BWL

stellt schaubildartig die Hierarchiestrukturen dar.

⇒ Prinzip der Einheit der Auftragserteilung: Jede Organisationseinheit hat nur eine einzige unmittelbar vorgesetzte Organisationseinheit.

⇒ Vorteil: einfache und übersichtliche Beziehungsstrukturen.

⇒ Nachteil: langer Dienstweg und eine starke Belastung der oberen Stellen.

⇒ Lösung: Fayol-Brücken.

⇒ Prinzip des kürzesten Weges: Eine Organisationseinheit ist mindestens zwei übergeordneten Einheiten unterstellt.

⇒ Vorteil: direkte Weisungswege und Betonung der Fachautorität sowie Spezialisierung durch Funktionsteilung.

⇒ Nachteil: mangelnde Abgrenzung von Zuständigkeiten, Weisungen und Leistungsverantwortung.

⇒ Einzelnen Stellen der Linie werden Stabsstellen zugeordnet.

⇒ Unterstützung der zugeordnete Stelle

⇒ nur Beratungsbefugnis.

⇒ Vorteil: Entlastung der jeweiligen Linienstellen.

⇒ Nachteil: faktische Macht, Trennung von Sach- und Führungskompetenz.

⇒ Funktionale Organisation,

⇒ Sparten- (Geschäftsbereichs) Organisation,

⇒ Matrixorganisation,

⇒ Management-Holding.

Zentralisierung der Aufgaben auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichartigen Funktionen

⇒ Leitung nach dem Einliniensystem mit Stabsstellen.

⇒ Eignet sich für Unternehmen mit homogenem Leistungsprogramm und stabilen Absatzmärkten.

⇒ erlaubt die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen.

⇒ Es können jedoch Reibungsverluste aus Ressortegoismen entstehen.

Zentralisierung von Produkten, Kunden oder Regionen auf der zweiten Hierarchieebene.

⇒ Leitung nach dem Einliniensystem mit Stabsstellen.

⇒ Die Unternehmensleitung übernimmt strategische Entscheidungen

⇒ Entscheidungsverantwortung liegt bei den Spartenleitern.

⇒ Profit-Centers: Erträge aus Leistungen für externe Kunden (Gewinnverantwortung).

⇒ Service-Centers: Leistungen für interne Kunden (Kostenverantwortung).

Jeder Spartenleiter versucht, einen möglichst großen Teil der begrenzten (Investitions-) Mittel zu erlangen.

Koordinierung eines innerbetrieblichen Güter- und Leistungsaustauschs zwischen den Sparten nach dem marktwirtschaftlichen Prinzip durch Preise.

⇒ Koordinierung rechtlich selbstständiger Geschäftsbereiche (Sparten) durch eine ” geschäftsführende Holding“(Konzernobergesellschaft).

⇒ Eigentliche Geschäftstätigkeit und operative Verantwortung liegt bei den Tochtergesellschaften.

Vorteil:

geringe Zentralisierung

hoher Flexibilitätsgrad

relativ leichte Ein- und Ausgliederung

⇒ Öffentlichkeitsarbeit,

⇒ Investitions- und Finanzierungsstrategien,

⇒ Produkt-Markt-Strategien,

⇒ Konzerncontrolling.

Zuständigkeit der Sparten nur noch für Projekt- bzw. Produktkonzeption.

Selbstständige Funktionsbereiche übernehmen die Abwicklungstätigkeiten (Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsaktivitäten).

große Anpassungsfähigkeit an neue, komplexe Projekte.

beträchtliches Konfliktpotenzial an den Schnittstellen zwischen Sparten und Funktionen.

(Geschäftsprozessmanagement) betreffen Regelungen zur unmittelbaren Ausführung der Arbeitsabläufe.

⇒ Effiziente und menschenwürdige Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen.

⇒ Wesentliche Determinante ist der Einsatz von betrieblichen Informationssystemen (ERP-Systeme).

Ergonomische Arbeitsgestaltung und Arbeitsstrukturierung

⇒ Analyse der menschlichen Beanspruchung am Arbeitsplatz

⇒ Entwicklungen von Verbesserungen zur Verringerung der Arbeitsbelastungen.

⇒ Aktivität: die kleinste Ausführungseinheit im Arbeitsablauf.

⇒ Workflow: die Menge inhaltlich zusammengehörender bzw. nacheinander ablaufender Aktivitäten.

⇒ Geschäftsprozess: setzt sich aus den entsprechenden Workflows zusammen.

CPO

Geschäftsprozesse, Aktivitäten, Workflows

⇒ sollen kosteneffizient (wirtschaftlich) durchgeführt werden,

⇒ sind aus Mitarbeitersicht menschenwürdig und motivierend zu gestalten.

Optimierung der Arbeitsinhalte über Arbeitszerlegung.

⇒ Zerlegen der Arbeit in Teilvorgänge, die von spezialisierten Personen effizient ausgeführt werden können.

⇒ hohe Fluktuations- und Krankenstandsraten, sowie Qualitätsprobleme.

Gegenmaßnahmen sind:

⇒ Job-Enrichment: Aufgabenbereicherung,

⇒ Job-Enlargement: Aufgabenerweiterung,

⇒ Job-Rotation: Aufgabenwechsel.

Integration moderner Produktions,Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien in die Durchführung der Geschäftsprozesse.

Aufbau- und Ablauforganisation, zusammensetzen der Betriebsaktivitäten

⇒ Koordination einzelner Tätigkeiten,

⇒ Entstehen von Synergien,

⇒ Zerlegung der ”Gesamtaufgabe“ in Teilprozesse (organisatorische Differenzierung) einerseits, Zusammenfassung der Teilaufgaben in einer Aufbau- und Ablauforganisation (organisatorische Integration) andererseits.

beschäftigt sich mit dem Aufbau von organisatorischen Potentialen

⇒ Aufstellung einer hierarchischen Struktur von Stellen und Bereichen

⇒ Regelung der zeitlichen, räumlichen und personellen Ausgestaltung der Arbeitsabläufe in den Stellen und Bereichen. ⇒ Bestimmung des prozessualen Geschehens im Unternehmen.

⇒ Aufbau- und Ablaufgestaltung einer bewusst geschaffenen und rationalen Struktur zur Erreichung der unternehmerischen Zielsetzung.

⇒ Bestimmung der sozialen Strukturen im Betrieb: persönliche Ziele, Sympathien und Verhaltensweisen der Mitarbeiter.

⇒ Zeigt sich vor allem in Gruppenbildung (Netzwerken) bzw. den ” informellen Beziehungen“ der Mitarbeiter.

Wirtschaftlichkeit, Flexibilität, Produktqualität, Motivation d.  Arbeiter

die kleinsten organisatorischen Einheiten

Zusammenfassung von Stellen mit ähnlichen oder inhaltlich zusammengehörenden Aufgaben

⇒ Definition der Aufgaben für die Stelleninhaber.

⇒ Vertretbare Aufgabenbelastung.

⇒ Zuweisung von Rechten und Pflichten.

Ausführungsstellen, Leitungsstellen, Stabs – Assistenz- Dienstleistungsstellen

⇒ keine Leitungskompetenz, Leitungsstellen untergeordnet, Besitzen durchaus Entscheidungsbefugnisse.

⇒ Besitzen Weisungs- und Entscheidungsbefugnis gegenüber nachgeordneten Stellen.

⇒ Können wiederum selbst Befehlsempfänger höherer Leitungsstellen sein.

⇒ Unterstützen die Leitungsstellen

⇒ Keine Leitungsbefugnis, kaum Weisungsbefugnis

⇒ Stehen außerhalb der Linienorganisation

Entscheidungsbefugnis, Weisungsbefugnis

verleiht dem Stelleninhaber das Recht, nach innen und außen verbindliche Entscheidungen zu fällen.

⇒ Innenverhältnis: Führungs- oder Leitungskompetenz

⇒ Außenverhältnis: Vertretungsbefugnis

fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnisse.

⇒ Anordnungskompetenz, Richtlinienkompetenz, Sanktionskompetenz

Zentralisation und Dezentralisation

⇒ Konzentration der Aufgaben mit Entscheidungsspielraum auf das Spitzen-Management.

⇒ Delegationskompetenz: Recht, eigene Entscheidungsbefugnisse an untergeordnete Stellen (Mitarbeiter) abzutreten.

⇒ Gefahr der Überforderung der Unternehmensleitung wird versucht durch eine Standardisierung der Entscheidungen (Weisung) zu vermeiden.