HR

... gerecht bezüglich Leitungs, Ort, Qualifikation, ohne Diskriminierung (m/w), Soziale Struktur
 durch Erfolgsbeteiligung und/oder Kapitalbeteiligung

- Gerechtes Entgelt kommt durch Bewertung von Arbeit und Leistung zustande

1. Globalisierung (Mitarbeitunter unterschiedlicher Nationen arbeiten in unterschiedlichen Einsatzgebieten [In- und Ausland] und interkulturelles Management), Vereinheitlichung von Arbeitskulturen, Mobilität, Standortverlagerungen)

2. Technologisierung (Verschiebungen zwischen Wirtschaftsfaktoren von Produktions- zur Informationswirtschaft, neue Arbeitstechniken durch schwindende räumliche und zietliche Distanz)

3. Demographie (sinkendes Mitarbeiterpotential hinsichtlich Rekrutierung, Nachwuchskräftemangel, Zunahme älterer Mitarbeiter,
=> führt zu veränderte Beschäftigungsverhältnissen, War for young talents, anzupassendes Arbeitsumfeld und -organisation)

4. Neue Kooperationsformen zwischen AN und AG (routinierte Lebenszeitbeschäftigungen werden zu Projektbeschäftigungen, Druck nach Qualifizierung, Spannungen zwischen Stakeholder und Shareholder)

5. Veränderte Rahmenbedingungen hinsichtlich Arbeitsmarkt (Qualifizierter und informierter), Technologie (kurzlebiger, schneller, komplexer), Wirtschaftswandel (virtueller, transparenter, internationaler), Werthaltung (Spass, sinnstiftend, ethisch, frei)

6. Szenarien der Zukunft (Lebensarbeitszeitkonten, Employability, Aneignung überfachlicher Kompetenzen, Wissensmanagement, )

Formalen Strukturen:
= fixe Regelung innerbetrieblicher Abläufe, Strukturen, festes Stellengefüge und eine fest vorgegebene Ordnung (schriftlich festgelegt und wenig Interpretationsspielraum), zur Festlegung der Arbeitsteilung und der
Koordination
- Bsp: Organigramm, Stellenbeschreibung, Richtlinien, Handbücher,

Informelle Strukturen:
= basiert auf den persönlichen Zielen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Unternehmen, Netzwerk,
- informale Organisation ergänzt und überlagert nicht planbar die formale Organisation
- sie kann die formale Organisation unterstützen oder behindern, wichtig bei Veränderungsprozessen
- Bsp: Machtverteilung, Persönliche Beziehungen, Werte, Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen, Motivation, Unternehmenskultur

- alle sozialen Gebilde, die
- dauerhaft
- ein Ziel verfolgen und
- eine formale Struktur aufweisen, um
- das Verhalten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel auszurichten (Gesamtzeil)

INHALTE:

1. Operative Ebene (kurzfristig / Stellenbezug) im Personalmanagement beschäftigt sich mit engen Führung der einzelnen Arbeiter im Unternehmen, - wie können die Talente am besten eingesetzt werden, wie erreicht eine Person die Harmonie zwischen Arbeit und Freizeit um die Arbeitszeit effizient ausnutzen zu können.

2. Taktische Ebene (mittelfristig / Gruppenbezug) im Personalmanagement - diese Ebene gestaltet die kurzfristige Planung z.B. einer Arbeitsgruppe im Unternehmen. Auf der taktischen Ebene wird die Organisation einzelner Abteilungen oder Gruppen gestaltet. – wie können einzelne Gruppen selbst effizient und produktiv arbeiten, wie können am besten die Stärken einer Gruppe genutzt werden um möglichst beste Ergebnisse zu erzielen.

3. Strategische Ebene (langfristig / Unternehmensbezug) im Personalmanagement beschäftigt sich mit der langfristigen Entwicklung. Auf dieser Ebene wird die Unternehmensweite Bedeutung des Personalmanagements sichtbar. Hierzu gehört auch die Unternehmenskultur die durch Führungsregeln und Führungssätze gestaltet wird. Als Faktoren die auf der strategischen Ebene eine Rolle spielen sind: unternehmensweite Kultur, Produktportfolio und Ziele, Gesamtkosten und Philosophie des Unternehmens.


UNTERSCHIEDE:
- hinsichtlich Bezug (Einzel-, Gruppen-, Unternehmensbezug), Zeithorizont (kurz, mittel, langfristig), organisatorische Einbindung (untere, mitlere und obere Hirarchieebene), Relevanz (klein, mittel, groß), Proaktivität (wenig, teilweise, viel)

BEISPIEL:
Definition der Arbeits- und Supportzeiten von Unternehmensleitung, über Gruppen bis hin zur einzelnen Person definiert über das ganze Haus

Quantitative Bedarfsplanung (=Personalbedarfsplanung), also Bestimmung der benötigten Anzahl der Mitarbeiter mit den jeweiligen Kompetenzen/Fähigkeiten durch die Ermittlung des quantitativen Personalbestands und Bedarfs und der Behebung von Über- oder Unterdeckungen (Netto Personalbedarf)
Maßnahmen: Azubis, Fremdvergabe, Leihpersonal, Kurzarbeit, Aushilfen,

Qualitative Personalbedarfsplanung (=Personalbildungsplanung), also Bestimmung der benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten durch
- Analyse vorhandener / benötigter Mitarbeiterpotentiale und
- ihrer derzeitigen und künftig erforderlichen Verteilung sowie
- die gezielte Entwicklung der vorhandenen personellen Ressourcen
Ziel:
- Definition klarer Anforderungs-/Qualifikationsprofile
- Identifikation von Qualifikationsdefiziten und Beseitigung
- Richtige Zuordnung von Mitarbeitern zu Aufgaben
- Optimierung des Personalkosten-/Leistungsverhältnisses

Definition:
Dient der Vermittlung jener Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind

Bestandteile:
- Personalbildung (Aus-, Fort-, und Weiterbildung, Umschulung)
- Personalförderung (Mentoring, Coaching, Laufbahnförderung)
- Restrukturierung

... durch Variation der Aufgabeninhalte:

=> Jobenrichment (vergrößerter Entscheidungsspielraum durch Anfügung gleichartig aufgebaute Tätigkeiten an bereits bestehende)

=> Jobenlargement (erweiterter Tätigkeitsspielraum durch Eingliederung vor- oder nachgelagerter Aufgaben in die bestehenden Aufgabengebiete)

... und Versetzung:

=> Kariereplanung

=> JobRotation (Mittel zum lebenslangen Lernen durch Tausch mit Arbeitskollegen)

1. Soziale Kompetenzen (Kommunikation, Konfliktumgang, sach- und lösungsorientiert in unterschiedl. Gruppen):

2. Fachliche Kompetenzen (Fähigkeiten und Fertigkeiten, Breiten- und Tiefenwissen):

3. Methodische Kompetenzen (Informationen beschaffen und verwenden, eigenständige Lösungsfindung durch logisches analytisches kreatives strukturiertes Denken);

= ganzheitlich übergreifende Organisationsstruktur, die nicht durch das Handeln einzelner Elemente erklärbar ist

- Emergente Prozesse sind nicht vollständig steuerbar, da viele Praktiken und Handlungsweisen sich autonom bilden

- Emergente Strukturen haben große Bedeutungung beim Entscheidungsfindung
=> Unterschied zwischen Routineentscheidungen (programmierbar, Ziele/Präferenzen sind bekannt) und echten Entscheidungen (unklare Ziele und Rahmenbedingungen, keine Eindeutigkeit)

- kleinste aufbauorganisatorische Einheit
- mit einer dauerhaften Aufgabenzuordnung auf Personen
- Stelleninhaber
- Kompetenzfestlegung
- Verantwortungsbereich
- Aufgabenbereich

ist ein dauerhafter Zusammenschluss von Organisationseinheiten, der einer Leitungsstelle untergeordnet wird.

- Leitungsspanne (Anzahl der einer Leitungsstelle direkt untergeordneten Personen an)
- Leitungstiefe (Anzahl der hierarchischen Leitungsebenen einer Organisation)
- Leitungsintensität (Verhältnis von Leitungsstellen zu Ausführungsstellen)

Konzept der Organisationslehre für die Aspekte Ablauf- und Aufbauorganisation

- Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation
- damit eine Gesamtaufgabe erfüllt werden kann, muss diese inhaltlich definiert, geordnet und in verteilungsfähige Teilaufgaben zerlegt werden.(=Aufgabenanalyse)
- nach dem Schritt 1 wird die Aufgabensynthese durchgeführt, sodass die Teilaufgaben den einzelnen Stellen zugeordnet werden können.

=> Stellenbezogene Aufgabenzuordnung = Aufbauorganisation

=> Definition von Arbeitsprozessen = Ablauforganisation

NUTZEN: Wird bei neuen Produkten, neuen Firmen und/oder neuen Dienstleistungen gemacht um die notwendigen Organisationselemente zu Definieren und zu Strukturieren.

Ø  Der Begriff beschreibt den Wandel und die Tendenzen der Bevölkerungsentwicklung bezüglich

o   Altersstruktur der Bevölkerung

o   Dem Verhältnis zwischen Männern und Frauen

o   Der Geburten und Sterbeentwicklung

o   Aktuell: immer mehr alte und immer weniger Junge Arbeiter

Ø  Wie können wir diesem begegnen?

o   Weiterqualifizierung bestehender Mitarbeiter

o   Angebot von weiteren Förderungsmaßnahmen

o   Angebot von weiterer Beschäftigung auch nach Renteneintritt

§  Z.b: Unterstützung mit Erfahrung in Projekten und/oder bei der Personalentwicklung

personellen (Zustimmungsrecht in Beurteilungsgrundsätzen), wirtschaftlichen (Informationsrecht im Wirtschaftsausschuss), sozialen (Betriebsordnung udn Unfallschutz), arbeitsplatzbezogenen (Prozessänderung) Angelegenheiten

Bsp: §98 Betriebliche Bildungsmaßnahmen

Ø  Interne Beschaffung

o   Innerbetriebliche Ausschreibung

o   Personalentwicklung

o   Versetzung

Ø  Externe Beschaffung

o   Stellenanzeige (Internet / Zeitung / Soziale Netzwerke)

o   Hochschulmarketing

o   Personalplaner / Personalleasing

o   Arbeitsamt

VORTEILE INNERBETRIEBLICH:
- entfaltetes Mitarbeiterpotential, kürzere Einarbeitungszeit, verkürztes Recruting
NACHTEILE INNERBETRIEBLICH:
- verschobene Vakanzen, Betriebsblindheit, Unterqualifizierung wegen geringer Auswahl, fehlende Akkzeptanz ehemaliger Kollegen und jetzige Vorgesetzte, Demütigung nach interner Absage

VORTEILE EXTERN:
- neue Impulse und Erfahrung und KnowHow, neu betrachtete interne Prozesse, gute Bewerberauswahl
NACHTEILE EXTERN:
- unwissende neue Mitarbeiter, teures und langsames Recruting, ggf. falsche Bewerberauswahl, Unruhe durch Neubesetzung
 

Ø  Cafeteria System im Sinne der Entlohnung

o   MA hat individuelle Wahl zwischen unterschiedlichen „Motivationen“

o   Basiert meist auf Punkten je MA -> dieser Wählt dann auf Basis seiner Punkte eine mögliche zusätzliche Leistung wie Kinderbetreuung, Zusatzgehälter, Versicherungen etc.

Spezifisch

Messbar

Atraktiv

Realistisch

Terminiert

Taylorrismus trennt Hand- von Kopfarbeit zur Produktivitätssteigerung

HR-Bewegung durch HAWTHORN sieht Interaktion zwischen Chef und Personal (HumanRelationsAnsatz)

Ø  PE near-the-job / on-the-job / into-the-job / off-the-job / along-the-job

Ø  Vorteile für das Unternehmen

o   Förderung bestehender Personalressourcen

o   Relativ geringe Einführungskosten

Ø  Nachteile für das Unternehmen

o   Mitarbeiterausfall durch Personal-Schulungstage

o   Teilweise hohe Ausbildungskosten (dafür geringere Lohnkosten)

Ø  Vorteile für das Personal

o   Weiterbildung im Job

Ø  Nachteile für das Personal

o   Schulungen sind Unternehmensorientiert (ggf. konträr der MA Motivierung)

Ø  Beschäftigungsfähigkeit (auch: Arbeitsmarktfähigkeit) ist die Fähigkeit zur Partizipation am Arbeits- und Berufsleben. Die individuelle Beschäftigungsfähigkeit ist das Ergebnis der Übereinstimmung bzw. Differenz zwischen den Anforderungen der Arbeitswelt einerseits und den persönlichen, fachlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen sowie der individuellen Gesundheit und Arbeitsfähigkeit andererseits.

Wechsel des Tätigkeitsfelds innerhalb einer Arbeitsgruppe (auch mal das linke Rad festmachen – nicht nur das Rechte)

Sowohl das linke als das Rechte Rad festmachen. Ein weiteres Arbeitsfeld mit demselben Anforderungsniveau durchführen.

Wechsel des Tätigkeitsfeldes in eines mit höherem Anforderungsniveau (Auch mal die Schrauben nachziehen und nicht nur einfach reindrehen)

= personenneutrale schriftliche Beschreibung einer Arbeitsstelle hinsichtlich ihrer Arbeitsziele, Aufgaben, Kompetenzen und Beziehungen zu anderen Stellen

- beinhaltet Einordnung in Unternehmensorganisation, Stellvertretung, Tätigkeitsbeschreibung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gehalt, Beginn der Beschäftigung, Einsatzort,

- Vorteile: Einarbeitungsgrundlage, Vergleichsbasis bei der Personalbeurteilung

- Nachteil: Gefahr von Dienst nach Vorschrift, hoher Anpassungsbedarf, fehlende Flexibilität

Patriarchalischer Führungsstil
Zusammenfassung aller Kompetenzen in einer Person; Patriarch ist
Entscheidungsträger für alle; keine weiteren Entscheidungsinstanzen; direkte
Anspreche möglich; Gehorsam und Akzeptanz des Patriarchats wird erwartet

Autokratischer Führungsstil
Hierarchische Delegation von Führungskompetenz; Führung nur noch indirekt
über hierarchisch strukturierten Führungsapparat

Bürokratischer Führungsstil
Führungsprozess formal strukturiert; Verhaltensweisen über
Stellenbeschreibungen u. Vorschriften geregelt; Untergebene und Führer
werden diszipliniert; Demokratisierung; Fähigkeiten entscheiden

Charismatischer Führungsstil
Durch Person mit außergewöhnlichen Fähigkeiten; charismatischer Führer
verlässt sich allein auf seine Einmaligkeit und besondere persönliche
Ausstrahlung

Autoritäre Führung
Führer schreibt alle Aktivitätsschritte, Teilarbeitsaufgaben und Arbeitspartner für
jedes einzelne Mitglied vor; persönliche Lobverteilung und Kritik; hält sich aus
der aktiven Gruppenarbeit heraus

Demokratischer Führung
Alle Aktivitätsschritte durch Gruppendiskussionen und ‑entscheidungen; Führer
gibt Grundsätze vor, regt an und assistiert; bei Bedarf schlägt der Führer zwei
oder mehr Lösungsalternativen vor; freie Arbeitspartnerwahl, Selbstorganisation
Aufgabenverteilung; Führer lobt/kritisiert sachbezogen, ist Gruppenmitglied,
aber ohne zu viel von der Arbeit zu übernehmen

Laissez-faire Führungsstil
Vollständige Entscheidungsfreiheit bei Festlegung Arbeitsaufgaben und
‑partner, Führer beteiligt sich wenig, bietet Informationen, spontane
Kommentierung der Aktivitäten der Mitglieder, ohne bewertend oder regulierend
einzugreifen

Ø  Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig

Ø  Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig

Ø  Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig

Ø  Reifegrad 4: fähig und willig

Zu jedem Reifegrad gibt es lt. Theorie auch einen passenden Führungsstil

Ø  Führungsstil 1:

o   Dirigieren (telling): Gib genaue Anweisungen und überwache die Leistung! (Reifegrad 1).

Ø  Führungsstil 2:

o   Überzeugen (selling): Erkläre Entscheidungen und gib Gelegenheit für Klärungsfragen! (Reifegrad 2).

Ø  Führungsstil 3:

o   Partizipieren (participating): Teile Ideen mit und ermutige Entscheidungen zu treffen! (Reifegrad 3).

Ø  Führungsstil 4:

o   Delegieren (delegation): Übergib die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung! (Reifegrad 4).

Ø  Reifegrad der Führung beschäftigt sich mit Willen und Können

Ø  Das Führungsstilgitter mit Arbeits- und Sozialer Orientierung.

Ø  Beide sind vollständig unterschiedlich, bis auf die Ausnahme, dass es hier um Menschen geht

-        Personalentwicklung ist die Forderung der Entwicklung von Personen im Unternehmen. Diese können über Beförderungen, Umschulung, Weiterschulungen entwickelt werden.

-        Quantitativ = Anzahl => Abteilungsgröße

-        Qualitativ = Fachwissen => bspw.: Anwedungswissen

- Rechtzeitige Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen.

- Entwicklung möglichst gerechter und transparenter Entlohnungssysteme.

Bei der Personalbedarfsplanung sollte man sich, meiner Ansicht nach, erst Gedanken über die qualitative (welches Wissen wird benötigt) Planung und im Anschluss wie man das mit der Quantitativen (mengenmäßig) Abdeckt.

Das primäre Ziel des Personalmarketings besteht in der Schaffung von Voraussetzungen zur langfristigen Sicherung der Versorgung einer Unternehmung mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern.

teilautonome Arbeitsgruppen

Enlargement

Enrichment

Qualitätszirkel

Job Rotation

Unterstützung der Unternehmensleitung in der Erreichung der Personalziele

Unterstützung der Personalleitung in der Erreichung der Personalziele

Sicherung und Steigerung der Wirtschaftlichkeit

Bestleistungen bei ausgewählten Personalindikatoren erreichen und beibehalten helfen

Innovationen initiieren

+ Genereller Anlass:

Vorhandene personelle Kapazitäten sind (langfristig) größer als der Personalbedarf

+ Potenziell Betroffene:

                  +  festangestellte Mitarbeiter und Auszubildende

+  Praktikanten und freie Mitarbeiter 

+  Leiharbeitnehmer

+ Formen der Anpassung:

                  +  quantitative Anpassung: Verminderung der Menge der Kapazitäten

+  qualitative Anpassung: Veränderung der Qualifikation

+  zeitliche Anpassung: Kapazitätsmenge zeitlich begrenzt verringern

+  örtliche Anpassung: Kapazitäten an andere Betriebsstätten verlagern

+ Ursachen von Personalfreisetzung

Absatzrückgang aufgrund konjunktureller Entwicklungen

Strukturelle Veränderungen auf dem Absatzmarkt (veränderte Nachfrage)

Saisonale Schwankungen im Personalbedarf (z.B. Baugewerbe)

Technologische Innovationen, die zu Rationalisierungen führen

Managementfehler und Fehlplanungen

Strategische Neuorientierung des Unternehmens

Stilllegung von Betrieben

Standortverlagerung (z.B. in Länder mit geringeren Lohnkosten)

Reorganisationen zur Rationalisierung (oft im Zusammenhang mit Fusionen und Akquisitionen) 

+ Freisetzungsarten:

-        Interne Freisetzung                        Anpassung ohne Personalabbau

-        Externe Freisetzung                        Anpassung mit Personalabbau

Kündigung

                 Ordentlich / Außerordentlich / Massenentlassung / Änderungskündigung

Abwicklung

                                   Aussprechen der Kündigung / Freizeitgewährung / Abgangsinterview / Zeugnis & Arbeitspapiere