhaltigkeit im HR-Prozessschritt "Suche und Auswahl".
- Vermeidung von kurzfristigen Entscheiden / Kompromissen in der Rekrutierung, die oft aus der aktuellen Notlage gefällt werden
- häufig wird kurzfristig der Engpass gelöst, langfristig das Problem aber nicht behoben, oft sogar noch verschlimmert
- erneute Ausschreibung, Warten auf den richtigen Kandidaten ist langfristig viel wertvoller und günstiger
Das strategische Controlling richtet sich eher langfristig aus und fokussiert auf Nachhaltigkeit. Nenne mind. 1 Beispiel zur Förderung der Nachhaltigkeit im HR-Prozessschritt "Einsatz und Führung".
Transparente Führung und Kommunikation
vertretbare Entscheidungen, die auch wenn sie Ausnahmen sind, offen kommuniziert werden als solche
Einhalten der Rahmenbedingungen
Selektion, Entwicklung und Förderung der aktuellen und künftigen Führungskräfte ist zentral: 1x fähige Führungskraft multipliziert sich ggü. allen MA, eine unfähige auch
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Planung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
Nachhaltigkeit hier beginnt im qualitativen und quantitativen Einsatz von Personalressourcen
- qualitativ: "realistische" Anforderungsprofile erstellen und so enttäuschte / unterforderte MA und Fluktuation vermeiden, die aufgrund eines viel zu hoch gegriffenen Anforderungsprofiles entstehen
- quantitativ: Budgetrunde nicht immer anhand der vorhandenen Stellen durchführen, sondern kritisch status quo analysieren und optimieren
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Suche und Auswahl" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- Rekrutierung: keine kurzfristigen Entscheide aus der Not hinaus
- Rekrutierung: Eingehen von Kompromissen, die ein aktuelles Problem evt. lösen, mittel-/langfristig aber neue Probleme generieren
- lieber erneute Ausschreibung einer Stelle und "Warten" auf richtigen Kandidaten
- Fokus auf Potenziale, nicht nur auf Kompetenzen
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Einsatz und Führung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- transparente Führung mit vertretbaren Entscheiden
- transparente Kommunikation
- Ausnahmen offen kommunizieren
- Rahmenbedingungen einhalten
- Entwicklung und Förderung der aktuellen und künftigen Führungskräfte
- "Behebung" oder "Korrektur" von ungünstigen Führungskonstellationen
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Entlohnung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- Transparentes Lohnmodell auf Basis der Stellenanforderungen (Funktionsbewertungen)
- Konsequente Umsetzung bestehender Lohnmodelle
- Kurzfristig unangenehme Situationen in Kauf nehmen, wenn nicht vertretbare Ausnahmen nicht gemacht werden und Personalverlust droht
- Herzberg!
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Entwicklung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- wohlüberlegte Entscheide zu Bildungsmassnahmen, flächendeckenden Entwicklungsmassnahmen
- transparentes Beförderungssystem
- Fairness: gleiche Regeln für alle bez. Mitfinanzierung von WB durch AG
- WB-Strategie und -Angebot sollte sich mit Unternehmenszielen decken
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Freisetzung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
Berücksichtigung der Bedürfnisse der verbleibenden AN nach Austritten: z.B.
- transparente Kommunikation
- Vermeidung von Unsicherheiten
Faire Kündigung:
- Ansprechen von ungenügender Leistung / Verhalten
- Anleitung / Unterstützung zur Besserung
- bei ausbleibender Verbesserung ist AN nicht total vor den Kopf gestossen, wenn Kü kommt, da er vorher schon z.B. Zielvereinbarung / Verwarnung etc. erhalten hat, wo ihm diese Möglichkeit der Kü klar mitgeteilt wird
Wie kann die Entwicklung von Nachhaltigkeit durch Berücksichtigung externer Einflüsse analysiert werden? Zähle
- mind. 3 mögliche Gliederungen dieser externen Einflüsse auf.
- mind. 2 Statistiken oder andere Instrumente auf, die über diese Themen Auskunft geben.
1. Externe Einflüsse können abgeleitet werden aus dem St. Galler Mgmt Modell; hilfreich für die Gliederung in z.B.
- Branchen
- Berufsgruppen
- Regionen
- Ländern
- individuellen Kriterien, z.B. Hochschulabschluss, Lernende, Alter, Geschlecht
2. Möglichkeiten zur Analyse der Nachhaltigkeit:
- Statistiken, z.B.
- "Lage auf dem Arbeitsmarkt ": SECO, monatliche umfassende Dokumentation zur Gesamtlage auf dem Arbeitsmarkt (AL-Zahl und -Quote nach Kanton / Wirtschaftszweig / Berufsgruppe / Altersklassen / Funktion etc.
- Erwerbstätigkeit und Arbeitszeit - Indikatoren: BFS, Arbeitsmarktgesamtrechnung = Verbindung zwischen Arbeitsmarkt- und Bevölkerungsstatistiken; Bewegungen auf dem Arbeitsmarkt, Wachstum der Erwerbsbevölkerung in der CH
- verschiedene Statistiken zur Arbeitszeit, z.B. jährl. Normalarbeitszeit der Vollzeit-AN nach Geschlecht und Wirtschaftsabschnitten, tatsächliches jährliches Arbeitsvolumen nach Geschlecht, jährl. Dauer der Absenzen der Vollzeit-AN nach Geschlecht und Wirtschaftsabschnitten
- Prognosen, z.B.:
- Arbeitsmarktbarometer Manpower
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Lernkarten
Welche Unterteilung kennt der CH-Kontenrahmen für den Personalaufwand?
- Lohnaufwand
- SozVersAufwand
- übr. Personalaufwand
- Leistungen Dritter
Löhne können zeit- und/oder leistungsbezogen sein. Was heisst Zeit- und Leistungslohn? Nenne je mind. 1 Beispiel.
Zeitlohn: Monats- und Stundenlohn
Leistungslohn:
- Provision: Anteil am persönlich erzielten Ergebnis
- Gewinn- und Umsatzbeteiligung: MA werden beteiligt am Gesamtergebnis des Unternehmens / eines Bereiches
- Prämien: für ausserordentliche Leistungen
- Boni: meist Ausrichtung aufgrund Erreichung vereinbarter Ziele
Nebst Zeit- und/oder Leistungslohn bilden noch weitere Elemente den Bruttolohn. Welche?
- gesetzliche Zulagen: Überstunden- / Sonntagszulagen
- freiwillige Zulagen: DA-, Geburtszulagen, Jahresendgrati
Welche Konten kann der "Lohnauwand" im Kontenplan umfassen? Nenne mind. 3 Beispiele und erkläre, was sie beinhalten.
Zum Personalaufwand gehört auch der Sozialversicherungsaufwand. Welche Kosten gehören dort hinein?
sämtliche AG-Beiträge (ohne AN!), welche die gesetzlichen und freiwilligen SozVersLeistungen betreffen
Beispiele gesetzliche:
- AHV
- PK
- ALK
- UV
- FAK
Beispiele freiwillige:
- überobligatorische Leistungen, z.B. höhere FaZu, Rentenversicherung die über BVG-Obligatorium rausgeht
- KTG
Wie kann der Kontenplan für SozVersAufwand aussehen? Nenne mind. 3 Beispiele für Konten, die er enthalten könnte.
Welche Kosten gehören in das Konto "sonstige Personalkosten"? Erkläre sowie nenne mind. 5 Beispiele.
Kosten, die zwar mit dem Personal in ursächlichem Zusammenhang stehen, aber keine Lohn-, Gehalts- oder Sozialkosten sind.
Beispiele:
Personalbeschaffung: Ausschreibung, Suche durch ext. DL, Kosten Testverfahren / Assessments
PE: Schulung, Förder-/Entwicklungsmassnahmen, Beteiligung an WB-Kosten und sämtlichen daraus entstehenden Nebenkosten (Schulungsräume etc.), Ausbildung Lernende (Schulgelder, üK, etc.)
Reisespesen und Verpflegung: Zusatzkosten, die den MA in Ausübung der Funktion entstehen, Pauschalspesen, die nicht sozleistungspflichtig sind
Sonstiges: Personalgeschenke und -anlässe (Ausflüge, Feiern, Essen), PersRestaurant, Berufskleider, Abfindungs-, Umzugskosten, etc.
Welche Konten kann ein typischer Kontenplan zum übrigen PersAufwand enthalten?
- Beschaffungskosten
- Aus- und Weiterbildung
- PE
- Spesenentschädigung
- Berufskleidung
- sonstiger PersAufwand
Was wird unter "Leistungen Dritter" verbucht und wie können typischerweise die Konten heissen?
- Temporär-MA
- externe Beratungen
- andere Leistungen Dritter, die genau so gut von eigenen MA ausgeführt werden könnten
Mögliche Unterteilung:
- Temp. AN
- Beratungen
Die PersKostenBudgetierung muss verschiedene Planungshorizonte berücksichtigen:
- kurzfristige (1 Jahr)
- mittelfristige
- längerfristige
Nenne für jeden Horizont mind. 2 Beispiele, welche die Budgetierung beeinflussen.
Die Personalkostenbudgetierung hängt stark ab von der Gesamtbudgetierung, es muss laufend koordiniert werden zwischen den einzelnen Bereichen.
- Weshalb ist diese Koordination so wichtig?
- Nenne mind. 3 andere Planbereiche, von denen die Personalkostenbudgetierung abhängt.
- Personalkosten = oftmals höchster Kostenfaktor im Unternehmen; Linienvorgesetzte müssen kostenmässige Auswirkungen von Personalentscheiden abschätzen können (z.B. Faustregel: Austritt mit Neubesetzung = zusätzliche Kosten eines Jahresgehalts der betreffenden Stelle)
- Finanzplanung, Investitionsplanung, Beschaffungsplanung, Absatzplanung, Produktionsplanung
Die einzelnen Kosten der Personalkostenbudgetierung müssen einzeln geplant werden. Wie ist bei der Budgetierung der Lohnkosten vorzugehen?
- Personalbestand: man nimmt den aktuellen Bestand und brerücksichtigt bekannte Personalmutationen sowie geplante Eintritte / Aufstockungen
- Budgetanpassungen: Budget Folgejahr wird aufgrund Beschäftigungsdauer, bekannter Austritte, vorgesehener Pensenänderungen angepasst
- Geplante Lohnanpassungen: gem. Lohnrunde; Planung der tatsächlichen Löhne (ohne Boni etc.)
- Personaleinsatz: Neueintritte und Bedarf an zusätzlichen MA wird addiert, variable Lohnbestandteile müssen eingeplant und budgetiert werden
Die Budgetierung der SozVersAufwände hängt eng mit dem Lohnaufwand zusammen. Wie wird dies in der Budgetierungsphase berücksichtigt?
Meistens wird dieser Kostenpunkt automatisch berechnet aufgrund der neuen Lohnbudgetierung.
Wie erfolgt die Budgetierung des übrigen PersAufwandes?
Budgetierung erfolgt durch verschiedene Stellen, z.B.:
Beschaffungskosten:
Basis = erwartete Fluktuation und zusätzlich geplante Stellen: Berechnung und Budgetierung Rekrutierungsaufwand
Aus- und Weiterbildung PE:
Basis = Entwicklungsplanung: Budgetierung entw. zentral durch PE, oder z.B. kombiniert: invid. Massnahmen: Linie, zentrale Massnahmen: HR
Spesenentschädigung & Berufskleidung:
i.d.R. durch Führungskräfte, sie können diese Kosten normalerweise abschätzen
Sonstiger PersAufwand:
Aufteilung sinnvoll - wer die Kosten beurteilen kann, budgetiert sie.
Die Budgetierung für Leistungen Dritter kann Rahmenbedingungen durch das Mgmt erfahren. Wie ist hier die Budgetierung am sinnvollsten?
- Wer die Aufträge erteilt, budgetiert
- z.T. Rahmenbedingungen: Genehmigung gewisser Ausgaben durch zentrale Stelle oder Deckelung des Anteils an ext. temp. MA - in diesem Fall budgetiert die Stelle, die die Rahmenbedingungen vorgibt
Personalkosten machen oft den grössten Kostenpunkt aus im Unternehmen. In wirtschaftlich kritischen Situationen sind diese Kosten deshalb oft Ziel einer Reduktion; diese Massnahmen sollen gut überlegt sein. Es kann unterschieden werden in kurzfristige, mittel-/langfristige Massnahmen sowie Outsourcing.
Nenne mind. 5 mögliche Massnahmen für eine kurzfristige Kostensenkung im Bereich der Personalkosten.
- Frühzeitige Pensionierungen
- Einstellungsstopp
- Umplatzierungen
- Abbau von ext. MA
- Abbau von Überstunden
- Flexible AZ-Lösungen
- Einführung Kurzarbeit
- Gehaltskürzungen (Änderungskündigungen)
- Stellenabbau in grossem Umfang
Zuerst sollen "weiche" Massnahmen umgesetzt werden, z.B. Einstellungsstopp, Abbau ext. MA, etc.
Welche Massnahmen kennst Du, um mittel-/langfristig die Personalkosten zu reduzieren? Was ist der Vorteil bei dieser "Taktik"?
Vorteile: Motivation der MA und Arbeitsqualität leiden nicht
Beispiele:
- Einsparungen bei Fort- und Weiterbildung:
- durch Beschränken der Auswahlmöglichkeiten
- durch Beschränkung der Auswahl des Anbieters
- durch Vereinbarung von Kostenübernahmen oder -beteiligungen mit dem MA
- Gestaltung der Betriebsorganisation:
- Senkung Lohnkosten durch:
- effiziente Gestaltung der Betriebsorganisation
- stimmige Geschäftsprozesse
- Vermeidung Leerlaufzeiten und Doppelarbeit
- Verbesserung Leistungsfähigkeit der MA durch:
- gutes Betriebsklima
- Reduktion von Fehlzeiten
Weshalb kann Outsourcing auch im HR-Bereich Sinn machen?
- Unternehmen sollte sich nicht mit Arbeiten belasten, die andere Firmen schneller, besser und günstiger erledigen können
- Routine- oder selten nachgefragte Spezialaufgaben eignen sich super zur Auslagerung
- Leistungen können nach Bedarf abgerufen werden; nur die tatsächliche Arbeit muss bezahlt werden
Im Kostenblock "Personalaufwand" werden alle personellen Aufwendungen erfasst. Die Basis für eine Führungsunterstützung in Bezug auf diese Aufwendungen liefert ein zielgerichtetes, transparentes Reporting. Welche Instrumente eignen sich besonders für die Darstellung von Kennzahlen?
- Statistiken
- Tabellen
- grafische Darstellungen wie Diagramme
Nenne mind. 5 Beispiele für Daten, über die eine Statistik geführt werden kann im HR-Bereich.
- Personalbestand
- Eintritte / Rekrutierungsdauer
- Dienstalters- / Lebensaltersstruktur
- Geschlechterstruktur
- Lohnstruktur
- Nationalitäten / Interkulturalität
- Fehlzeiten Ferien, bez. Urlaub, Krankheit, Unfall, MU, Militär
- Unfälle: NBU, BU
- Austrittsgründe
- Fluktuation
1. Weshalb macht die grafische Darstellung von Statistiken oft mehr Sinn als die reine Abbildung der Werte?
2. Nenne mind. 3 Beispiele für eine grafische Darstellung und wann sie besonders geeignet sind.
1.
Oft sind Statistiken / Tabellen unübersichtlich und schwierig zu lesen / interpretieren. Eine Grafik kann helfen, auf einen Blick das Wesentliche auszudrücken, Werte in einen Zusammenhang zu bringen, Entwicklungen klarer aufzuzeigen.
2.
Beispiele:
Stapelbalkendiagramm, Liniendiagramm, Säulendiagramm, Balkendiagramm, Punktdiagramm
z.B. für Vergleich mehrerer Werte über mehrere Jahre (Fluktuationsgründe über einen Zeitraum von 4 Jahren)
Tortendiagramm:
z.B. zum Aufzeigen der verschiedenen Anteile der Werte am Ganzen (z.B. Übersicht der Altersverteilung am Personalbestand)
Was bedeutet grundsätzlich der Begriff "Reporting" und was ist der Unterschied zum Begriff "Controlling"?
Reporting =
Berichterstattung; Bezug geht mehr in Vergangenheit, was ist passiert, was lässt sich erfassen und aufzeigen an bestehenden Fakten
Controlling =
Ergänzung zum Reporting, zukunftsgerichtet, antizipierender Ansatz - aufgrund des Reportings können im Controlling entsprechende Massnahmen definiert werden
Controlling = Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems; Hauptaufgabe = Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche
Was sind typische Controlling-Aufgaben und in welcher Abfolge werden sie ausgeführt?
- Vorgaben planen und definieren (Soll-Werte)
- Analyse (Ist-Werte)
- Vergleich: Ermittlung Delta aus Soll und Ist
- Steuerung: Einleitung Massnahmen aufgrund der Erkenntnisse
Es gibt 2 Arten von Controlling. Nenne sie und erkläre mit einem Begriff, wo die beiden Arten den Fokus haben.
quantitatives Controlling: operativer Fokus
qualitatives Controlling: strategischer Fokus
Was sind Hauptunterschiede im operativen und strategischen Controlling in Bezug auf
- Horizont
- Hauptaufgabe
- Inhalte
- Detaillierungsgrad
- Orientierung
- Adressat
Im (operativen) Controlling werden unterschieden absolute und relative Kennzahlen sowie Indexzahlen. Erkläre, was diese Begriffe bedeuten und nenne ein Beispiel.
absolute Kennzahl: Ausdruck als Zahlenwert, z.B. Personalbestand von xx MA, Personalkostenhöhe = CHF xxx.00
relative Kennzahl: Beziehung zwischen zwei Werten / Verhältnis in %, z.B. Frauen-/Männeranteil, Fluktuationsrate von xx% im Verhältnis zum Personalbestand
Indexzahlen: Ausgangswert = Kennzahl zu einem bestimmten Zeitpunkt, dieser Wert = 100, Veränderungen werden in Relation dazu gesetzt, z.B. PersBestand 2010 = 200 MA (=Ausgangslage 100), PersBestand 2015 = 209 -> Index = +9
Nenne mind. 2 mögliche Personalkennzahlen für die Bereiche
- Personalstruktur
- Arbeits- und Fehlzeiten
- Humankapital / Personalkosten
- Personalgewinnung / -marketing / -entwicklung
Wenn im Controlling Werte über verschiedene Zeiträume analysiert werden (z.B. Vergleich Monat x mit Monat x vom Vorjahr, kumulierte Aufstellung, etc.) und z.T. auch extern / mit dem Markt verglichen werden, müssen bei der Interpretation gewisse Faktoren berücksichtigt werden. Welche Punkte sind hier zu beachten?
- Ist der Vergleich überhaupt machbar, werden Äpfel mit Äpfeln verglichen? Hat es z.B. grössere Veränderungen gegeben im Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr, so dass die Ausgagslage gar nicht mehr die gleiche ist?
- Bei Vergleichen mit der Branche / dem Markt: Auf welcher Basis werden diese Zahlen berechnet, beinhalten sie die gleichen Werte wie die eigenen Kennzahlen?
Das strategische Controlling richtet sich eher langfristig aus und fokussiert auf Nachhaltigkeit. Nenne mind. 1 Beispiel zur Förderung der Nachhaltigkeit im HR-Prozessschritt "Planung".
- qualitativer und quantitativer Einsatz von Personalressourcen, z.B. realistische Definition von Anforderungsprofilen - was braucht es wirklich, kann sich diese Person auch entsprechend ihrer Kompetenzen einbringen?
- Vermeidung von Unruhe, Kosten und Leistungsabfall durch häufige Wechsel von z.B. unterforderten Stelleninhabern
- Budgetrunde: Hinterfragen der bisherigen Stellen, wo kann optimiert werden?
Das strategische Controlling richtet sich eher langfristig aus und fokussiert auf Nachhaltigkeit. Nenne mind. 1 Beispiel zur Förderung der Nachhaltigkeit im HR-Prozessschritt "Suche und Auswahl".
- Vermeidung von kurzfristigen Entscheiden / Kompromissen in der Rekrutierung, die oft aus der aktuellen Notlage gefällt werden
- häufig wird kurzfristig der Engpass gelöst, langfristig das Problem aber nicht behoben, oft sogar noch verschlimmert
- erneute Ausschreibung, Warten auf den richtigen Kandidaten ist langfristig viel wertvoller und günstiger
Das strategische Controlling richtet sich eher langfristig aus und fokussiert auf Nachhaltigkeit. Nenne mind. 1 Beispiel zur Förderung der Nachhaltigkeit im HR-Prozessschritt "Einsatz und Führung".
Transparente Führung und Kommunikation
vertretbare Entscheidungen, die auch wenn sie Ausnahmen sind, offen kommuniziert werden als solche
Einhalten der Rahmenbedingungen
Selektion, Entwicklung und Förderung der aktuellen und künftigen Führungskräfte ist zentral: 1x fähige Führungskraft multipliziert sich ggü. allen MA, eine unfähige auch
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Planung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
Nachhaltigkeit hier beginnt im qualitativen und quantitativen Einsatz von Personalressourcen
- qualitativ: "realistische" Anforderungsprofile erstellen und so enttäuschte / unterforderte MA und Fluktuation vermeiden, die aufgrund eines viel zu hoch gegriffenen Anforderungsprofiles entstehen
- quantitativ: Budgetrunde nicht immer anhand der vorhandenen Stellen durchführen, sondern kritisch status quo analysieren und optimieren
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Suche und Auswahl" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- Rekrutierung: keine kurzfristigen Entscheide aus der Not hinaus
- Rekrutierung: Eingehen von Kompromissen, die ein aktuelles Problem evt. lösen, mittel-/langfristig aber neue Probleme generieren
- lieber erneute Ausschreibung einer Stelle und "Warten" auf richtigen Kandidaten
- Fokus auf Potenziale, nicht nur auf Kompetenzen
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Einsatz und Führung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- transparente Führung mit vertretbaren Entscheiden
- transparente Kommunikation
- Ausnahmen offen kommunizieren
- Rahmenbedingungen einhalten
- Entwicklung und Förderung der aktuellen und künftigen Führungskräfte
- "Behebung" oder "Korrektur" von ungünstigen Führungskonstellationen
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Entlohnung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- Transparentes Lohnmodell auf Basis der Stellenanforderungen (Funktionsbewertungen)
- Konsequente Umsetzung bestehender Lohnmodelle
- Kurzfristig unangenehme Situationen in Kauf nehmen, wenn nicht vertretbare Ausnahmen nicht gemacht werden und Personalverlust droht
- Herzberg!
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Entwicklung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
- wohlüberlegte Entscheide zu Bildungsmassnahmen, flächendeckenden Entwicklungsmassnahmen
- transparentes Beförderungssystem
- Fairness: gleiche Regeln für alle bez. Mitfinanzierung von WB durch AG
- WB-Strategie und -Angebot sollte sich mit Unternehmenszielen decken
Wie kann Nachhaltigkeit im HR-Prozesschritt "Freisetzung" erreicht oder zumindest gefördert werden? Nenne mind. 2 Beispiele.
Berücksichtigung der Bedürfnisse der verbleibenden AN nach Austritten: z.B.
- transparente Kommunikation
- Vermeidung von Unsicherheiten
Faire Kündigung:
- Ansprechen von ungenügender Leistung / Verhalten
- Anleitung / Unterstützung zur Besserung
- bei ausbleibender Verbesserung ist AN nicht total vor den Kopf gestossen, wenn Kü kommt, da er vorher schon z.B. Zielvereinbarung / Verwarnung etc. erhalten hat, wo ihm diese Möglichkeit der Kü klar mitgeteilt wird
Wie kann die Entwicklung von Nachhaltigkeit durch Berücksichtigung externer Einflüsse analysiert werden? Zähle
- mind. 3 mögliche Gliederungen dieser externen Einflüsse auf.
- mind. 2 Statistiken oder andere Instrumente auf, die über diese Themen Auskunft geben.
1. Externe Einflüsse können abgeleitet werden aus dem St. Galler Mgmt Modell; hilfreich für die Gliederung in z.B.
- Branchen
- Berufsgruppen
- Regionen
- Ländern
- individuellen Kriterien, z.B. Hochschulabschluss, Lernende, Alter, Geschlecht
2. Möglichkeiten zur Analyse der Nachhaltigkeit:
- Statistiken, z.B.
- "Lage auf dem Arbeitsmarkt ": SECO, monatliche umfassende Dokumentation zur Gesamtlage auf dem Arbeitsmarkt (AL-Zahl und -Quote nach Kanton / Wirtschaftszweig / Berufsgruppe / Altersklassen / Funktion etc.
- Erwerbstätigkeit und Arbeitszeit - Indikatoren: BFS, Arbeitsmarktgesamtrechnung = Verbindung zwischen Arbeitsmarkt- und Bevölkerungsstatistiken; Bewegungen auf dem Arbeitsmarkt, Wachstum der Erwerbsbevölkerung in der CH
- verschiedene Statistiken zur Arbeitszeit, z.B. jährl. Normalarbeitszeit der Vollzeit-AN nach Geschlecht und Wirtschaftsabschnitten, tatsächliches jährliches Arbeitsvolumen nach Geschlecht, jährl. Dauer der Absenzen der Vollzeit-AN nach Geschlecht und Wirtschaftsabschnitten
- Prognosen, z.B.:
- Arbeitsmarktbarometer Manpower
