Grundlagen für das HR-Management

Die Zusammenarbeit mit den gegenseitigen Ansprüchen mit den Steuerämtern, der SUVA, den Ausgleichskassen, den Ämtern, z.B. der kantonalen Arbeitsmarktbehörde.

• Personalbeschaffungspolitik - Wie neue Mitarbeitende gesucht, ausgewählt und angestellt werden.

• Lohnpolitik - Sämtliche direkt und indirekt lohnrelevanten Belange und schafft Rahmenbedingungen für die Lohnfindung

• Entwicklungspolitik - Allen Themen der Entwicklung des Personals, der Aus- und Weiterbildung und indirekt auch mit der Organisationsentwicklung.Hier können auch Rahmenbedingungen zur Leistungs- und Potenzialbeurteilung formuliert sein.

• Führungspolitik - Definiert unter anderem den Führungsstil und die Verhaltensweisen im Unternehmen. Hier können die Rahmenbedingungen zur Leistungs- und Potenzialbeurteilung gestgehalten werden.

• Freisetzungspolitik - Wie Austritte generell gehandhabt werden. Sie regelt einerseits die Kündigungen durch den Arbeitnehmer, aber auch durch den Arbeitgeber und ordentliche oder frühzeitige Pensionierungen.

Auf der strategischen Ebene werden die Strategien, die Strukturen und Systeme erarbeitet.

Auf der strategischen Ebene wird das Ziel, die richtigen Dinge zu tun verfolgt.

Die grafische Darstellung der Leitungs- und Abteilungsgliederungen in einem Unternehmen erfolgt mittels Organigrammen. Die einzelnen Stellen werden mit Kästchen, allenfalls mit Kreisen dargestellt, die Verbindungen zwischen den Stellen mit Linien. Dei Verbindungslienien stellen den Dienst-, Informationsweg, die Unterstellungsverhältnisse oder andere Beziehungen zwischen den Stellen dar. Kästchen auf gleicher Höhe bedeuten denselben Rang.

• Leitende Stelle

  • Auch Instanzen genannt, erteilen Anweisungen an andere Stellen, müssen mit ensprechenden Kompetenzen und Verantwortung ausgestattet sein.

• Beratende Stelle

  • Stabstelle zur Entlastung und Unterstützung. Sie verfügen weder über eine Leitungsaufgabe noch über eine Weisungsbefugnis, erarbeiten beratend Entscheidungsgrundlagen

• Ausführende Stellen

  • Erledigen die Aufträge der Instanzen

• Funktionale Organisation
• Divisionale Organisation
• Matrixorganisation

Die Stellen werden nach Funktionsbereichen, gleichartigen Verrichtungen, gebildet. Die Weisungs- und Kommunikationswege sind im Liniensystem organisiert.

Funktionale Organisation Vorteile

• Die starke Betonung von Fachwissen und Erfahrung verhindert Doppelspurigkeit

• Schafft die Möglichkeit weiterer Spezialisierung

• Erlaubt effiziente Problemlösungen und Kosteneinsparungen

Funktionale Organisation Nachteile

• Je komplexer das unternehmen wird, desto unübersichtlicher kann die Organisation werden.

• Komplexe Kommunikation

• Führungskräfte werden stark geforder.

• Eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird anspurchsvoll und die Instanzen werden stark gefordert.

Die Stellen werden nach unterschiedlichen Verrichtungen, die bei der Bearbeitung von Produkten anfallen, zusammengefasst. Es werden Geschäftseinheiten gebildet; das Objekt, auch Division oder Sparte genannt, steht im Vordergrund. Jede Geschäftseinheit wird von einen Instanz betreut.

Voreile

Die Aufgaben können besser koordiniert werden

Übersichtlicher und einfacher zu Steuern

Kurze Kommunikationswege innerhalb der Sparte

Verkürzte Durchlaufzeiten

Kosteneinsparungen

Für die Mitarbeitenden weniger monotone Tätigkeiten

Nachteile

Abgrenzungsprobleme

Doppelspurikeiten

Anspruchsvollere Kommunikation

Bedarf an qualifizierten Führungskräften ist enorm hoch

Anspruchsgruppe                      Anspruch an das HRM                          Anspruch des HRM an die Gruppe

Medien                                      Transparente Kommunikation                Färe Berichterstattung

Sozialparner                             Anhörung                                                konstruktive Lösungsfindung

Arbeitgeberverband                  Zahlungen von Beiträgen                       Unterstützung in der Schulung der MA

Die Führungskräfte orientieren sich an der Unternehmenspolitik respektive den Teilpolitiken. Sämtliche interne und externe Anspruchsgruppen, zum Beispiel Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, erhalten das Leitbild.

Die Unternehmenspolitik legt die grundlegenden Ziele und Absichten fest und dient als interne Orientierungs- und Entscheidungshilfe. Das Leitbild enthält relevante Informationen aus der Unternehmenspolitik, die der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden, um das Unternehmen darzustellen

Das normative Management

Die Unternehmenspolitik ist umfassender (Strategien, Visionen) und ist grundsätzlich die Richtschnur für die Unternehmensleitung.

Das Leitbild ist in der Regel eine kurzfassung davon und richtet sich an alle Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber)

Ja, die Unternehmenskultur spiegelt die grundlegenden Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen und damit das gesamte Erscheinungsbild der Unternehmung welches oft über Jahrzehnte gewachsen ist.

Das Betriebsklima zeigt die Befindlichkeit und die Motivation/Identifikation der Mitarbeiter, ist anfälliger auf kurzfristige Einflüsse von innen/aussen und kann sogar von Abteilung zu Abteilung variieren.

Stärken- Wo ist das Unternehmen stark, besser als andere?

Schwäschen- Wo muss sich das Unternehmen verbessern?

Chance- Welche Einflüsse können dem Unternehmen nützen?

Gefahr- Welche Trends können uns gefährlich werden?

Profitcenter

Die einzelnen Divisionen sind für ihren eigenen Gewinn verantwortlich.

Zielvorgabe; Gewinngrösse, die die Division unter Einahltung bestimmter Bedingungen (Qualität der Produkte oder der Dienstleistung) erreichen muss. (Gewinnmaximierung)

Costcener

Die einzelnen Divisionen sind nur für ihre eigenen Kosten verantwortlich.

Zielvorgabe; Kostenbudget, Umsatzbudget mit Kostenminimierung.

Investmentcenter

Die einzelnen Divisionen haben die Kompetenzen und die Verantwortung für ihre eigenen Investitionen. Das hat zur Folge, dass die einzelnen Instanzen einen umfassenden Entscheidungsspielraum haben, was letztlich zu grösserer Flexibilität und Entlastung der Unternehmensleitung führt. Dadurch steigt die Motivation der unternehmerisch denkenden Mitarbeitenden.

Unterschiedliche Instanzen arbeiten partizipativ zusammen, indem die Stellen auf gleicher hierarchischer Stufe nach mehrerern gleichweritigen Kriterien gebildet werden.

Vorteile

• Diese Organisation ermöglicht eine hohe Nutzung von Spezialwissen

• Hohe flexibilität

• Rasche Reaktionsmöglichkeiten

• Bei den Mitarbeitenden fördert diese Form eine hohe Identifikation sowie bereichsübergreifende Entscheide.

Nachteile

• Die Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ist äusserst anspruchsvoll, was zu Kompetenzkonflikten, allenfalls zu Machtkämpfen führen kann.

• Es werden hohe Anforderungen an die Kooperationfähigkeit der Mitarbeitenden gestell.

• Bezeichnung der Stelle
• Aufgaben
• Verantwortung
• Kompetenzen
• Hierarchische Stellung
• Stellvertretung

• In der Personalplanung als Basis für die qualitative Planung

• Bei der Personalsuche, als Basis für die Bedarfsmeldung, die Ausschreibung und die Selektion

• Im Lohnwesen als Instrument zur Bewertung von Arbeitsplätzen

• In der Führung als Basis für die Qualifikationsgespräche

• In der Personalentwicklung als Basis für die Ermittlung des Ausbildungsbedrafs

• Bei der Freisetzung als Basis für das Arbeitszeugnis

In einer Matrix wird das funktionale Zusammenwirken verschiedener Stellen bei der Aufgabenerfüllung dargestellt. In den Spalten sind die Stellen aufgeführt, denen Funktionen zugeordnet werden. In den Zeilen werden die Aufgaben in Teilaufgaben zerlegt.

Vorteile

• Aussagekräftiger als eine Stellenbeschreibung

• Einfacher zu erstellen

• Durch klare Kompetenzregelung können Konflikte reduziert werden.

Nachteile

• Sonderfälle können kaum festgehalten werden

• Scheuklappenverhalten provoziert

• Die erste Erstellung von Funktionendiagrammen erfordert eine vorgängige Aufgabenanalyse

- Umweltsphären

- Anspruchsgruppen

- Interaktionsthemen

- Entwicklungsmodi

- Ordnungsmomente

- Prozesse

-Umweltsphären

- Anspruchsgruppen

- Interaktionsthemen

- Prozese

- Entwicklungsmodi

- Ordnungsmomente

- Soziale Umweltsphäre

- ökonomische Umweltsphäre

- ökologische Umweltsphäre

- technologische Umweltsphäre

-Zusammenhang des Unternehemens und dem zwischenmenschlichen Zusammenleben. Verhaltensweisen, Sitten, Ziele verschiedener Gruppierungen

-steigende Bedeutung der Weiterbildung, neue Arbeitszeitmodelle, gesundheitsbewusstes Leben, Ausgleichung der Geschlechtsrollen,

Volkswirtschaftliches Umfeld, Boden, Arbeit, Kapital, Aussenwirtschaft, Absatzmarkt

Ölpreise, Zinsen, Inflation, Löhne, Gewinne etc.

Zusammenhänge zwischen der Unternehmung und Natur

 

Nutzung knapper natürlicher Ressourcen, Eingriffe in die Natur, Sparlampen, Wasserstoffautos, bessere Entsorgung, Recycling etc.

Beobachtung und Nutzung des technischen Fortschrittes, neue Produkte und Produktionsverfahren.
 

Zunhemende Bedeutung der Mikroelektronik und der Nano- und Gentechnologie, Wandel der Zahlungsmöglichkeiten und der Informationstechnologie

Anspruchsgruppen die Rahmenbedingungen setzen oder Ressourcen bereitstellen

- Konkurrenz

- Lieferanten

- Staat

- Öffentlichkeit

- Nichtregierungsorganisationen NGO

Die Anspruchsgruppen die von der unternehmerischen Wertschöpfung direkt betroffen sind

- Kapitalgeber

- Kunden

- Mitarbeitende

- Ressourcen (Produktionsfaktoren)

- Normen und Werte (ethische Grundlagen der Unternehmenstätigkeit)

- Anliegen und Interessen der Anspruchsgruppen

- Strategie - gibt die Ausrichtung des Unternehmens vor. Sie beantwortet die Frage: was ist zu tun?

- Strukturen - dienen der Koordination der vielfältigen unternehmerischen Aktivitäten. Sie beantworter die Frage: Wie ist    etwas zu tun?

- Kultur - beantworter die Frage: Warum ist etwas zu tun? Gemeinsame Normen, Wertvorstellungen und Einstellungen prägen das Erscheinungsbild des Unternehmens.

- Erneuerung

grundlegende Veränderungen im Unternehmen. Neue Strukturen und Arbeitsabläufe kennzeichnen eine solche Entwicklung.

- Optimierung

bei der Optimierung sind vergleichsweise kleine Anpassungen notwendig. Feinabstimmungen, die innerhalb der Aufgaben und Prozesse anfallen.

Managementprozesse

Geschäftsprozesse

Unterstützungsprozesse

Normative Orientierungsprozesse

Strategische Entwicklungsprozesse

operative Führungsprozesse

Glaubwürdigkeit der Tätigkeiten (Anspruchsgruppen)

Wettbewerbsorientierte Zukunftssicherung

Bewältigung des Alltagsgeschäft

Geschäftsprozesse sind Marktbezogene Tätigkeiten

Kundenprozesse: Kaufentscheid der Kunden

• Prozesse der Leistungserstellung: Kundin erhält die Leistung
• Prozesse der Leistungsinnovation: Produkt- und Dienstleistungsinnovationen