BFH

Instrumentalistische Unternehmensethik
• Ethisches Verhalten als Instrument für die Gewinnerzielung
• Ethisches Verhalten soll Imageschäden, Umsatzeinbrüche oder
staatliche Eingriffe verhindern
• Sicherung der längerfristigen Gewinnerzielung durch Verzicht auf
kurzfristige, ethisch zweifelhafte Gewinne

Karitative Unternehmensethik
• Primär: Unternehmerisches Handeln ohne Berücksichtigung
spezieller ethischer Grundsätze.
• Oberstes Ziel ist die unmittelbare Gewinnmaximierung.
• Teile des erzielten Gewinns werden jedoch im Nachhinein für
karitative Zwecke gespendet.

Integrative Unternehmensethik
• Ethische Überlegungen werden von Anfang an und bedingungsfrei
in das unternehmerische Handeln mit einbezogen.
• Konsequente Meidung von fragwürdigen Geschäftsfeldern,
menschlich unwürdigen Arbeitsbedingungen, oder negativen
ökologischen und/oder sozialen Folgen der Produktion.
• Branchen- und ordnungspolitische Mitverantwortung, z. B. durch
die Schaffung von überstaatlichen Sozial- und/oder
Umweltstandards.

Verhaltenskodexfür ein Unternehmen im Umgang mit
Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten, Gesellschaft, Umwelt.
• Ziel: Hilfestellung für Mitarbeitende bei der Bewältigung ethischer
Herausforderungen.
• Richtungsweisend: UN Global Compact mit weltweit mehr als
4600 beteiligten Unternehmen.

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1.    Erarbeitung von neuem strategischen Orientierungswissen
•   Strategieist eine Ausrichtungsfunktion
• Was: „die richtigen Dinge tun“
2.    Steigerung der unternehmerischen Wertschöpfung durch
Kohärenz und Feinabstimmung in Form von Koordination
• Koordination auf der Grundlage der Strategie durch
Strukturen
• Wie: „die Dinge richtig tun“.
3.    Gemeinsamer Sinneshorizont
•   Kultur
• Warum und Wozu: „deshalb die Dinge tun“.

Exkurs: Balanced Scorecard(BSC)
•    Die Balanced Scorecard(BSC) dient als Führungsinstrument zur
Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den
unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse,
Mitarbeiter).
•    Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern und anderen
„unscharfen“ Formulierungen versucht die BSC die Erreichung von
strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von
Maßnahmen umsetzbarzu machen.
•    Im Gegensatz zu   klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC
den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren.

1. Finanzielle Perspektive:
•    Zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserungbeiträgt.
•    Kennzahlen sind z. B. die erzielte Eigenkapitalrendite,
Kosten pro Stück, Umsatz pro Vertriebsbeauftragtem
•    Die finanziellen Kennzahlen nehmen eine Doppelrolle ein:
• Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer
Strategie erwartet wird.
• Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen
Perspektiven der Balanced Scorecard.

2. Kundenperspektive:
•    Reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf  die
Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte.
•    Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen,
Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.
•    Kennzahlen sind z. B. Kundenzufriedenheit oder Zeit zwischen
Kundenanfrage und Antwort.

3. Prozessperspektive:
•    Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse
abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der
finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen.
•    Hierbei ist eine Darstellung der kompletten Wertschöpfungskette
hilfreich.
•    Kennzahlen sind z. B. Prozessqualität oder Prozessdurchlaufzeit.

4. Lern- und Entwicklungsperspektive:
•    Die Kennzahlen beschreiben die Infrastruktur, die notwendig ist,
um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen, z. B.
Fluktuation von Leistungsträgern oder Umsatzverhältnis neuer
Produkte zu alten Produkten.
•    Die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft wird von
Kaplan und Norton besonders betont.
•    Drei Hauptkategorien werden hierbei unterschieden: Qualifizierung
von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie
Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern.

•    Die BSC ermöglicht, die Strategie zu operationalisieren,
darzustellen und zu kommunizieren.
•   Die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen
Unternehmenszielen werden deutlich.
•    Die einfache Struktur ermöglicht eine Komplexitätsreduktion in der
Steuerung.
•    Die BSC bezieht neben monetären Zielen auch nichtmonetäre
Ziele mit ein, was sie zu einem „ganzheitlichen“
Managementsystem macht.

•    Eine BSC birgt die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele
umzusetzen. Auch „schlechte“ Strategien werden professionell
umgesetzt.
•    Es besteht die Gefahr, die BSC mit zu vielen und zu komplexen
Zielen zu überfrachten.
•    Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten
Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der
Kennzahlen kommen −insbesondere, wenn die Vergütung der
Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist.

•    Strukturenschaffen Ordnungund sind meist das Ergebnis
autorisierter Entscheidungen
•    Strukturelle Festlegungen sind z. B.:
-   Organigramm
-   Beschreibungen von Aufgaben und Abläufen
-   Zuweisung von Aufgaben, Zuständigkeiten und
Verantwortlichkeiten
-   Stellenbeschreibungen
-   Reglemente
-   Handbücher (Organisationshandbuch, Qualitätshandbuch)
-   örtliche Festlegung (Bestimmung von Standorten)
-   Informations- und Kommunikationstechnologien

Zentrale Elemente einer Unternehmenskultur sind z. B.:
•    Normen und Werte
•    Einstellungen und Haltungen
•    Geschichten und Mythen zu wichtigen Veränderungen,
Verzweigungen oder gar Bruchstellen in der
Unternehmenshistorie
•    Denk-, Argumentations- und Interpretationsmuster
•    Sprachregelungen
•   kollektive Erwartungen und Hintergrundüberzeugungen

•    Unter einem Prozessverstehet man eine Menge (oder ein
System) von Aufgaben, die in einer mehr oder weniger
standardmässig vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind
(Aufgabenkette) und deren Bewältigung durch den Einsatz von
Informationssystemenmassgeblich unterstützt werden
kann.
•    Alle Wertschöpfungsaktivitäteneiner Unternehmung und die
dazu notwendige Führungsarbeitwerden in Prozessen
erbracht, die sich durch eine bestimmte sachliche und
zeitliche Logik beim Vollzug spezifischer Aufgabenfelder
charakterisieren lassen.

Definition
•    Zwischen den Ordnungsmomentenund den Prozessenim
Unternehmen bestehen Wechselwirkungen.
•    Ordnungsmomente geben dem Alltagsgeschehen eine
kohärente Form.
•    Prozesse werden durch Ordnungsmomente geformt,
strukturiert und ausgerichtet.

Geschäftsprozesse:
Verkörpern den praktischen Vollzug der marktbezogenen Kernaktivitäten
einer Unternehmung, die unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen
ausgerichtet sind.
Unterstützungsprozesse:
Dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner
Dienstleistungen, die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv
und effizient vollzogen werden können.
Managementprozesse:
Umfassen alle grundlegenden Managementaufgaben, die mit der
Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung einer zweckorientierten
soziotechnischen Organisation zu tun haben.

Operativ: bezieht sich auf Aufgaben der unmittelbaren Bewältigung des
Alltagsgeschäfts, insbesondereauf die Effizienz im Umgang mit
knappen Ressourcen.
Strategisch: bezieht sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristige
Zukunftssicherung einer Unternehmung.
Normativ: bezieht sich auf ethische Legitimation der unternehmerischen
Tätigkeit.

•    Prozess sachlogisch zusammenhängender Aktivitäten zur
zielorientierten Gestaltung und Lenkung des Unternehmens.
•    Elemente des Prozesses sind die Managementfunktionen,
die vom Management auf allen Führungsebenen mit
unterschiedlichem Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad
auszuführen sind.
•    Abgrenzung und Benennung der Managementfunktionen
erfolgt in der Literatur nicht einheitlich.

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Traditionelles Management by Objectives(MbO)
•    „Erfinder“: Peter Drucker(1954)
•    Ziel: Präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur
Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems ermöglichen.
•    Mittel: Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar und deutlich
formulieren und die Ergebnisse am Massstabder vorgegebenen
Ziele kontrollieren.
•   Führung durch Zielfestlegung, eher autoritär.
•    Top down-Approachmit klaren, messbaren Zielen.
•   Beinhaltet ausschliesslichden Prozess der Zielfestsetzung.

Management by Exception(MbE)
•    Führung durch Abweichungskontrolleund Eingriff in
Ausnahmefällen
•    Erfordert:
Festlegung von Zielen und Sollwerten bzw. Bestimmung von
Massstäbenzur Bewertung und Auswahl von Erfolgskriterien.
Entwicklung von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle.
Bestimmung des Umfanges der Kontrollinformationen.
Vergleich von Soll und Ist und Durchführung einer Abweichungsanalys

•    Führung durch Aufgabendelegation
•    Erfordert:
Vorhandensein von Stellenbeschreibungen
Bestimmung der Ausnahmefälle
(delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben)
Transparenz des Zielsystems; ausreichende Information der
Mitarbeiter.
Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems.
Abbau von Hierarchien und Hinwendung zur partizipativen Führung.

Die betrieblichen Prozesse sollen durch ein System von
Netzwerken und Regelkreisen selbstregulierendorganisiert
werden.
Ziele:
- Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung
- Verbesserung der Effizienz aller Prozesse
- Qualität, Leistung und Flexibilität des Managements erhöhen

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.Innovationen (Triebkräfte, Innovationsprozess)
Erneuerungwird auch als Innovationbezeichnet.
UnterInnovationen versteht man neue Ideen und Erfindungen,
welche wirtschaftlich umgesetzt werden.
Innovativsind demnach Ideen, welche einen bestimmten Grad an
Neuigkeit aufweisen und zugleich markttauglich sind

Zielmerkmal  Zielausprägungen
(1) Zielsetzungsinstanz  Individuelle/institutionelle Ziele
(2) Zielinhalt  Mengengrössen/Geldgrössen; Sach-/Formalziele
(3) Zielausmass  Begrenzte/unbegrenzte Ziele
(4) Zeitbezug  Kurzfristige/langfristige Ziele
(5) Zielbeziehungen  Zielneutralität/Zielantinomie/Zielkonkurrenz/
Zielkomplementarität
(6) Rangordnung  Oberziele/Zwischenziele/Unterziele

Individuelle Ziele
• von Einzelpersonen verfolgt
• z. B. Arbeitszufriedenheit als Arbeitnehmerziel
Institutionelle Ziele (kollektive Ziele)
• für Institutionen bzw. Unternehmen gesetzt und verfolgt
• z. B. Existenzsicherung des Betriebes

• Angabe der Ziele in Mengeneinheiten(z. B.
Produktionsmenge) oder in Geldeinheiten(z. B. Umsatz)
• Statt absoluter Grössen können auch relative Grössen zur
Zielformulierung herangezogen werden wie
Arbeitsproduktivität(Ausbringungsmenge/Arbeitsstunde)
oder Umsatzrentabilität(Gewinn/Umsatz)
• Für Unternehmen geltende Ziele werden häufig in Sach- und
Formalzieleeingeteil

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•    Leistungsziele
•    Finanzziele
•    Führungs- und Organisationsziele
•    Soziale und ökologische Ziele

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Hinsichtlich des Zielausmasses unterscheidet man zwischen
•    begrenzten Zielen
(z. B. gewünschte Eigenkapitalverzinsung 6%)
•    unbegrenzten Zielen
(z. B. Maximierung der Eigenkapitalverzinsung)

 langfristigen Zielen und
•    kurzfristigen Zielen notwendig

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SMART 
Simpel/Spezifischt
Messbar 
Attraktiv/Akzeptiert 
Realisierbar  
Terminiert 

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• Wertschöpfung ist das originäre Ziel produktiver Tätigkeit.
• Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung:
Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten
• Differenzzwischen dem Wert, der von der Unternehmung an
den Markt abgegebenen Leistung und den von ihr
übernommenen Vorleistungen
• Unternehmen als System untereinander vernetzter
Wertschöpfungsprozessemit dem Ziel der Erzielung einer
bestimmten Leistung.

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Gewicht = Multiplikator

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