Controlling
Controlling and Business Accounting
Controlling and Business Accounting
Kartei Details
| Karten | 22 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 27.05.2016 / 19.12.2019 |
| Weblink |
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Unternehmensziele
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- Erfolgspotential
- Erfolg
- Liquidität
Erfolgspotential
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- Wettbewerbsvorteile (Kostenführer, Differenzierer)
- Strategisches Ziel
Erfolg
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- Angemessene Verzinsung des investierten Kapitals
- EBIT, ROI, ROCE, EVA
- Operatives Ziel
Liquidität
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- Jederzeitige Zahlungsfähigkeit
- Cashflow
- Finanzwirtschaftliches Ziel
Strategische Steuerung
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- Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
- -> Strategische Planung
Operative Steuerung
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- Bildung von Verantwortungsbereichen (Responsibility Center):
- Cost Center
- Revenue Center
- Profit Center
- Investment Center
- -> Operative Performancemessung
Zwecke des Controllings
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- Entscheidungsfundierung
- Verhaltenssteuerung
Entscheidungsfundierung
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- Beeinflussung eigener Entscheidungen
- Einpersonenkontext (keine Zielkonflikte, keine Informationsasymmetrien)
Verhaltenssteuerung
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- Beeinflussung fremder Entscheidungen
- Mehrpersonenkontext (Zielkonflikte, Informationsasymmetrien)
Informationsdreieck
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- Informationsangebot
- Informationsnachfrage
- Informationsbedarf
Controlling als Funktion
- Controlling ist Teil des Managementsprozesses
- Teilaufgaben aus dem Managementprozess:
- Planungsaufgaben
- Kontrollaufgaben
- Informationsaufgaben
Controlling als Institution
- Controlling als Serviceleistung für das Management
- Führungsunterstützung durch Controlling:
- Entlastung und Beratung des Managements
- Steuerung der Planungsprozesse/Kontrollprozess
- Informationsversorgung
Strategisches Controlling (Ziele und Aufgaben)
- Zielgrößen: Erfolgspotential, Chancen/Risiken, Stärlen/Schwächen, primär qualitativ
- Planungsebene: strategische Planung
- Zeithorizont: mittel- und langfristig
- Fokus: Umwelt & Unternehmen
- "Richtigen Dinge tun"
Operatives Controlling
- Zielgrößen: Erfolg und Liquidität, Aus- /Einzahlungen, Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen, primär monetär
- Planungsebene: operative Planung
- Zeithorizont: kurzfristig
- Fokus: primär Unternehmen
- "Dinge richtig tun"
Verfahren der Budgetplanung
- Top-down-Planung
- Gegenstromverfahren
- Bottom-up-Planung
Top-Down-Planung
- Top Management -> Planvorgaben -> unteres/mittleres Management
- + klare Orientierung
- + schnell
- - wenig Know-how Einbezug der Mitarbeiter
- - mangelnde Motivation
Gegenstromverfahren
- Top Management <-> Vergabe von Planeckwerten, Detailplanung und Information <-> Unteres/mittleres Management
Bottom-up-Planung
- Top Management <- Planung und Information über die Ergebnisse <- unteres/mittleres Management
- gegenläufige Vorteile/Nachteile zur Top-Down-Planung
Funktionen der Budgetierung
- Vorgabefunktion (Vorgabe oder Vereinbarung von Zielen)
- Koordinationsfunktion (Abstimmung der Handlungen dezenetraler Entscheidungsträger auf das unternehmerische Oberziel)
- Allokationsfunktion (Zuweisung von Ressourcen zur Erfüllung der Aufgaben)
- Kontrollfunktion (Vergleich von Plan- bzw. Soll.- und Istwerten, Analyse der Abweichungen)
- Motivationsfunktion (Motivationswirkung von Zielen, Grundlage für variable Vergütung)
Kritik an der traditionellen Budgetierung
- Etatdenken und Ressortegoismus werden gefördert
- Kurzfristdenken dominiert (Budgeteinhaltung)
- mangelnde Verknüpfung mit der strategischen Planung
- unwirtschaftlich: zu hoher Aufwand
- keine Berücksichtigung nicht-finanzieller Faktoren
Beyond Budgeting
- Verzicht auf die traditionelle Budgetierung
- Stattdessen Anwendung von 12 Prinzipien z.B.:
- Empowerment
- Orientierung am besten Wettbewerber
- Vergütung nach relativer Performance zum Wettbewerb
Better Budgeting
Nicht Verzicht, sondern Verbesserung der traditionellen Budgetierung
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