ENTR

• Value proposition
• market segment
• value chain structure
• revenue generation and margins
• positions in value network
• competitive strategy

initiators

• persons
• company

individual start-ups: emergence: original, derivative

• single start-up, setting up a new location
• takeover/succession, M&A+Fusion

cooperations: emergence: original, derivative

• team-based start,up, takeover/Succession, management buy-out/in
• venture norturing, spin-off, corprate venture capital. contract sharing, split-off (persons + companies)
• joint venture (companies+companies)

Mixed:

• franchising

= Wiederholt Unternehmen gründet (Richard Branson), interessiert in der Start-Up, Organisation und (manchmal) im Wachstum eines Unternehmens in einer kurzen Zeitphase. Motive: puttin ideas into practice, kreativ sein, Selbstständigkeit und kleine Unternehmenskomplexität und wenig Personalressourcen + Finanzielle Interessen => takeover from a potential buyer

Ausgeprägter Persönlichkeitsmerkmale die typisch sind für Entdeckung und Erforschung => Psychologie von Unternehmen vs. Andere Personen in Beziehung von personellen Charakterzügen, Einstellungen und Motivationsgründen für Unternehmertum

Kritik

• Entrpreneurs = heterogene Gruppe von Personen, man kann nicht den typischen Entrpeneur charakterisieren
• Schwer zu beweisen, ob ein Kausalzusammenhang zw. E-Charakteristiken und Uerfolg besteht
• traits may have developed during time of acting as an entrepreneur

Unternehmerpersönlichkeit kann als Verkörperung aller Charakterzüge, Eigenschaften und Qualtitäten des Entrpreneurs als menschliches Wesen geehen werden:

• Nach Unabhängigkeit streben
• Performance Motiv (etwas erreichen)
• Parat sein, Risiken aufzunehmen
• Streben nach sozialer ANnerkennung
• Generelle Attitüde für Unabhängigkeit, generelle und job-related Wertvorstellung,
• Streben nach Macht
• Innere Überzeugung in Kontrolle zu sein/die Kontrolle zu besitzen
• Exceptional Learners

Five Factor Modell: Costa/MCrae: big 5 influence the likelihood of becoming an entrepreneur

• Neuorticism tief (neigung zu Nervösität, Reizbarkeit, Klagend)
• Extraversion hoch
• offenheit für Erfahrungen sammeln
• Verträglichkeit eher tief (weniger kooperativ, weichherzig, tolerant)
• Pflichtbewusstsein hoch

• strategic orientation (driven by perception of opportunity)
• commitment to opportunity (revolutionary with short duration)
• commitment of resources (multistages with minimal exposure at each stage)
• control of ressources (episodic use or rent)
• management structure (flat with multiple informal networks)
• compensation / reward policy (Value driven, performance-based, team-oriented)
• growth orientation (rapit, risk accepted)
• entrepreneurial culture (promoting broad search for opportunities)

Typische Verhaltensformen welche relevant sind um neue Unternehmenschancen auszunutzen anstatt diese zu administrieren oder managen von bestehenden Business-Operationen

Was E als individuelle Akteure wirklich tun: Unterschied zu administrativem Verhalten (promoter vs. trustee)

Der Unternehmer nimmt eine gewisse Rolle in der Gesellschaft ein (= sehen Chancen und verteilen Ressourcen  in deren Erforschung) => die Rolle und Outputfunktion von Entrepreneurs in der Wirtschaft

• ökonomische Perspektive => Rolle des Entrerpreneur in Marktwirtschaften => Prozess des Transformieren von Ressourcen in neue Produkte oder DL
• E erkennt Preisunterschiede und agiert als Arbitrageur

Innovationen, welche erfolgreich im Markt etabliert sind, bilden die Grundlage der Imitationen (Beispiel Redbull = innovative Imitation)

Das Unternehmen setzt auf Selbstfinanzierung und richtet sämtliche Anstrengun- gen auf die Selbstversorgung und die Eigenständigkeit der Unternehmung aus. Aufgrund wenig Sicherheiten für Dritte ist Fremdkapital meistens keine Alternative. Unbezahlte Arbeit der Gründerpersonen sowie Einlagen in die Aktiven wie eigenes Auto, Computer usw. bilden oft die essentielle Basis für den Start der Unterneh- mung. Typische Beispiele sind Unternehmen, welche in den Garagen der Eltern gegründet wurden und Schritt für Schritt weiter entwickelt wurden.

Einen etwas grösseren Finanzierungs-Spielraum bietet der Bootstrap-Ansatz (Schnürsenkel). Dieser Ansatz bezieht sich auf eine enge festgelegte Strategie, welche eine fixe Prozedur bezüglich Entwicklung und Abhandlung der Unterneh- mung vorsieht. Typische finanzielle Mittel dieses Ansatzes sind Eigenkapital der Gründer, Familienvermögen, Kapital von Freunden, öffentliche Entwicklungspro- gramme usw. Auch Leasing und Bankdarlehen kommen in diesem Ansatz zu Tra- ge.

1. Ein vielversprechendes Geschäftsmodell, gute Marktmöglichkeiten und ein überzeugen- der Businessplan bilden die Basis des Big-Money-Modells. In der Regel sind es junge

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Unternehmen welche aufgrund dem erwartenden rasanten Wachstum eine grossen Kapitalbedarf haben. Der Entwicklungsansatz dieses Modells ist: „Gross Starten, sofort Wachsen!“. Investoren sind häufig „Business-Angels“ und Kapital-Unternehmen. Weitere Finanzierungsmöglichkeit ist der Börsengang (IPO). Beispiele dieses Modells sind Intel, Apple, Grenentech, Qiagen etc. Häufig auch bio- und nanotechnologie-Unternehmen.

Founders, Family, Friends, Foolhardy Investors (business angels)

Business Angels sind vermögende Personen welche ihr Kapital in kleine Firmen investie- ren. Ein Flügel besteht aus dem grossen Know-How und den Erfahrungen. Der andere Flügel besteht aus dem grossen Kapital. Gemäss Definition braucht ein Business-Angel beide Flügel. Die Motivation liegt vor allem im Erzielen eines Returns aus dem Invest- ment. Oft liegt aber auch die Unterstützung von Jungunternehmer im Zentrum. Der Busi- ness Angel übernimmt meistens keine operativen Aufgaben.

Meistens männlich und ca. 50 Jahre alt.

• Identifikation und Ausnutzung von Entreprenurial Opportunities (Opportuniy Recognition
• Innovation and Neuartigkeit
• Akquisation, Kombination und Verteilung von Ressourcen
• Erschaffung eines Unternehmens/Organisation
• Profitorientierung unter Berücksichtigung von Unsicherheit und Risiko

process of industrial mutation, that incessantly revolutionizes the economic structure from within, incessantly destroying the old one, incessantly creating a new one.

1. New good or new quality of a known good
2. New, as yet unkown method of production or sales
3. New or newly openend market area
4. new source of resources or intermediate goods
5. new internal or external organisation

1. New good or new quality of a known good
2. New, as yet unkown method of production or sales
3. New or newly openend market area
4. new source of resources or intermediate goods
5. new internal or external organisation

• Possibilities for Production and Sales
• Existing and/or new, arousable customer needs
• Controllable Technologies
• Anticipated market development

Aufgaben: Tehcnologische Patentierung und Lizensierung, Start-ups gründen und supporten, incubators and Forschungspark, Mission des Unternehmertuns verankern, grenzenüberschreitende Personen und Strukturen fördern, Multidisziplinarität anstreben, Entrepreneurial Kultur schaffen bei MA

• Entstehung eines Unternehmens oder
• Gründung und das Start-up oder
• Gesamten Lebensyzykus eines Unternehmens
• Kollektives Management-Konzept im Sinne eines innovativen Ansatzes des Denkens und Handelns
• Kerngebiete: Start-up management und Growth management

Binnenunternehmertum in etablierten Unternehmen auf Mitarbeitenden Ebene (Coporate entrepreneurship = auf Betriebsebene)

Dimensionen:

• Neue unternehmerische Herausforderungen
• Originalität (Produkt- und DLinnovationen durch Verwendung und Entwicklung neuer Technologien)
• Selbsterneuerung (Change)
• Proaktives Handeln

Angemessenes Umfeld schaffen und neue Uprojekte ienführen und umsetzen und Verständnis für unternehmrische und ökonomische Voraussetzungen entwickeln

Unterscheidung nach Rechtsnatur und Ursprung der Geschäftsidee bei binnen unternehmerischer Vorhaben

Legally independent, internal and external idea:

• coporate start-up (spin-of, MBO)
• start-up investment (coporate venture capital)

Legally dependent, internal and external idea:

• intrapreneuring (internal coporate venturing)
• spin-in (merger, integration)

Auswählbare Form von der operativen Nähe des U zum Projekt und dessen strategische Relevanz abhängig, muss kulturell sowie strukturell verankert und von Personal und Finanzen unterstützt werden

• Erweiterung des Know-hows und Ausschöpfung technologischer Chancen
• Ansprache neuer Märkte und Kundenbedürfnisse
• Verhinderung der Stagnation und Schwächung des Wachstums der SGE
• Verstärkung des unternehmerischen Lernens und Flexibilität

• Neuheitsgrad (liability of newness)
• Jugendlichkeit (liability of adolescence)
• Grösse (liability of smallness)
• Dynamik (dynamism of enterprise)

knappe Ressourcen vorhanden, keine eigene Marketingabteilung, alternative Marketingmassnahmen, flache Hierarchien, intrinsische Motivation der MA, hohe flexibilität, kein Gewinn in den ersten Jahren, Zugang zu FK erschwert. keine Wahstumstrategie zu Beginn, kurze Kommunikationswege

Conception and gestation (pre-founding)

• 1. Business idea/market ptential <=> entreprenerial opportunity recognition
• 2. Business plan =>

Start up

• 3. Founding the enterprise

Viable market establishment of the enterprise

• 4. early development
• 5. growth
• 6. sustained growth

• Oppurtinity: Existence of opportunities
  • economic imbalance
  • asymmetric information
• Perception (Screening): of opportunities
  • cognitive characteristics/traits
  • precoginition/Background knowledge
• Evaluation: Essential influencing factors
  • characteristics of opportunities
  • individual differences
• Exploitation/Utilization: Forms
  • market
  • organization (institution)

Qualities:

• being attractive
• durable
• timely
• achored to a product or service
• creates or adds value for its buyer or end user
• market entry is possible and fesible
• competitive advantage is achievable
• profit and/or growth is possible