EBWL2 Skript 3

Entwicklung von Modellen erfolgt häufig in idealsierter Form: Vernachlässigung störender Abweichungne 

Ein Objekt der Realität wird wahrgenommen und wird durch den Abstraktionsprozess als Modell dargestellt (Sprache, Bilder, Grafiken, Zahlen, etc.)

Verinafachtes Bild der Wirklichkeit:

- Vereinfachung hiflt, komplizierte Zusammenhänge besser zu verstehen.

- werden nicht mehr sämtliche Aspekte miteinbezogen -> nur noch die wichtigen 

- Wichtiges ist von Unwichtigem zu unterscheiden 

Gesamtüberblick über ein bestimmtes Themengebiet 

- hlft eine ganzheitliche Sicht einzunehmen

- verhindert blinde Flecken

- Modell dient zur Orientiurng in einer fremden Umgebung

Bestimmte Sichtweise auf ein Themengebiet

- Alle haben die selbe Sichtweise auf einen Thmengebiet und verwenden dieselben Begriffe -> erleichter die Kommunikation innherhalb des Unternehmens

Strukturierung eines Themengebiets

- Problem bzw. Fragestellung kann miithilfe von Modell strukturiert angegangen werden 

- isomorphe Abbildung

- homomorphe Abbildung 

Art der gewälten Abbildung hängt vom zu lösenden Problem und von der Komplexität der Fragestellung ab

gibt die Wirklichkeit ohne Informationsverlust wieder 

Bsp. Stadt wird in Miniatur nachgebaut, Landkarte

stellt die Wirklichkeit vereinfacht dar. Komplexität wird reduziert

-> In der Regel sind Modelle homomorphe Abbildungen (dies brauchen wir v.a. in der BWL)

Entscheidungen werden nicht immer durch formalisierte Modelle bestimmt, sondern oft durch die mentalen Modelle. 

Dabei handelt es sich um Modelle in Köpfen von Akteuren (Man spricht nicht darüber, weil das bei jemandem verinnerlicht ist - Kooperation bei Unternehmen, In Parnterschaft; Einigkeit)

Shared mental models: Die von einem Kollektiv geteilten Vorstellungen, Annhamen, Theorien, Komzpete, Schemata, Prinzipien, Normen, Philosophien, Weltanschauungen 

-> Mentale Modelle der Mitglieder einer Organisation sidn eine der wichtigsten Voraussetzungen für alles, was diese Organisation vollbringen kann und schliesslich auch vollbringt 

Mithilfe einer Analogie werden zwei Sachverhalte, von enen einer der Zielgruppe vertraut ist, in eine Ähnlichkeitsbeziehung gesetzt

-> Beschränken sich auf einige Aspekte (z.B. Funktion oder Struktur)

- Analogien erkären keine Sachverhalte, sie dienen lediglich dazu diese besser verständlich zu machen 

-> Analogien sind keine Modelle!!

Viel Modelle benutzen Analogien zur Veranschaulichung

- Unternhemen müssen sich in komplexen Umwelten behaupten 

- Management ist im Kern auch als Komplexitätsreduktion zu betrachten(da Unternehmen Umwelt mitgestalten könnnen)

- Manager brauchen leistungsfähige Orientierungshilfen, die es ermöglichen sich in dieser Komplexität zurechtzufinden und wirksam zu entscheiden und zu handeln   

= umfassende Darstellungen der Unternehmung und ihrer Führung

- Wahl ist beeinflusst von den jeweiligen Modellbauern (von den Kenntnissen und Erfahrungen)

-> somit sind Managementmodelle nie ganz richtig, nie ganz falsch und nie ganz vollsständig (wel es darum geht, Komplexität zu reduzieren)

- Landkarte zur Orientierung: Einzelheiten können zum Ganzen in Bezug gesetzt werden, Details können in Kontext verstanden werden 

- hilft Denken und Vorgehen zu strukturieren -> Handlungsfähigkeit wird erhöht

- Bildung einer nGemeinsame Sprache und gemeinsamen Ausrichtung wird gefordert

- Unterstützt die Bildung von Prioritäten (Unterschied Wichtiges Unwichtiges)

- Durch Bündelung von Aufmerksamkeit und Ressourceneinsatz werden Handlungsfähigkeit und Wirksamkeit von Aktionen verstärkt

- Erfassungsmodell 

- Erklärungsmodell 

- Entscheidungsmodell 

- Gestaltungsmodell 

- Beschreiben eine Wirklichkeit und stellen sie mehr oder weniger vereinfacht dar

- Dienen in der Regel zur Analyse von Sachverhalten 

Bsp. Bilanz

- Zeigen die Wirkungsweise eiens Systems auf

- Konzentrieren sich auf die Ursache-Wirkung-Beziehung 

- Beantworten die Frage nach dem Warum

Bsp. Prozessdiagramm, Regelkreisdiagramm 

- Sind auf das Treffen von Entscheidungen ausgerichtet

- Bilden Wirklichkeit so ab, dass aufgrund dieser Darstellung Entscheidungen getroffen werden können 

Bsp. Investionsrechnung oder Nutzwertanalyse

- Resultat von Entscheidungsmodellen 

- Abbild aufgrund dessen, wie die Wirklichkeit aufgrund der getroffenen Etnscheidungen zu gestalten ist 

- zwischen Elementen bestehen vielfältige und nicht leicht überschaubare Beziehungen und Wechselwirkungen...

- ...die sich aufgrund eines gewissen Eigenverhaltens der Systemelemente und verschiedener Rückkoppelungen in ständiger, nur sehr begrenzt vorhersehbarer Entwicklung befinden und... 

-... aus denen Ergebnisse resultieren, die emergent (plötzlich, nicht planbar, neu auftretend) sind und v.a. von der Interaktionsdynamik d.h. von bestimmten gewachsenen Mustern der laufenden Interaktionen abhängen 

- Aufgabe des Management: Beherrschung von Komplexität

-> klassische Modelle erreichen dies insbesondere durch Komplexitätsreduktion

- Methodik "Systemdenken" erfasst insbesondere den Aspekt der dynamischen Komplexität und ermöglicht dadurch dessen Management 

- Dynamische Komplexität: Erfasst Eigenschaften eines Systems, die nicht direkten und eifnachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen folgen. -> tritt in Situationen auf, in denen Ursache von Wirkung subil und in denen die Effekte von Investionen im Luafe der zeit nicht offensichtlich sind

Zeit ist in Systemdenken grossse Thema -> Antizipieren 

Lineares Denken 

Annahme von linearen Zusammenhängen von Ursache und Wirkung 

ungenügende Voraussetzung

Diese Voraussetzung ist ungenügend aufgrund der zunehmenden Komplexität

Systemdenken: Ergänzung in der Managementausbildung ist geboten. Systemdenken modelliert die Realität anhand kausaler Wirkungskreisläufe

- Lineares Modell zur Ermittlung des Betriebs-Cash Flows

- Kausalkette von Faktioren der Produktionsaktivität - Ursachen beeinflussen über mehrere Stuffen den Betriebs-Cash Flow

- = Zusammenhang unterschiedlich (ungleicher Zusammenhang) - Je mehr hier, desto weniger dort/ je weniger hier, desto mehr dort

+= Zusammhang gleich - Je mer hier, desto mehr hier/ je weniger hier, desto eniger hier

Um Sachverhalte realitätsgetreuer zu erfassen und zu erklären, sind kausale Wirkungskreisläufe notwendig 

+= gleicher Zusammenhang - je mehr desto mehr/ je weniger desto weniger

-= ungleicher Zusammenhnag - je mehr desto weniger/ je weniger desto mehr 

R= Reinforcing feedback loop (wenn am Schluss ein + dasteht, verstärkt sich selbst, ist positiv)

B= Balancing feedback loop (Gegeneil: verstärke sich nicht selbst, sind negativ, wenn am Schluss ein - dasteht)

Variable

- quantifizierbare, messbare Grösse; benötigt Masseinheit

Bsp. Umsatz; Einheit: CHF/Jahr

Kausale Beziehung zwischen zwei realen Variablen

- Kausale Beziehung zwischen zwei Veraiblen. Wird durch Pfeil dargestellt

- Richtung der Kausalität wird durch Polarität ausgedrückt

Polaritäten

- gleichgerichtete Veränderungen (je mehr desto mehr, je weniger desto weniger) +; pos. Polarität

- entgegengerichtete Veränderunng (je weniger desto mehr, je mehr desto weniger) -; neg. Polarität

Wirkungskreislauf

- eine in sich geschlossene Kette von Ursachen und Wirkungen 

- Selbstverstärkend (R) Reinforcing; verstärkt Verädnerungen selbstständig 

- Selbstdämpfend (B) Balancing; Verädnerungen werden über die Zeit reduziert

- Gestaltung 

eines Institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfülltung überlegbens- und entwicklungsfähig zu erhalten 

- Lenkung 

durch das Bestimmen von einzelnen Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente

- Entwicklung

teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutiorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen

Umweltsphären 

- Gesellschaft

- Natur

- Technologie

- Wirtschaft

Anspruchsgruppen/Stakeholder

- Konkurrenz

- Kapitalgeber

- Kunden 

- Mitarbeiter

- Öffentlichkeit NGOS

- Staat 

- Lieferanten 

Ordnungsmomente

- Strategie

- Strukturen

- Kultur

Prozesse

- Managementprozess (MBO)

- Geschäftsprozesse (Aquise)

- Unterstützungsprozesse (HR, Infrastruktur)

Interaktionsgruppen

- Ressourcen 

- Normen und Werte

- Anliegen und Interessen 

Entwicklungsmodi

- Erneuerung 

- Optimierung