HR

Strategische Ebene:
- Zielsetzung ist die Abstimmung der drei Planungsfelder
- Grundsätzliche Entscheidung zu externer vs. Interner Arbeitsmarktpolitik
- Employer-Branding-Strategie

Taktische Ebene:
- Personalmarketing nach Zielgruppen
- Methoden

Operative Ebe:
- Einzelmaßnahmen

Weichen Personalbestand und -bedarf voneinander ab, müssen Veränderungsmaßnahmen ergriffen werden:

Personalbeschaffung:

Suche und zur Verfügungstellung von Mitarbeitern auf Basis der Personalbedarfsplanung

Personalentwicklung:

Verminderung von Diskrepanzen bei der Mitarbeiterqualifikation

Personalfreisetzung:

Reduzierung bei Personalüberdeckung

Ermahnung:
AN steht „unter Beobachtung“

Abmahnung:
Erinnerungsfunktion und Warnfunktion

Verhaltensbedingte Kündigung:
„ultima ratio“

Er hat kein Interesse mehr an Auseinandersetzungen
• Er ist zum typischen Ja-Sager geworden
• Er bringt keine Vorschläge mehr
• Er nimmt Eingriffe in seinen Kompetenzbereich hin
• Der Hauptgrundsatz heißt "Fehler vermeiden“
• Arbeitsmotto: "Mit halber Kraft nur das Nötigste“
• Hohe Fehlzeiten
• Schlechte Ergebnisse

• Wissens- und Expertiseverlust (brain drain)
• Wissens- und Expertisegewinn für die Mitbewerber
• Verlust von Kundenbindungen (Netzwerken)
• Kosten für Anwerbung, Auswahl und/oder Ausbildung neuer Mitarbeiter
• Imageverlust

Entscheidungsfeler:

Einführung/ Einarbeitung, Aufgabengestaltung, Arbeitsplatzgestaltng, Arbeitsplanung, Arbeits- & Gesundheitsschutz, Arbeitszeigestaltung

Kriterien:

Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit, Zufriedenheit

--> Anpassung des Personal an die Arbeit

--> Anpassung der Arbeit an das Personal

Internationale Betrachtung:

• Im Sinne der globalen Leistungserstellung ergeben sich internationale Einsatzorte für Mitarbeiter
• Personalpolitische Zielrichtungen beim internationalen Personaleinsatz:
- Ausfüllen einer vakanter Positionen
- Personalentwicklung von Führungskräften
- Entwicklung der gesamten Organisation

Zeitliche Perspektive:
z. B. Arbeitszeitflexibilisierung

Organisatorische Perspektive:

Es geht z. B. um die Einbindung von Mitarbeitern durch die Gestaltung von Gruppen

Was ist bei der Gestaltung von Gruppen zu berücksichtigen?

Die Bewertung des Gruppenvorteils ist unter der Perspektive von Kreativitätsvorteilen, Organisationsaufwand und zu erwartenden Fehlern zu berücksichtigen

Ansatzpunkte für ergonomische Beobachtungen

Horizontal: Arbeitsplatz, Arbeitsmethode, Arbeitsumgebung

Verkital: Physische Belasung, Psychophysische Belastung, Psychische Belastung

Eine Frustration ist eine Wunschversagung.

Ursachen:

Frustration entsteht durch tatsächliche oder vermeintliche Benachteiligungen.
• Konstellation in der äußeren Welt
• Versagung von Wünschen z. B. durch das Über-Ich

Folgen / Verarbeitung von Frustrationen:
• Aggressionen
• Rationalisierung
• Sublimierung (Umlenkung der „Triebenergie“ in „nützliche“ Errungenschaften)
• Regression (Rückzug, Flucht in Krankheit, Fresssucht, Trotzverhalten)
• Burnout
• Depressionen

Das Eigenschaftswort „frustran“ wird in ärztlichen Befunden eingesetzt, um die Vergeblichkeit einer Therapie darzustellen.

Zustand extremer emotionaler Erschöpfung mit verminderter Leistungsfähigkeit.

Folgen für Betroffene:
• Apathie
• Psychosomatischer Erkrankungen
• Depressionen
• Aggressivität
• Suchtgefährdung

Nach ICD-10 keine Krankheit, sondern Problem der Lebensbewältigung.

Boreout ist eine Unterforderung am Arbeitsplatz, im Prinzip das Gegenteil von Burnout.  Nicht selten werden beide Syndrome verwechselt.

Die Unterforderung entsteht durch
• die geringe Menge der Arbeit
• eine Qualifikation, die über den Anforderungen liegt

Folgen für die Betroffenen:
• fehlende Anerkennung bzw. Zufriedenheit
• Müdigkeit, Lustlosigkeit, Gereiztheit
• Psychosomatische Beschwerden
• Depressionen / Gefühl der Nutzlosigkeit

Motivation:

Bereitschaft, zielgerichtet und mit hoher Intensität (Anstrengung) zu handeln

Volition:

Bezeichnet in der Psychologie den Prozess der Bildung, Aufrechterhaltung und Realisierung von Absichten.

Das Flowerleben zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

• umfassendes Gefühl, in eine Aufgabe involviert zu sein
• eine Verschmelzung von Handlung und Aufmerksamkeit
• eine Aufmerksamkeitsfokussierung auf aufgaben- und tätigkeitsbezogene Reize
• das Gefühl, vollständige Kontrolle über Handlungen und die Handlungswelt zu haben

1 Fodern

2 Ziele und Leistungen vereinbarung und kontrollieren

3 Dialogisch führen

4 Konsens Managemet

5 Demotivation vermeinden

6 Zutrauen

- Informationsrecht  (Abeitsschutz, Gestaltung von Arbeitsplatz, Geplante Betriebsänderungen)

- Vorschlagsrecht (Einführung einer Personalplanung und ihrer Durchführung)

- Antragsrecht (grundsätzlich Maßnahmen beantragen, die UN und Belegschaft dienen)

- Beratungsrecht (bei Ablauf- und Verfahrensplanung, sowie Personalplanung)

- Anhörungsrecht (Betriebsrat ist bei Kündigungen anzuhören)

- Sozial Angelgenheiten (Betriebsordnung, Arbeitszeiten, Arbeitspausen)

- Arbeitsplatz bezogene Angelegenheiten (nachteilige Änderungen der Arbeitsplätze)

- Personelle Angelegenheiten (Zustimmungs-oder Verbotsrecht bei Stellenausschreibungen, Kündigungen)

- Wirtschaeliche Angelegenheiten (Informationsrecht über wirtschaeliche Angelegenheiten des UN)

1. Eignungsdiagnostische Befunde sind Prognosen.

2. Eine Prognose muss rational begründet sein = eine Schlussfolgerung aus Prämissen darstellen.

3. Es gibt bei Prognosen zwei grundsätzliche Fehlerquellen:
   - Die Prämissen sind falsch
   - Die Schlussfolgerungen sind falsch

4. Es gibt zwei Arten von Prognosen:

   kausal:Man überträgt Erfahrungen auf analoge Situationen/ Menschen

   statistisch: Man nimmt Eigenschaften als Prediktoren.

5. Persönlichkeitsmerkmale korrelieren in erheblichem Maße mit der beruflichen Eignung.

6. Persönlichkeit ist kein statisches Gebilde, sondern ein dynamisches System, ein Prozess.

7. Hundertprozentige treffsichere Entscheidungen wären nur möglich, wenn es gelänge, alle inneren und äußeren Bedingungen, die zu einem künftigen Zeitpunkt das Verhalten determinieren werden, bereits zu Zeitpunkt der  Prognose vorherzusehen.

8. Die Bestätigung einer Prognose beweist nicht die Richtigkeit einer Schlussfolgerung.

– Menschen gehen nur dann Beziehungen ein bzw. erhalten diese, wenn Verteilungsgerechtigkeit besteht
– Menschen führen am Arbeitsplatz Vergleiche in Hinblicke auf die vorhandene Gerechtigkeit durch (Input-Outcome-Verhältnis)
– Menschen versuchen ein gegebenes Ungleichgewicht zu beseitigen (höheren Ertrag (Outcome) fordern, Einsatz (Input) reduzieren, Organisation verlassen)

„Traditionelle“ Personalentwicklung zielt auf die Qualifikation für einen bestimmten Arbeitsplatz.

Zunehmende Bedeutung erlangen extrafunktionale Qualifikationen (übergreifende Qualifikationen).

Diese Qualifikationen sollen

• die vielseitige Einsetzbarkeit des Arbeitnehmers fördern,

• kurzfristige innerbetriebliche Mobilität ermöglichen und

• die Fähigkeit zum eigenständigen Erwerb und zur Definition funktionaler Qualifikationen erhöhen (z. B. Soft Skills)

Damit verschwimmen die Grenzen zwischen Fort- und Weiterbildung.

Der Begriff „Stakeholder“ wird für Personen und Gruppen verwendet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf und Ergebnis von Prozessen und Projekten (z. B. einer Organisation oder eines Unternehmens) haben.

Kunden, Banken, Aktionöre, Lieferanten, Mitarbeiter

Reine Anpassung an Anforderungen der Stakeholder:
 - Relevanz der Stakeholder bestimmen
 - Anforderungen der relevanten Stakeholder erfüllen
 - Ggf. Problem widersprüchlicher Anforderungen

Beeinflussung der Stakeholder-Ansprüche:
 - Ausnutzen der eigenen Macht über die Stakeholder
 - Einbindung der Stakeholder in die Organisation
 - Beeinflussung von Gruppen, die für die Stakeholderrelevant sind

- Strukturierung von Aufgaben

- Integration von Individuum u. Organisation

- Organisatorischer Wandel

- Emergänte Phänomene in Organisationen

- Organsation und Umwelt

- Instituion: Was ist eine Organisation?

- Funktion: Wie gestaltet man eine Organisation?

- Inturment: Wie kann man eine Organisation nutzen?

Blick auf das gesamte System als Ergebnis des „Organisierens"

Definitionsmerkmale:

Dauerhaftigkeit, Mitglieder, Zielorientierung, formale/informale Struktur

eigentlicher Prozess des Organisierens, Umorganisierens, Reorganisierens, Business Process Reengineering (BPR (Change))

Steuerung bwz. Umsteuerung des gesamten Leistungsprozesses zur besseren Zielerreichung
Organisationsmodelle:

1. funktionale Organisation (Einliniensystem)

2. divisionale (Sparten-) Organisation (Einliniensystem)

3. Matrixorganisation (Mehrliniensystem)

Gliederung der Organisation nach Verrichtungen (Aufgaben), wie z. B.

Vertrieb, Einkauf, Produktion, F&E, Marketing

– auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung

pro: klare Abgrenzung von Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortung; Verhinderung von Redundanzen

contra: unklare Ergebnisverantwortung, Ressortdenken, großer Koordinationsaufwand zwischen Abteilungen

Gliederung der Organisation nach Objekten/Sparten, wie z. B. Kunden-/Produktgruppen, Absatzgebiete (Düngemittel, Fasern, Futtermittel, Reinigungsmittel)

- das strategische Management befindet sich in der Unternehmensleitung

- Das operative Management nehmen die Sparten wahr

– mit übergelagerten Zentralbereichen (F+E, HR, Controlling)

pro: Marktorientierung/Marktnähe, Hohe Motivation durch größere Autonomie, Entlastung der obersten Unternehmensleitung

contra: Spartenegoismus, höherer Koordinationsaufwand, erhöhter Bedarf an Leitungsstellen

Verknüpfung von funktionaler und divisionaler Organisation, wobei der zuständige Mitarbeiter Weisungen vom Funktions- und Spartenleiter erhält

pro: kürzere Kommunikationswege, flexible Berücksichtigung von Marktveränderungen, Förderung von Teamwork

contra: Kompetenzkonflikte, längere Entscheidungsfindung, Zurechnungsprobelme von Erfolgen/Misserfolgen

Leitungsspanne:
- Anzahl der direkt untergeordneten Personen (Ausführungsstellen)

Leitungstiefe:
- Anzahl der Hierarchieebenen

Leitungsintensität:
- Verhältnis von Leitungsstellen zu Ausführungsstellen

Steile Konfiguration vs Flache Konfiguration

- Was ist zu tun? Aufbauorganisation ( Aufgaben)

- Wie ist es zu tun? Ablauforganisation (Arbeiten)

Die Integration von Individuum und Organisation gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben.
Dabei gilt für den Führungsprozess, dass Sanktionen die Ultima ratio (=letztes Mittel; letzter Weg“) sein sollen.

-radikale Abkehr von den klassischen Organisationsansätzen

• Berücksichtigung psychischer / sozialer Faktoren
• Gestaltung immaterieller Arbeitsbedingungen (Zuwendung etc.)
• Bedeutung informeller Beziehungen in der Organisation

Man ruft Arbeitskräfte und es kommen Menschen!

Teamproduktivität = Potenzielle Produktivität – Prozessverluste
Prozessverluste = Motivationsverluste + Koordinationsverluste

Die intrinsische Motivation entspringt einer Aufgabe. Personen die aus intrinsischer Motivation handeln,
zeigen zufriedener mit ihrer Tätigkeit.

Motivation speist sich aus äußeren Anreizen wie Geld oder Strafen. Ist eher eine Notlösung, wenn man die falschen
Mitarbeiter ausgewählt hat oder wenn es nicht gelingt, Tätigkeiten motivierend genug zu gestalten.

Sie eignet sich bei Personen, die keine intrinsische Motivation mitbringen und bei Tätigkeiten, die kaum Motivationspotenzial haben und stark strukturiert sind.

„ziehen im Sinne von Anziehung ist besser als schieben“
Mitarbeiter --> Führungskraft --> Idee
Projektion über Leistungsorientierung
Identifikation über Personenorientierung
ekelhafter Könner vs. sympathischer Taugenichts

(von lat. idem: „derselbe“, facere: „machen“) bedeutet wörtlich übersetzt „gleichsetzen“.

- Vorgang sich in einen anderen Menschen einzufühlen

- Teile des Gefühlslebens des anderen als eigene erkennen, und man empfindet mit dem Anderen mit

- auch bezogen auf Objekte (Verein, Gruppe von Personen, Idee Religion)